顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力

第一篇：顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力

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顾建党重塑企业文化再造可持续发展能力

菲尼克斯总裁顾建党

企业做大靠规模，企业做强靠技术，而企业做长靠文化。企业文化已经成为企业软实力的主要表现，对于企业的可持续发展尤为关键。

作为已经扎根中国20年的跨国公司，菲尼克斯已经树立了100%本土员工、100%本土管理的企业文化标签，并在此基础上形成了独树一帜的外部形象。随着公司本土运营、全球思维的架构建立，一个面向未来的企业文化再提升成为一种必须。

这不是对过去的全面否定，而是一种扬弃，是一种在继承优秀基因基础上的文化重塑。菲尼克斯总裁顾建党近日在接受《中国企业报》记者采访时表示，一个组织的文化变革要有足够的勇气去否定自我、超越自我，要放弃过去的荣耀、对过去成就的迷恋，而保留并坚守其中最核心的驱动力量。

放下才能够站起来 转型能够成功的企业比例一定不高，企业转型要么过去的历史全部被摧毁，要么是新战略变成走马观灯。企业文化不是贴在墙上的，员工真正理解必须要经过一两年的时间。顾建党说。

经济基础决定上层建筑。菲尼克斯重塑企业文化并非凭空而来，而是跟目前面临的经济形势和市场需求做出的慎重抉择。

去年，公司业务出现了前所未有的大幅度下滑，这是一个挫折，也是20年历史上的第一次。企业文化转型成为一种必须，对所有员工来讲，是时候放下过去的荣耀，同时坚守过去的核心原则，重新站起

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来了。顾建党说。

对于一个企业来讲，如果不能把创新的业务和技术转化为有创新力的业务模式，有竞争力的业务组织，那么过去的成功经验就会形成路径依赖，这对未来就是灾难性的。顾建党坚信，因为过去的业务组织很擅长过去的业务产品，而所有的这一切在未来的10年都是不可行的。

顾建党指出，过去的成功表面上得益于中国经济的快速增长，电力行业的迅猛发展以及代表性产品端子的畅销，背后隐藏的核心驱动力量则是公司坚持创新创造、为客户提供最富创造力产品的企业文化。

经历了20年持续发展，不仅中国经济形势出现了回落，电力也难以成为支柱产业，端子的时代也已经结束了。顾建党已经深刻意识到，菲尼克斯必须放下并超越与时间、环境相适应的产品和业务，重新回归创新创造的企业发展本质。

目前，菲尼克斯全面启动了2020战略，力争实现从产品和技术导向到以客户和市场导向的战略性转变，打造器件、系统和解决方案三位一体的立体化业务模式，突破阶段性的发展瓶颈，从而打开菲尼克斯未来十年的增长空间。作为集团的亚洲太平洋地区竞争力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨国公司国家级地区总部。

第一季度我们从2月的负百分之几转换到正，最终在3月底做了6%到7%的增长。全球的经济形势还不是非常好，这已经是一个非常积极的信号。我们希望经过第二季度的冲刺，达到两位数的增长，今年内部目标是整体实现15%到20%的增长。顾建党说。

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信任的驱动力量 信任伙伴是菲尼克斯最为显著、也最见成效的企业文化内核。信任，是菲尼克斯电气的DNA，是菲尼克斯电气的立身之本和可持续发展的基石。

菲尼克斯电气的信任机制是对责任和使命的深刻理解：信任等于责任，更大的信任等于更大的责任。菲尼克斯不是简单地承接生产的转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术和管理，与中国产业和客户需求完美结合的国家级地区总部。信任和责任涵盖了菲尼克斯电气的方方面面。菲尼克斯电气跟社会、客户、员工等都保持着长期荣辱与共的信任关系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面实施的第一年，中国2020战略的序幕由此正式拉开：面积超过30000平方米的三期工程投入使用，作为南京第一家外资物流枢纽的菲尼克斯亚太物流公司正式运营，占地近300亩的全新制造基地和跨国公司地区总部正在建设。目前，菲尼克斯中国已经形成了完整的价值链，涵盖从研发、投资、物流到IT的整套产业链体系。

根据顾建党介绍，2020战略又叫中国战略CS3.0，和菲尼克斯电气集团提出的全球战略CP2.0目标一致。而这一切就是来自相互间的绝对信任。

菲尼克斯的使命与追求即是坚持走菲尼克斯独特的发展道路，立志建设一个独具特色的伟大公司!2020战略就是让公司在过去的本土化发展的基础上，进一步成为一个扎根中国的公司。顾建党告诉《中国企业报》记者。

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据悉，多数外企都将中国作为全球战略的分支，中国战略需要服务于其全球战略，通常由全球战略衍生而来，其中国公司的成功最终要依赖全球战略的成功。因此，很多外资企业中国公司的话语权很小，即使能够提出切合中国本土的发展战略，总部未必能够理解和批准。

菲尼克斯无疑是与众不同的。一个近100%外资的跨国公司却是100%本土员工和 100%本土管理。德国企业与中国文化的兼收并蓄，具有使命感、责任感和主人翁精神的 100% 本土团队构建了菲尼克斯扎根中国的基础。

菲尼克斯电气集团对于中国公司的信任已经得到了回报，菲尼克斯的诸多业务不仅在中国表现不俗，而且承担起了服务整个亚太地区的角色。未来在强大的集团支撑下，菲尼克斯将继续践行本土化的2020战略，并在此基础上走出中国、服务全球。

在菲尼克斯，员工也是伙伴。公司坚守 信任伙伴 的企业文化，倡导友爱和诚信，鼓励沟通与认可。通过搭建开放平台，增强企业凝聚力，支持员工与企业的共同发展。

菲尼克斯所要传达的是公司就像一条船，无论是管理者还是员工，一旦踏上这条船，他们的命运就紧密地联系在一起了，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。

顾建党告诉记者，秉承 培养员工终生就业能力 的理念，菲尼克斯实行面向未来的本土人才战略，以成就员工的终身就业能力为己任，通过专业的人力资源管理体系推动员工能力的提升;根据企业的快速发展和组织优化，创造更多成长机会和空间，为员工提供施展才华的太原家政 www.xiexiebang.com 6tc

平台，推动员工的职业生涯发展，从而有效推动公司的可持续发展。

面向未来的变革管理 从创立之日起，菲尼克斯就将 做优秀的企业公民 作为自己扎根中国的基础，在坚持诚信经营，促进企业和谐发展的同时，将社会责任融入企业文化、发展战略和商业运营中，为推进社会和谐，营造一个更有博爱之心和责任感的社会人文环境做着力所能及的贡献。

任何一个企业都是有灵魂的，包括文化、价值观、信念和自我价值的认同。企业文化的重塑对所有公司员工都是一个煎熬，包括合作伙伴。在这个过程里面，要实现从感性到理性的超越，我希望70%的员工能够实现这个超越，因为100%实现确实很难。顾建党在接受《中国企业报》记者采访时不止一次提到，重塑企业文化是非常痛苦的。顾建党表示，这个团队不是普通意义上的团队，而是有灵魂、有使命的团队。我们是在做有意义的事情，而不仅仅是一个职业，一份工作。就是这样的一份精神在驱动企业的发展。

实际上，在导致去年菲尼克斯业绩出现大幅下滑的诸多原因中，企业文化重塑下的战略转型阵痛带来的负面影响仅次于宏观经济形势。

目前，战略转型已经清晰了，负能量在大幅度减少，正能量在逐步累积。显然，包括企业文化重塑的公司变革已经初见成效。

顾建党深刻意识到，一个组织的变革，如果没有足够的勇气去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其对于菲尼克斯来讲，此前有非常独特的文化、非常强烈的成功意识，如今却不得不放下由于持续成功增长带来的骄傲以及对过去做事方法的一种迷恋。

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过去公司是100%不裁员，这里面有5年、10年、15年老员工，否定自我、超越自我自然比较困难，而未来将是重塑文化和价值观的时期。

顾建党表示，公司将更加关注员工，创造更多面向未来的发展平台与机会;以客户为中心，打破条块分割，进一步优化流程;强化执行力和结果导向，进行公平的面向未来的变革管理。

顾建党透露，菲尼克斯将以市场为导向，高品质产品和服务为基础，本土创新为驱动，通过 自动化成就梦想、战略并购等举措，为客户提供完善的器件、系统和解决方案，并实现50亿以上的规模，最终成为业界最值得信赖的全球和本土品牌!

责任编辑：陈冲

以下内容为繁体版 菲尼克斯總裁顧建黨

企業做大靠規模，企業做強靠技術，而企業做長靠文化。企業文化已經成為企業軟實力的主要表現，對於企業的可持續發展尤為關鍵。

作為已經紮根中國20年的跨國公司，菲尼克斯已經樹立瞭100%本土員工、100%本土管理的企業文化標簽，並在此基礎上形成瞭獨樹一幟的外部形象。隨著公司本土運營、全球思維的架構建立，一個面向未來的企業文化再提升成為一種必須。

這不是對過去的全面否定，而是一種揚棄，是一種在繼承優秀基因基礎上的文化重塑。菲尼克斯總裁顧建黨近日在接受《中國企業報》

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記者采訪時表示，一個組織的文化變革要有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，要放棄過去的榮耀、對過去成就的迷戀，而保留並堅守其中最核心的驅動力量。

放下才能夠站起來 轉型能夠成功的企業比例一定不高，企業轉型要麼過去的歷史全部被摧毀，要麼是新戰略變成走馬觀燈。企業文化不是貼在墻上的，員工真正理解必須要經過一兩年的時間。顧建黨說。

經濟基礎決定上層建築。菲尼克斯重塑企業文化並非憑空而來，而是跟目前面臨的經濟形勢和市場需求做出的慎重抉擇。

去年，公司業務出現瞭前所未有的大幅度下滑，這是一個挫折，也是20年歷史上的第一次。企業文化轉型成為一種必須，對所有員工來講，是時候放下過去的榮耀，同時堅守過去的核心原則，重新站起來瞭。顧建黨說。

對於一個企業來講，如果不能把創新的業務和技術轉化為有創新力的業務模式，有競爭力的業務組織，那麼過去的成功經驗就會形成路徑依賴，這對未來就是災難性的。顧建黨堅信，因為過去的業務組織很擅長過去的業務產品，而所有的這一切在未來的10年都是不可行的。

顧建黨指出，過去的成功表面上得益於中國經濟的快速增長，電力行業的迅猛發展以及代表性產品端子的暢銷，背後隱藏的核心驅動力量則是公司堅持創新創造、為客戶提供最富創造力產品的企業文化。

經歷瞭20年持續發展，不僅中國經濟形勢出現瞭回落，電力也難

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以成為支柱產業，端子的時代也已經結束瞭。顧建黨已經深刻意識到，菲尼克斯必須放下並超越與時間、環境相適應的產品和業務，重新回歸創新創造的企業發展本質。

目前，菲尼克斯全面啟動瞭2020戰略，力爭實現從產品和技術導向到以客戶和市場導向的戰略性轉變，打造器件、系統和解決方案三位一體的立體化業務模式，突破階段性的發展瓶頸，從而打開菲尼克斯未來十年的增長空間。作為集團的亞洲太平洋地區競爭力中心，菲尼克斯目前正在全力打造跨國公司國傢級地區總部。

第一季度我們從2月的負百分之幾轉換到正，最終在3月底做瞭6%到7%的增長。全球的經濟形勢還不是非常好，這已經是一個非常積極的信號。我們希望經過第二季度的沖刺，達到兩位數的增長，今年內部目標是整體實現15%到20%的增長。顧建黨說。

信任的驅動力量 信任夥伴是菲尼克斯最為顯著、也最見成效的企業文化內核。信任，是菲尼克斯電氣的DNA，是菲尼克斯電氣的立身之本和可持續發展的基石。

菲尼克斯電氣的信任機制是對責任和使命的深刻理解：信任等於責任，更大的信任等於更大的責任。菲尼克斯不是簡單地承接生產的轉移，也不是僅限於中國市場的銷售型公司，而是將德國先進技術和管理，與中國產業和客戶需求完美結合的國傢級地區總部。信任和責任涵蓋瞭菲尼克斯電氣的方方面面。菲尼克斯電氣跟社會、客戶、員工等都保持著長期榮辱與共的信任關系。

2013年是菲尼克斯CP2.0全面實施的第一年，中國2020戰略的序

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幕由此正式拉開：面積超過30000平方米的三期工程投入使用，作為南京第一傢外資物流樞紐的菲尼克斯亞太物流公司正式運營，占地近300畝的全新制造基地和跨國公司地區總部正在建設。目前，菲尼克斯中國已經形成瞭完整的價值鏈，涵蓋從研發、投資、物流到IT的整套產業鏈體系。

根據顧建黨介紹，2020戰略又叫中國戰略CS3.0，和菲尼克斯電氣集團提出的全球戰略CP2.0目標一致。而這一切就是來自相互間的絕對信任。

菲尼克斯的使命與追求即是堅持走菲尼克斯獨特的發展道路，立志建設一個獨具特色的偉大公司!2020戰略就是讓公司在過去的本土化發展的基礎上，進一步成為一個紮根中國的公司。顧建黨告訴《中國企業報》記者。

據悉，多數外企都將中國作為全球戰略的分支，中國戰略需要服務於其全球戰略，通常由全球戰略衍生而來，其中國公司的成功最終要依賴全球戰略的成功。因此，很多外資企業中國公司的話語權很小，即使能夠提出切合中國本土的發展戰略，總部未必能夠理解和批準。

菲尼克斯無疑是與眾不同的。一個近100%外資的跨國公司卻是100%本土員工和 100%本土管理。德國企業與中國文化的兼收並蓄，具有使命感、責任感和主人翁精神的 100% 本土團隊構建瞭菲尼克斯紮根中國的基礎。

菲尼克斯電氣集團對於中國公司的信任已經得到瞭回報，菲尼克斯的諸多業務不僅在中國表現不俗，而且承擔起瞭服務整個亞太地區的太原家政 www.xiexiebang.com 6tc

角色。未來在強大的集團支撐下，菲尼克斯將繼續踐行本土化的2020戰略，並在此基礎上走出中國、服務全球。

在菲尼克斯，員工也是夥伴。公司堅守 信任夥伴 的企業文化，倡導友愛和誠信，鼓勵溝通與認可。通過搭建開放平臺，增強企業凝聚力，支持員工與企業的共同發展。

菲尼克斯所要傳達的是公司就像一條船，無論是管理者還是員工，一旦踏上這條船，他們的命運就緊密地聯系在一起瞭，他們有著共同的方向、共同的目的地，船的命運就是所有人的命運。

顧建黨告訴記者，秉承 培養員工終生就業能力 的理念，菲尼克斯實行面向未來的本土人才戰略，以成就員工的終身就業能力為己任，通過專業的人力資源管理體系推動員工能力的提升;根據企業的快速發展和組織優化，創造更多成長機會和空間，為員工提供施展才華的平臺，推動員工的職業生涯發展，從而有效推動公司的可持續發展。

面向未來的變革管理 從創立之日起，菲尼克斯就將 做優秀的企業公民 作為自己紮根中國的基礎，在堅持誠信經營，促進企業和諧發展的同時，將社會責任融入企業文化、發展戰略和商業運營中，為推進社會和諧，營造一個更有博愛之心和責任感的社會人文環境做著力所能及的貢獻。

任何一個企業都是有靈魂的，包括文化、價值觀、信念和自我價值的認同。企業文化的重塑對所有公司員工都是一個煎熬，包括合作夥伴。在這個過程裡面，要實現從感性到理性的超越，我希望70%的員工能夠實現這個超越，因為100%實現確實很難。顧建黨在接受《中

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國企業報》記者采訪時不止一次提到，重塑企業文化是非常痛苦的。顧建黨表示，這個團隊不是普通意義上的團隊，而是有靈魂、有使命的團隊。我們是在做有意義的事情，而不僅僅是一個職業，一份工作。就是這樣的一份精神在驅動企業的發展。

實際上，在導致去年菲尼克斯業績出現大幅下滑的諸多原因中，企業文化重塑下的戰略轉型陣痛帶來的負面影響僅次於宏觀經濟形勢。

目前，戰略轉型已經清晰瞭，負能量在大幅度減少，正能量在逐步累積。顯然，包括企業文化重塑的公司變革已經初見成效。

顧建黨深刻意識到，一個組織的變革，如果沒有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其對於菲尼克斯來講，此前有非常獨特的文化、非常強烈的成功意識，如今卻不得不放下由於持續成功增長帶來的驕傲以及對過去做事方法的一種迷戀。

過去公司是100%不裁員，這裡面有5年、10年、15年老員工，否定自我、超越自我自然比較困難，而未來將是重塑文化和價值觀的時期。

顧建黨表示，公司將更加關註員工，創造更多面向未來的發展平臺與機會;以客戶為中心，打破條塊分割，進一步優化流程;強化執行力和結果導向，進行公平的面向未來的變革管理。

顧建黨透露，菲尼克斯將以市場為導向，高品質產品和服務為基礎，本土創新為驅動，通過 自動化成就夢想、戰略並購等舉措，為客戶提供完善的器件、系統和解決方案，並實現50億以上的規模，最終成為業界最值得信賴的全球和本土品牌!

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責任編輯：陳沖

第二篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

第四篇：基于CRM的企业组织再造与企业文化重塑等二则

基于CRM的企业组织再造与企业文化重塑等二则

[摘 要]CRM虽然形式上是一套软件糸统，却蕴含着客户至上、以信息管理为核心的新型管理理念和操作方式。CRM的实施使企业的关注重心从过去的产品、生产。转向构建以客户为中心的核心竞争力。同时，企业结构、业务流程、企业文化都朝着客户中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。可以说，客户关系管理带来的企业多层面变革，才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机。而经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路。使CRM的实施与应用水到渠成。

[关键词]CRM；组织再造；企业文化；核心竞争力

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2010)05-0024-03

[作者简介]乔晓华，内蒙古财经学院计算机信息管理学院副教授，武汉理工大学产业经济博士生，研究方向为信息管理、电子商务。(内蒙古呼和浩特010051)

经济全球化、电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争力。电子商务不是简单的技术性革新，而是产业结构的调整更新，是一个为体现商务价值而不断完善和调整的过程。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。

一、CRM是构建企业核心竞争力的关键所在企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。其不可替代性和不可模仿性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器，是决定企业成败的关键。在电子商务环境下，企业的核心竞争力还应当重点考虑对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求，不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。

(一)CRM助推企业实现“以客户为中心”的管理策略。CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制，它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道，CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。

这种以客户资产为经营目标的管理策略，主要表现在：1 整合用户信息资源，并在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速、优质的服务，为企业吸引和保持更多的客户。2 建立“以客户为中心”的企业业务流程，以便更有效地管理客户关系。降低企业成本。3，以客户需求来拉动组织变革，根据客户的需求信息进行生产或开展服务，以最大程度地满足客户的需求。(4)及时响应客户需求，把握市场脉搏。总之，通过成功的CRM的辅助，企业将能够把握住核心竞争力。

(二)CRM能充实企业的核心资源，维系企业发展的生命线。企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中，客户信息是其他核心资源发挥作用的重要基础，而CRM正是处理客户信息的最好工具。CRM可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现及时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。CRM系统支持两大营销理念：数据库营销和“一对一”营销，二者皆从宏观和微观两个方面为企业挖掘客户资源做出了贡献。另外，CRM可以实现销售自动化和营销自动化，从这两个方面来看。CRM也可以充实企业的核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源”。

(三)CRM能提升企业的核心能力，井使其持续性提高。CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，在提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性的同时，也提高了企业对其业务活动的管理水平。

CRM系统通过技术上的先进性来保证企业核心竞争力的持续提高。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务，电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上不断获得成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

二、以客户为中心的企业组织再造

企业组织结构是企业为实现既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。现代企业所面临的以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境使得企业组织再造成为必然。企业组织再造工程是以减少成本和加快速度，从而取得竞争优势为直接动力的。

(一)传统企业组织结构存在的问题。一般来说，工业化的成长、市场机制的发展、企业规模的扩大、技术的创新与进步、经营理念的变化等诸多因素均是企业组织结构演变的重要动力。而传统的企业组织结构实际上是适应工业经济发展要求的科层制组织结构。随着网络经济的发展，传统企业组织结构很难适应这种多变的复杂环境，并逐渐暴露出致命的缺陷：1 管理成本居高不下；2 企业内部的信息沟通缺乏效率；3 企业组织结构无法适应外部环境的变化；4 束缚人的创造性。很明显，传统的金字塔式的组织结构已不能满足市场的需要，更难以实现以客户为中心的CRM战略的需要。因此，企业必须对传统的组织结构进行重新调整。减少中间管理层次，扩大管理幅度，使组织结构向扁平化、网络化方向发展。

(二)组织再造与企业组织结构变化趋势。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会。改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高，为适应环境的变化，现代企业的组织结构已呈现出向扁平化、矩阵化、虚拟化和网络化转变的趋势。其中，虚拟化组

织结构创新是适应信息技术与知识经济发展而构建的一种崭新的协作组织形式。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把组织实现目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。网络型组织是一种基于信息技术、知识管理的组织模式，是扁平化、矩阵化以及虚拟化几大趋势融合发展的产物，是一种全新的、现实的组织形式。它以富有活力的节点，超越格栅的管理联结，灵活的动态调适机制，实现市场化并以最优的资源配置方式创造价值。而且，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织成为一种具有很强环境适应性的生态结构。

(三)基于CRM的企业组织设计的原?t与要求。CRM成功地实现组织再造，可以大大提高企业决策的效率。充分调动企业员工的积极性，但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而使其产生抵触。因此，再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题，组织再造必须借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，要以客户为导向，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变。以达到经营管理的突破和跨越。组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心的发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程科学地整合起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。组织再造将创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更关注创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。组织的再造，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性的特点，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调分权与扁平式组织，而且所构建的层级组织要具有可扩展性；强调组织内共享意愿和目标的建立。

三、基于CRM战略的企业文化重塑

企业文化作为推动企业发展的原动力之一，已成为企业核心竞争力不可缺少的构成要素。企业实施客户关系管理，将切实改变企业文化。由于CRM系统的实施，企业重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售、营销和服务人员等开始围绕“以客户为中心”的协调和合作，企业管理流程和机制都将发生巨大变化，这一切又会带来企业文化的改变。在新经济时代，优秀的企业文化建设应树立创新、速度、虚拟、学习和服务的理念，以提升企业管理的软实力和全新打造核心竞争力。

(一)实施与CRM战略相匹配的企业文化。企业文化与CRM战略的实施有着双向的影响和互动关系。一方面，企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件；另一方面，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。因此，成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化作支撑。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。企业要想成功地应用CRM，应对企业文化进行重塑。形成“让客户100％满意”的文化。以往企业“以赢利为唯一目标”的金科玉律，让许多企业为获利而自觉不自觉地损害客户利益，进而损害企业本身的利益，而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，客户在得到100％满意的同时，也使企业获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。关注客户个性需求。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经过渡到感性消费时代，客户的个性化特征日趋明显。企业要想赢得更多的客户，必须实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。“一对一”文化不仅关注客户的个性需求，而且关心的是客户的终身价值。这就要求企业通过识别、追踪、记录客户的个性化需求，与之保持长期的互动关系，从而达到长期赢得客户的目的。将客户资源作为企业最重要的资产。企业中应该提倡并逐渐形成把客户资源作为企业最重要资产的理念，客户是企业发展之本，失去客户就意味着企业丧失了生存的源泉。如果能保留住客户并进而获得忠诚客户，则客户资产将为企业带来长期、持久的效益。当这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先保证客户资产。营造学习型文化，培养“以客户为中心”的团队合作意识。为避免企业内部因“信息孤岛”现象而带来的负面效应，需要在企业上下营造学习型文化，打造学习型组织，加强企业内部员工间及企业员工与客户间的沟通。同时，因企业实施CRM需对企业资源、组织机构、业务流程等全面整合与集成，这将要求企业内部从各部门的多头作战转向团队协作。因而要求培养整个企业的团队合作意识，形成“以客户为中心”的协同合作关系。

(二)基于CRM的企业文化改造。一般来说，基于CRM战略的企业文化改造应该从倡导“客户中心”理念、建立客户导向的经营组织、对员工加强培训等方面着手。由上至下倡导“以客户为中心”的理念。理念建设应将管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化(共同价值观)，真正将该管理理念灌输到企业的每一位职工之中，即要对企业的经营理念进行革命式再造，缔造一个“从客户利益出发”的企业文化体系。建立客户导向的经营组织，传统企业仍以亚当，斯密《国富论》中的分工原则设计企业经营组织，这种设计有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时容易忽略客户的需求，要想成功实施CRM战略，就要“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，要将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，使企业的每一个组织部门均围绕客户来协调运作。建立客户导向型企业组织是实现“客户中心”企业运营目标的制度性保证。因此，CRM团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力。应建立灵活、柔性、合作、共享、快速反应的经营组织，真正实现管理方式、管理文化的变革。加强对企业内部员工的相关培训。建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要每一位员工的配合。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径，培训工作应主要集中在基于

CRM的业务流程思想的形成以及对客户关系价值等的深刻理解上。企业文化的重塑是一个长期的系统工程，而只有当企业建立井实施了与客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。这对脱胎于传统经济体制的我国企业尤为重要。

责任编辑 陈 瑾

基于工作流的企业网络办公自动化系统开发探讨

谭炳菊

[摘 要]本文在简单叙述了区域创新系?y概念的基础上，引入数据包络分析方法(DEA)，将其作为评价区城创新系绕创新效率的定量方法。根据区域创新系统概念，构建区域创新系统创新效率的评价指标体系，并以我国部分省(市区)为例。利用DEA方法对创新投入、产出进行了实证分析，最后对我国部分省市区的相对创新效率进行了评价。

[关键词]办公自动化；oA；系统结构；工作流

[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(20lo)05-0027-03

[作者简介]谭炳菊，沈阳广播电视大学信息工程系讲师，研究方向为计算机网络在管理中的应用。(辽宁沈阳110041)

一、引言

网络技术的飞速发展是推进全球经济发展强有力的工具，信息化程度的高低已经成为衡量一个国家现代化水平和综合国力的重要标志。无论是办公设备公司，还是系统集成公司，都大力推出自己的办公自动化产品：包括办公设备、办公自动化电脑、办公自动化软件。可见，办公自动化中内容庞大，其空间不可小视。各级政府、企业在信息网络上建立正式站点，有些还实现了一些网上业务。但由于各相关单位在信息化建设中的技术差异和经验欠缺，网络应用并未在真正意义上得以实现。相反，不少单位在网络应用的规划建设、管理维护以及安全性方面还停留在较低的水平上，没有发挥现有网络平台的作用。特别是在网络办公自动化系统的应用方面。基本上还停留在起步阶段，没有从系统的高度和层次把握系统的结构和功能，对安全性的要求考虑欠缺，致使真正投入运行的系统较少。本文针对上述问题，首先介绍了办公自动化系统的基本概念，然后分析了网络办公自动化的系统功能需求，最后介绍了办公自动化系统的结构及技术。希望本文能对办公自动化系统开发感兴趣的读者有所启发。

二、企业办公自动化(OA)的基本阐述企业办公自动化(OA)的基本界定。由于计算机的出现，个人的日常工作效率得到了普遍的提高。但是，在需要许多人一起协同工作的现代工作环境中，我们更需要提高整体工作效率，利用网络通讯设备及先进的应用平台。建立一个安全、可靠、开放、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平，实现各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化。增强档案部门有关文书、人事、科技、财务等档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅。最终实现“无纸”办公。办公的过程实际就是文件的初期制作，中期的修改、传递和后期的签订、保存、销毁、存档的过程。那么，随着文件的这一流程，产生了各种各样的设备。随着技术的发展，计算机网络技术的进步，办公自动化网络的建设也得到了大力推广。企业办公自动化(OA)的办公模式选择。办公分两种模式：传统办公模式和网络化办公模式。

传统办公模式：虽然人们已在办公中应用了计算机等网络设备，但仍然还是停留在单机字处理和表格处理的所谓办公自动化的初级阶段。彼此信息的交流和共享，以及团队的协同运作等无法完美地实现，极大地限制了工作的效率。

网络化办公模式：在现有办公自动化系统和大型信息管理系统中，业务流程重组或者文件流转功能都是核心功能。同时我们也认为，办公主要是一个文件流转的过程，所有的办公事务都可以抽象成一个数据库表单。

三、企业网络办公自动化系统的功能需求比较分析

一般来说，网络办公自动化系统应以公文处理各种机关事务管理为核心，同时提供信息通讯与服务等重要功能，因此，典型的网络办公自动化系统应用包括公文管理、督查管理、信息采集与发布、内部请示报告管理、档案管理、会议管理、活动管理、条例条令法规库、内部论坛等应用。另外，办公自动化系统应该与上下级办公自动化系统有平滑的接口。网络办公自动化系统的主要功能需求有： 提供提醒功能是办公自动化系统的基本需求。在一个办公自动化系统中通常包含了多个应用于系统，如发文、收文、信息服务、档案管理、活动安排、会议管理等等，可以将提醒功能作为所有这些办公应用子系统的统一接口，每一个用户通过自己的电子邮件信箱、及时通信、定时提醒、手机短信等等就可以了解到需要处理的工作，而不必经常性地来回检查不同的应用系统，办公自动化应用系统以提醒功能作为统一人口的设计思想，可以大大提高系统用户的友好性和易用性，减少培训的工作量 处理大量的复合文档型的数据信息。办公自动化所处理信息的载体大多是以文件、报表、信函、传真等形式出现，因此，办公自动化系统是典型的文档处理系统。这些区别于传统数据类型的信息，就是“非结构化数据”、“复合文档数据”或“对象数据”。一般认为关系数据库系统适合传统数据类型(结构化信息)的表示和存储，但是，对复合文档数据的处理并非能够完全表达信息和存储效率最高。因此，“文档数据库”或“对象存储”的概念就被引人数据库领域，其目标就是针对新出现的需求，高效率地表达和存储管理“复合文档数据”。当然，传统数据的存储和处理也是办公自动化系统经常不可或缺的。办公自动化系统由于其对复合文档数据的处理要求，必须以文档数据库为核心建立，同时选择性地结合关系数据库。包含大量的工作流应用。工作流就是一组人员为完成其一项业务所进行的所有工作与工作转交(交互)过程。办公自动化应用系统的大多数应用。如公文审批、各类申请等。每一项工作以流程的形式，由发起者(如文件起草人)发起流程，经过本部门以及其他首长、部门的处理(如签署、会签)，最终到达流程的终点(如发出文件、归档入库)。工作流程可以是互相连接、交叉或循环进行的，如一个工作流的终点可能就是另一个工作流的起点，上级部门的发文处理过程结束后引发了下级部门的收文处理过程。工作流程也可以是打破单位界限的，发生于机关与机关的相关单位之间。支持协同工作和移动办公。随着网络技术的发展，异步协作方式如电子邮件、网络论坛等，以及同步协作方式如网络视频会议正在逐渐成为新的工作方式，它们打破了时间、地域的限制，使人们可以随时随地参加到协同工作中去，大大提高了工作效率。所谓的“移动办公”就是提供办公人员在办公室以外的办公手段，他可以从任何地点登录网络，随时访问到办公自动化系统，提高工作效率和减少费用。办公人员还可以选择“离线”工作方式，即将需要处理的信息先下

载到本地终端上，然后切断连接，离线处理信息，工作完毕才再次接通连接将自己的工作结果发出以及再次下载新的待办信息。网络办公自动化系统作为网络应用系统应提供用户协同工作支持和移动办公支持。应有完整的安全性。安全性控制功能成为网络办公自动化系统得以投入使用的先决条件。网络信息系统的安全稳定性自始至终都是十分重要的。是否建立起强大的网络信息安全防范系统，在某种程度上决定着办公自动化系统建设的成败。办公自动化系统的安全性控制要求一般包括防止非法用户侵入、权限控制、存储和传输加密，以及电子签名，这些手段必须足够强大到能够传输、处理和存储绝密信息，方便使用者掌握和利用。网络办公自动化系统采用的主要安全技术有数字签名、防火墙、CA认证(数字证书)、安全数据库技术(SECBASE)、加密传输等。集成其他业务应用系统。一些单位近些年来开发了不少很有价值的业务系统，作为设计科学、合理的办公自动化系统，它必须提供与其他业务系统的接口，能够与现有的业务系统无缝集成。只有充分利用现有业务系统的功能，才能真正提高办公效率。保护以前业务系统研制开发的投资。在企业办公自动化系统实现的主流系统结构不同形式比较的基础上，提出了基于企业工作流的系统架构设计思想，并对各种实现技术进行有效探讨。

四、工作流上的企业网络办公自动化的系统结构及开发技术设计

工作流上的企业网络办公自动化系统现在开发OA的技术主要分为基于C／S结构的应用程序开发，基于B／S结构的动态网页技术两大类。以下将分析这两类技术的各自优缺点：C／S结构系统，是传统开发模式，一般以“数据库”和“客户端”的两层结构实现，也有加入中间件的三层或多层结构，在OA早期是标准的系统模式，但随着计算机技术的发展和网络的发展，它已经无法满足现在的远程网络办公和移动办公，逐渐在被淘汰。B／S结构系统采用动态网页技术，加入OA的开发理念，完全适应网络办公和移动办公需求，也是现代办公自动化系统的首选技术。一般的B／S结构系统都做得比较固定，很多OA系统都具有相同的功能，只是表现手法和操作流程有所不同，代码固化，不利于灵活的OA定制和功能扩展，系统结构比较呆板。合理的基础设计思想是利用工作流系统作为二次开发平台，开发一个底层的通用型OA平台，在此平台下实现OA系统的主要功能模块的底层操作。当针对某个单位或部门开发OA系统时，只需在此基础上稍加修改，定义不同的流程就可以成为一套具有很强针对性的OA系统。当前B／S结构的办公自动化系统的开发，具体技术又有多种选择：J2EE+JSP，JSP技术本身就已具有良好的跨平台性，加上J2EE功能十分强大。但是，J2EE的布置使开发成本显得略高，而且没有良好的安装界面。ASP+IIS，ASP，net+Microsoft可以说是ASP技术的替代技术，是ASP的一大进步。在Microsoft，NET Framework的强大支持下，可以使用C#、VB、Javascript三种语言来编写代码，采用预先编译技术，使得代码安全性加强。另外，还有NET和Framework，PHP+Apache。数据库通常采用Oracle或者SQL sever等关系数据库。工作流系统既有功能强大的商业工作流系统，也有开源的工作流系统可以选择。商业工作流系统价格太高，开发成本过高，开源工作流系统免费，但开发文档不全，开发难度较大。

五、通用型管理模块功能划分

针对这个处于底层的任务模块，它并不需要实际处理某些功能，而是主要负责完成应用层交付的任务和与底层数据库交换数据，所以，它的功能是比较抽象的、一体的和可扩展化的。但还是应将这个模块按不同的功能细分，因为办公系统有些模块，如公文管理系统与公共信息系统，邮件管理系统与办公设备管理系统之间的联系不是那么紧密，甚至可以完全分开。所以，底层管理模块针对于这些情况，主要分为八大功能子模块。公文日常文档管理。公文管理主要负责公文的发送与接受工作，发送流程按照流程定制来完成，所以，还包括流程定制功能。这三大块是OA的核心部分，实现也最为复杂，特别是流程定制功能，是一个非常灵活的模块，它决定了该OA系统的效率和可用性。Email管理。Email管理主要功能是发送与接受内部或公司外部邮件(外部邮件服务器必须支持pop3)，邮件需要存人数据库，以便今后浏览查询。表单处理。表单处理是一个辅助性模块，基本上在其他所有模块都有可能用大它的功能，它主要是实现表单模板的定制，表单的存储、打印等功能。档案管理。档案管理功能是对准备归档的公文或者企业各类合同、协议、文件、指示、资料等的一个合理存储与查阅功能，针对于复杂的分类和查阅权限，实现合理存取，管理的基本功能。人员管理。人员管理功能主要包括：员工资料管理、员工薪资管理、员工考勤管理、员工权限管理、部门机构管理、部门任命管理等等。日程安排。日程安排是办公系统的一个必不可少的辅助功能，可分为个人日程、部门日程，主要需要解决的是日程的基本存储和信息提示。公共信息管理。公共信息包含公司新闻、文档、员工论坛、资料下载等功能，主要是针对所有部门的一个共用系统，该系统可以采用传统模式，如论坛可以采用BBS系统等，底层主要是统一规范，提供基本功能。会议管理。会议对于任何一个公司都是重要的，而会议的形式随着网络的发展也变得多样化起来。除了传统的会议，还有网络会议、视频会议等新型会议方式，使得相隔甚远的人之间也可以有了当面交流的环境。因此，加人多媒体的功能，可以使得会议气氛更贴近传统会议的效果，而且交流也更人性化，同时也可以得到局域网网速的支持。

八大功能子模块都是OA系统的基础，在此之上，可以创建更多的功能和辅助，可以使得OA的定制变得轻松而丰富。

六、结论

伴随着信息化时代的到来，我国信息化建设力度的不断加大，网络办公自动化系统的应用也会越来越广。科学地进行功能需求分析，选择合理的系统结构及关键技术，使系统能真正投入使用，充分发挥其社会及经济效益。必将对促进全国的信息化建设起到极大的推动作用。

责任编辑 熊一坚

第五篇：业务流程再造重塑邮政竞争优势

一、流程再造的基本内涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮提出来的一种全新的管理理论。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、生产流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量。因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

流程再造的目的就是以客户需要为出发点，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行压缩和整合，包括对企业资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的飞跃，最终提高企业的整体竞争力。

信息的整合处理是流程再造成功运作的前提

二、邮政业务流程现存的主要问题

如果运用流程再造理论审视邮政目前的业务流程，则可以明显地看出其中存在的问题。

1．邮政业务开发缺乏整体流程设计的理念

受传统职能部门设置的影响，多数邮政企业往往认为业务开发属于营销（市场开发）部门的事，与其他部门没有多大关系。因此，在业务开发的过程中缺乏整体流程设计思想，市场调查、需求分析、运作体系、监控手段以及售后服务等环环相扣的作业活动被分割在不同的职能部门和生产部门，而且各个部门过分强调部门利益，缺乏对业务开发整体流程的关注，生产运作、财务、人力等相关资源没能有效配合，导致业务开发虎头蛇尾，甚至是中途夭折。

2．业务流程设计缺乏对客户的关注

现有的邮政业务流程不是以客户为中心设计的业务流程，而是为适应既有的组织结构和满足管理的需要而设置的。每一个生产职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定势，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程与市场严重脱节，不可能是方便客户的流程。

3．各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突

邮政企业的业务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，且各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当一部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系。

三、邮政业务流程再造的操作性原则

由于邮政企业业务流程存在上述问题，结合流程再造理论重新设计一个新的业务流程，对提高邮政企业的效率和市场竞争能力是至关重要的。当然，在实施业务流程再造时应明确业务流程再造的基本原则，即以流程为中心的原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。但仅靠这些原则是无法保证流程再造的成功实现，还必须遵循一些至关重要的操作性原则，以避免战术性失误。

1．围绕最终成果而不是工序进行组织，并让利用结果的人进行整个流程设计

在传统的以职能为核心的企业中，流程被分割成独立的任务，流程是隐含的，呈现在企业领导面前的只是一道道明显的工序。多年来形成的围绕工序思考问题的方式和方法以及部门本位主义，容易使企业陷入围绕工序进行再造组织的陷阱。试图变革部门是没有用的，因为部门不负担整个流程的责任。只有变革总的流程，惟用户需求是瞻，从最终成果出发，才能真正的实现流程再造。

此外，让利用结果的人进行整个流程设计，才能加快整个流程的进度。例如某邮政企业针对大用户开发省内的次日递业务，应由市场部与网路运行部门和投递部门共同组织一个流程设计小组一起拜访用户，了解邮件的规格要求，用户对传递时限、投递等方面的要求，三个部门共同设计从接收邮件、处理邮件、运输邮件到投递到户的全部业务流程，从而便于三个部门的相互配合与协作，避免各自为政和互相冲突，加快业务开发的进度。

2．流程在设计阶段就要充分注意各个环节的相互联系

流程再造是一个有机的系统，不像制造一辆汽车，可以把所有的零部件制造好，最后组装起来。邮政业务流程再造要求从一开始各个环节就要相互联系。在进行现有流程分析和流程诊断时，新的流程就已经在设计小组的头脑中成型，而且已经充分考虑到流程的各个环节如何紧密衔接、互相协调配合。

3．从信息源一次性捕捉信息

在以流程为中心的企业里，由于流程面对的是顾客不断变化的要求，就像一个医生面对各式各样的病人，进行哪些种类的体检、获取哪些信息，就靠医生的临时决策了。医生会自己一次性为病人做基本检查，只有特殊的检查才要求病人到别的科室去做。在邮政业务开发的流程中，直接面向顾客的人应了解顾客所有的信息，包括邮件的尺寸、重量、可以接受的价格、时限要求、投递要求，并且综合考虑上述所有的因素之间的联系，重新设计一个让用户满意的流程，而不是由营业部门、网运部门、投递部门各自处理相关信息。业务流程再造疏通邮政服务的“绿色通道”

四、用业务流程再造重塑邮政竞争优势

1．重组组织机构，按客户群设置业务部门

目前，邮政企业的经营部门是按“条块结合”的原则设置的，各专业部门各自为政，缺乏必要的沟通与协作，难以为客户提供“一站式”的组合式邮政服务。因此，按照以客户为中心、以流程为中心的流程设计理念，对邮政业务开发的组织机构进行重新设计。

（1）成立营业分局，设立邮政业务综合柜台（考虑到邮政金融业务的特殊性，金融柜台和其他业务柜台应该分开），为零散客户提供“一站式”的全功能邮政服务，其考核指标以服务质量为主、业务收入为辅。

（2）成立市场部，下设大客户服务部和业务揽收部。大客户服务部以客户经理为主体，为重点客户提供“一人通”的配套、组合式邮政服务；业务揽收部以业务揽收员为主体，为一般的固定用户提供随叫随到的上门服务。其考核指标以重点用户和单位用户的用邮量和业务收入为主。

（3）将各专业部门和投递分局的业务发展职能剥离后重组为后台支持部，根据市场部和营业分局分发的产品定单按照业务流程处理业务，其考核指标以邮政通信服务质量为主。

2．加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，邮政企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。

（1）将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。如可以通过推行客户经理制，选拔和培养客户经理，将邮政企业的邮递类业务、金融类业务、集邮类业务、电子邮政类业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的邮政服务。

（2）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品开发、信息采集、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3．以客户为中心，实现业务流程多样化

在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的质量、时间方面的要求，邮政业务流程再造强调在业务处理上应该具有灵活性。邮政企业可将服务分为四个层次：一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同层次的服务。

4．重整邮政业务流程，建立起为大客户服务的“绿色通道”

构建客户经理制下的综合服务体系，应以经办的基层局所为主体，把现行以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到邮政企业的一个业务人员，就可以得到全部的邮政服务；找到邮政企业的一个局所，也可以得到全部的邮政服务。具体来讲，新的业务流程共分为三大模块；一是直接面向客户的客户经理，为客户提供全方位的服务；二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客户经理分发的产品定单按照业务流程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；三是独立的风险监控部门，分别对前台、后台支持层进行监控。

五、邮政业务流程再造应注意的几个问题

1．一个新的业务流程在应用之前应做可行性试验。因为一个新的流程，不管设计得多么巧妙，总会有疏漏的地方，企业实际比预想的情况要复杂的多。所以，一个新的流程在真正应用前必须做可行性试验。

2．邮政业务流程再造不是万能的，它只是企业流程再造的一小部分，它不可能解决企业所有的问题，这一点，企业领导者必须清楚。

3．邮政业务流程再造是一个持续不断的过程，不是进行一次就终结了，而是要始终坚持流程再造的管理思想，根据环境的变化和企业的实际情况，持续不断地进行流程改进，不断满足用户的需要。

4．流程再造是一种先进的管理理念和管理思想，必须有先进的企业文化做支撑，取得企业全体员工的认同，否则难以取得成功。目前邮政企业尚缺乏先进的企业文化，对流程再造的核心思想缺乏深刻的认识，因此，需要邮政员工不断加强管理理论学习，提高思想认识，确保业务流程再造顺利实施。