台湾宏基集团企业再造案例（范文模版）

第一篇：台湾宏基集团企业再造案例（范文模版）

台湾宏基集团企业再造案例

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第二篇：管理信息系统再造案例

管理信息系统再造案例

管理信息系统再造

1.信息技术应用的“黑洞”

计算机是在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。

根据美国的一项统计，在整个1980年代，美国企业在信息技术应用上投资了10000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率实质上并没有发生变化。在1975—1985年这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为它们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。

另据我国有关方面调查，1980年代，我国企业在应用MRPⅡ系统方面已投资超过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。在当前全球企业对其投资已超出其他资本投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。

信息技术应用没有释放其潜能有两个原因。原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地进行修改完善，以便得到高一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。原因之二，在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作程序不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为改变计算

机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活。信息技术应用根本达不到预期想象的效果。

2.传统管理信息系统瓦解的必然性

（1）在传统企业运作过程中，价值链实体的物流、资金流，特别是信息的流动均受到时空限制，因此参与价值链条增值活动的供应商和分销商日益增多，拉长了生产和消费之间的中间链条，也造成了交易成本的增加和缺乏个性的“批量化产品”。而基于网络和信息技术的现代管理信息系统削减了生产和消费之间的冗余环节，价值链缩短并虚化，交易成本降低，交易效率明显提升。

（2）在传统商务信息交流中管理层的层次较多，管理成本较高而效率低下，导致对客户需求及市场变化的反应迟钝。现代管理信息系统使信息交流不再受时空限制，企业内部的设计、采购、制造和销售部门之间信息沟通顺畅，界限变得模糊而具柔性，从而降低管理成本，提高对市场的响应速度。

（3）传统企业的信息处理系统实际上是企业组织管理信息系统的各个功能子系统的简单拼接，缺乏各子系统之间的横向交流和信息共享，造成事实上的“信息孤岛”，信息技术与信息系统只是产生价值的辅助因素，其本身不是价值的来源。在采用了现代信息系统后，使各功能子系统的信息在整个企业管理系统中实现无障碍交流与共享，形成“信息大陆”，发挥使各子系统实现信息对接的平台作用，信息资源通过聚合、组织、选择、合成和分配后创造新的价值。

3.管理信息系统的重新规划

目标规划之一：消除信息孤岛

1990年代末的互联网热潮使企业更加关注投资完成的企业信息管理系统，也就是ERP系统，几乎所有的应用目标都会被纳入到ERP的概念之中。无论这种现象的结果如何，至少企业已普遍认识到要集成原来独立开发的小系统、整合企业的信息资源是多么困难的事情。

许多可以共享的数据因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护，数据之间的检查也需要靠人工进行。生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，也增加了系统内的数据错误。就好像一个人虽然有大脑，却又聋又哑，极不便于沟通。

这些独立开发的系统因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义却非常重要。我们发现现在企业投资整合的ERP系统，首要的目标便是要整合这些小系统，消除信息孤岛现象。否则，企业在人力、物力上都将不堪重负。

目标规划之二：调整业务流程

企业的业务流程体现在决策体系和执行体系两个层面上，这两个层面的结合点的结构实际上便是业务流程的形态，而实现业务流程顺畅的关键因素便是信息传递、储存和处理。

在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物，这些管理要素都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。

电脑系统的进入开始提升业务流程的效率，但在信息系统进入企业的早期往往是使用孤立开发的小系统，企业的业务流程便因电脑系统的存在而发生变化，其设置因电脑使用状况而改变，部门的职能权限也因此出现混乱，比较典型的是把现场发生的作业，通过纸张等形式交给负责电脑数据录入的其他部门或专职部门来完成。当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际情况也发生脱节。

因此，企业便会通过导入ERP系统，渐进地调整业务流程，把各科室的责任重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效地运作。

目标规划之三：加快响应速度

“物竞天择、适者生存”的规律在企业间的竞争中同样成立，信息技术的发展使企业对市场的响应速度也成了重要的竞争因素，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。倒回去40年，企业的合作还在萌芽之中，独立性更强，往往是自己生产自己开拓市场，以销售预测为目标的生产现象普遍存在，生产出来的东西都会放入货仓，然后才进入市场。

市场竞争的加剧使许多需求预测变得不准确可行，信息技术已经改变了这种供应模式，更快捷的市场机制被建立了起来，直接面向最终客户的Dell模式成为信息时代独特的成功案例。企业建立互动式网站来获得客户最新需求信息，客户的满意度成为企业不得不关心的运行指标，生产能力的发挥转变成以客户需求为导向，转得不快便会被淘汰出局。

在这样的背景下，企业的信息系统不仅仅要管理内部的生产资源、人力资源，还要具备快速响应客户要求来调整生产的能力。企业生产的复杂性对于企业信息管理系统永远是巨大的挑战，加快响应速度意味着需要更多的数据、更好的算法，这样才能得到可以执行的计划。因此，我们

看到企业ERP系统的运行目标，不仅仅是搞清楚库存，算清楚物料。关键之处还在于要充分发挥系统的数据处理能力，更快速地进行物料、生产计划等方面的平衡分析，早日发现可能存在的问题，提高业务响应速度。

目标规划之四：降低周转在库

经济节奏加快之后，企业改变了原来为满足市场需要而进行生产的做法，企业间的合作增加，更多以按订单生产的原则进行运营。最为彻底的做法是Dell公司直接面对消费者的订单来组织最具柔性的生产，在Dell公司，甚至没有成品的库存，哪怕一台电脑也是在获得订单的情况下才安排生产的。信息技术把处于供应链上的企业更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存都被压缩了下来，生产周期加快的结果自然使周转在库下降，而储备原始材料的风险就显然要比储备中间产品的风险小。因此，我们要看到降低周转在库并不是单纯发生在一个企业的事，而是直接影响到供应链上的所有企业。

在企业采用MRPⅡ或ERP系统后，都会根据订单情况来计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、产成品的在库、替代品的情况、工程变更下的材料需求和企业的生产能力，这种经过严密计算的物料需求表，更能反映企业的实际需求。原来要采用预测的思路订购的原材料，可以通过进行原材料的分期采购策略来降低库存，对于采购时间长的物料进行提前采购，本地提供或采购周期短的物料则延迟到出货计划比较落实的时间再进行采购。

在物料管理上则可以根据材料的价值、用量推行ABC管理法，分析物料的价值、替代可能性。重点物料精细管理，一般物料则粗放管理，以此来实现物料管理的精细化，提高物料的利用率。

目标规划之五：提高生产效率

企业提高生产效率的有效方法主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力，把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大，减少工序间的物料等待时间，减少不必要的出入仓时间等。企业的MRPⅡ或ERP系统包含了许多围绕产能的计划工具，包括主生产计划（MPS）、瓶颈能力计划（RCCP）、细能力计划（CRP）等。而在生产前还需要各种资源的协调配合，如果没有考虑到物料的齐套状况，在领料的时候才发现物料不足，也会导致生产线的停工待料。因此，更多的系统已经注意到提供包括物料在库的齐套分析、齐套预测分析的工具，对生产能力和物料状况进行综合分析，来保证生产的畅顺，达到提高生产效率的目的。

生产能力的充分发挥是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用时，其盈利能力也才得到最大的发挥。生产计划衔接的不好，便会增加物料出入仓的次数，导致生产的不稳定。在投入MRPⅡ或ERP系统后，期望在生产计划的编排上有更精细的结果，使工序间的产能相互配合，从而提高生产率。

目标规划之六：加强成本管理

企业成本管理的精细程度可以充分反映企业生产管理水平，但真正进行精细的成本管理，在没有信息系统的时候难度是很大的，需要设计出严密的统计系统，安排许多人手进行统计工作。企业规模不大时，成本会计显得没有必要，规模扩大后又是沉重的负担，许多企业的成本会计还停留在摊分的水平上。

MRPⅡ或ERP系统强调为企业提供闭环的管理系统，每个生产工序都来自于系统，而且要进行结算报告，以便跟踪计划的完成。在这些环节中增加工时的统计，便能比较方便地为企业准备出进行成本管理的数据。因此，可以为企业设定出更高的成本管理目标。

更精确的品质分析、成本分析、损耗率分析，无疑能为企业提供更多的决策信息，消除生产加工中存在的跑、冒、滴、漏的损失。成本分析是企业进行价值工程分析的基础，通过价值工程的分析更能看出企业各个工序对生产的总贡献，进而使企业拥有调整工序的依据。

案例思考

案例提出对管理信息系统进行重新规划，规划的目标包括消除信息孤岛、调整业务流程、加快响应速度、降低周转在库、提高生产效率、加强成本管理，你认为该如何达到这些目标？

第三篇：企业再造读后感

企业再造读后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，是时候静下心来好好写写读后感了。你想好怎么写读后感了吗？以下是小编精心整理的企业再造读后感范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。

美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”ibm公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。

企业再造又称业务流程再造（简称bpr），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的'束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。

其中，以业务流程重组为核心，企业再造理论提出了以下的要求：

第一、对原有的思维模式发出挑战，从思想上跳出原有的边框，即省去不必要的业务流程而不拘泥于原有的管理思想下过细的组织体系。同时，将金字塔形的管理层次改为扁平式的管理。

第二、对原有事务进行彻底改造。这需要企业从头做起，进行脱胎换骨的改造，包括对管理理念、思维模式、组织战略、结构、行为方式等方面进行全方位、相互关联的变革。

第三、以取得经营业绩的改进为目标，即要取得“戏剧性飞跃”，而不是以前的渐进提高和边际进步。

其次，“企业再造”提出了三条基本的指导思想：

一、以顾客为中心。

传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

二、以员工为中心。

“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

三、以效率和效益为中心。

另外，钱皮和哈默还在书中详细阐述了“再造”的程序——经营管理合理化。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

企业再造理论在指导美国企业变革过程中起到了重要作用，让人们认识到了企业再造理论的巨大威力。同样面临全球化挑战的各国政府组织，也极力地试图通过政府变革以跟上时代的步伐。美国率先将流程再造引入政府管理，实施“政府再造”，再次引发了公共管理的巨大变革。各国政府依托电子信息技术，大力建设各种政府官网，发展电子政务系统。这些举措逐步实现了政府转型，一方面提高了行政效率和民众满意度，另一方面大大节约了行政开支。在这一转型过程中，流程再造对于政府的改革同样发挥着巨大的指导作用。

但在较长实践的实践之后，企业再造理论也面临自身无法克服的问题。企业再造理论试图通过流程再造来突破分工的束缚，但这并不能消除分工。对企业而言，企业是一个由不同部分组合起来的整体，彼此承担着不同的功能与任务，分工合作对于企业来说是不可能避免的。实际上的流程再造更多的是将纵向分工变成横向分工、缩小了纵向分工的层级而已。同时，企业再造是一个整体性的改造，需要对企业的宏观及微观环节都进行系统性地再造，对于企业管理层和决策层的勇气和魄力及专业要求都提出了很高的要求。由于以上原因，虽然企业再造在波音、ibm等大型企业取得了骄人的成绩，但在许多中小型公司的成功率却并不高。

但不管怎样，哈默和钱皮创造的企业再造理论对于新时期企业改革都具有重要的指导意义。就如同泰勒等人所提出的一系列曾经被奉为真理的管理理论都在后面的实践中被证明存在许多不足，企业再造理论尽管存在一些其本身不能完全克服的问题，但这也是促进管理理论不断取得进步的动力，不能因此就否定其科学性与重要性。

第四篇：台湾昌源企业股份集团公司简介

台湾昌源企业股份集团公司简介

总部大楼

台湾昌源企业集团成立于1946年，六十多年来，我集团公司从中、小型的农庄，逐步发展壮大成现在的集科研、种植、开发、生产、加工到产成品的大型企业集团。公司累计资本已达668亿美元，又有28

万多员工，没事台湾综合性开发的大型企业。

集团公司总部设立在台湾高雄市，一幢建筑面积18万多平方米的公司大厦，标志着集团公司拥有雄厚的经济实力和现代化的企业管理以及高科技的竞争机制体系。公司下设五十多家子公司，遍布全世界各大洲。在美、英、法、日、意、韩、俄罗斯、加拿大、比利时、瑞士、西班牙及东南亚等24个国家和地区都有台湾昌源子公司。

随着大陆对台的开放，近几年来我集团公司瞄准了大陆市场，已先后在内蒙、新疆、山东、河北、河南、湖南、湖北等省合资成立了十多个企业。最近经公司董事会决定，再投入十亿美元专项资金来大陆投资开发。

我集团公司现开发有以下业务：机械加工、房地产业务、农业种植开发、畜牧业卡发、药材开发、保健品研发、食品保鲜系列研发、矿产业开发以及国家特许的新项目、新产品的研发。

我公司一贯坚持“以人为本、信誉至上”的原则，实实在在做人，诚诚恳恳为业，真诚相邀各界志士同仁，共创辉煌，为创造一个美好的明天共同努力。

第五篇：企业再造案例 ,企业转型升级培训师 -钟灵山

企业转型与顶层设计 【课程背景】

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 为什么有的企业做不大，做不长? 为什么有的企业今朝像“巨人”，明朝却不见人? 为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌? 中小企业在度过早期的快速增长期后，管理就开始出现问题，企业就再也发展不下去，陷入了增长停

滞的泥潭中，甚至有忽然之间轰然倒塌的可能，最终能够持续保持高速成长并成为“航母级”的企业寥蓼无几。

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 “中小企业如何突破成长中遭遇的发展瓶颈?”“ 怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手?”是中国的众多中小企业领袖们一直期待解答的难题。企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从

后往前看”的全新方式进行顶层设计。

【课程目标】

 我们给出一张企业转型与升级的“地图”，从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型

等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强。

【标准课时】:12小时/02天

【授课对象】: 企业董事长, 总经理,【授课讲师】:钟灵山 先生

【课程大纲】:

第一讲 危机：中国企业的顶层设计严重缺失

一 , 对环境变化不敏感，缺乏危机意识

1、越成功的企业，往往越固执

2、管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

3、固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

4、视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局

二 , 顶层设计缺失导致企业战略模糊

1、误把 “想法”和 “梦想”当战略

2、企业战略缺失的４大表象

3、很多人都习惯于 “从前往后看”

三 , 顶层设计不到位导致公司转型失败

1、转型失败的企业有８大共性

2、公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

3、把握不好企业发展的“火候”是不行的第二讲 : 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

一 , 什么是顶层设计 ?

1、顶层设计，就是系统规划

2、顶层设计的６个宏观要素

二 , 把握企业成功转型的基本逻辑

1、打造智慧型企业：企业转型的终极目标

2、企业转型是有先后顺序的3、企业家转型是公司转型的源动力

4、树立员工利益至上的企业理念

5、没有满意的员工，就没有满意的客户

第三讲 起点：企业转型从企业家转型入手

一 , 高瞻远瞩：未来１０年的经济环境

1、经济总体增速放缓已成必然

2、市场正从商品经济转向产品经济

3、小众化消费时代已经来临

4、中产阶级将成为主流消费群体

5、低成本战略将难以为继

6、企业员工将以“８０后”“９０后”为主体

二 , 企业家转型的１０个方面

1、指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”

2、经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”

3、经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”

4、经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”

5、企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”

6、领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”

7、决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”

8、管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”

9、关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”

10、工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”

第四讲 : 核心：战略转型是企业转型的关键

一 , 战略转型到底意味着什么？

1、确保领先竞争对手半步

2、找到新的业绩增长点

3、设计创新的商业模式

4、重塑品牌定位和价值诉求

5、要想提高利润，首先提高成本

二 , 战略规划：清晰定位，系统制胜

1、战略规划的“四项基本原则”

2、战略规划是一套内外沟通的文件

3、战略规划以提高组织智商为目的4、组织架构必须为战略目标服务

三 , 中国企业战略转型的７种途径

1、延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸

2、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

3、聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

4、兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

5、升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主

6、差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

7、特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险

四 ,企业战略转型成功的两大标志

1、化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

2、真正理解分配才是第一生产力

第五讲 :配套：企业转型需要管理体系的全面升级

一, 管理升级必须落实到各个职能部门

1、人力资源部门与财务部门

2、采购部门与研发部门

3、销售部门与市场部门

4、生产部门与质量部门

二 , 用系统的员工培训体系为转型做支撑

1、警惕 “浅思维”培训误导员工心态

2、健全适合企业特征的培训体系

第六讲 :沉淀：文化转型，打造智慧型企业

一 , 变口号文化为行为文化

1、理解企业文化的内涵

2、把理念落实到行为，才是文化

二 , 创建激发员工创新热情的宽松环境

1、创新必须有高额的回报

2、员工迫切需要的是 “跨界学习”

3、从压力式管理到动力式管理

三 , 努力摆脱官场文化的深刻影响

1、不搞 “一把手”政治

2、“执行力”不等于高压政策

3、淡化 “权力意识”

4、避免短期机会导向

5、凡事不能 “一刀切”

6、允许员工犯错，但不允许撒谎

反对口号文化，根除空谈弊病

钟灵山老师

本元管理专家，专注组织系统安人共赢

 中国企业成长战略研究专家、 管理哲学与商业伦理传播专家、 中国传统企业文化研究专家、 真道学院院长

 本元文化传播人, 本元管理系统创造者. 本元文化国际传播中心总干事

 第八届中国工信部企业教育百强大会“十佳培训师”

 2013年全球500强企业商学院最认可的TOP100培训专家. 北京师范大学研究生院管理专业毕业

 清华大学深圳研究院特约培训专家；

 钟老师在经营企业之余潜心研究中西方管理经典，求真务实，追本溯源，并形成独特的诠释风格，开创“本元管理”的管理体系。

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