零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值（★）

第一篇：零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值

一、银行柜面业务现状

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。

1.柜面业务效率

近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。

2.全面实时的客户信息缺乏

国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。

3.前后台工作划分

国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。本质上延长了柜面处理时间。

4.信息系统支持显不足

近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。

本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。

二、柜面业务流程再造

总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。

1.网点服务流程转变

网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。网点服务流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。

（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。

（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。

（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。

（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。

（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。

（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。

2.前后台业务流程转变

前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。

前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。

后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。

3.电子渠道服务流程转变

与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。

（1）电子服务渠道流程改造重点包括：

◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。

◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。

◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。

（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。

◆整合渠道，实现多渠道的互动。

◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。

4.客户关系管理流程

建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。

建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。

（1）营销流程

* 市场分析

* 制订营销计划

* 研发产品

* 管理市场推广活动

（2）销售流程

* 管理客户分配

* 制订销售目标和执行计划

* 制订大客户销售计划

* 管理商机

* 评估客户经理销售业绩

（3）服务流程

* 受理客户咨询

* 处理客户交易

* 处理客户投诉

* 管理客户满意度

* 保留价值客户

三、IT应用支持

银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。

在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。

这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。

四、实施

在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。

由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。

柜面业务流程再造需要建立相应的银行管理文化和规章制度。流程改造必然会对银行组织结构和职能分工带来调整，对员工的培训和考核机制也需要有全面考虑。

第二篇：浅谈银行网点的业务流程再造

浅谈银行网点的业务流程再造

银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创造活动。随着整体经济和金融业的快速发展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境逐渐雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满足客户融通资金，办理业务等这种简单的产品层面的竞争，为客户提供安全、高效、便利的金融服务显然已经成为银行竞争的关键之所在。

从当前银行网点的实际运营状况进行观察和分析可以发现，当前客户的业务需求和特点越来越复杂化和个性化，个人的服务感受和情绪表达也更加直接和公众化，但是众多网点在发展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心”的服务理念的淡化和经营成本的增加。

一、银行网点业务流程再造的总原则

坚持“以客户为中心”的思想。银行服务属于高接触服务，必须对服务的运营顺序，客户的互动顺序进行明确，注重强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴提供更高品质的服务，提高客户的综合满意度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的发展经验告诉我们，“以客户为中心”的业务流程再造是各商业银行发展的根本方向。

二、银行网点业务流程完善已有成效分析

中国农业银行在长期发展过程中，一直注重对网点和柜台这类直接面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在一定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满意度。

（一）完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户非常好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满意程度，另一方面也能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵宾客户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣传区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心”的基本服务理念，能够促进客户的满意度，为网点经营效益的提升奠定基础。

（二）合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务能力和水平直接决定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并按照工具的实际使用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，减少柜员查找单据或印章所浪费的时间，从而提高业务办理效率。

（三）优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过安排了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满意度和银行整体的业务处理效率。

三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出现在银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务态度、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。

从实际发展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前仍然存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。

通过对各网点的观察可以分析发现，当前网点业务流程和设施方面依然存在的主要问题包括：

（一）自助机具操作仍然繁琐。信息化和简便化应当是当前网点发展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的发展和当前国内互联网金融的快速发展可以表明，一方面，更多的客户会逐步倾向于利用自助式的操作平台和界面直接办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性直接决定了客户的满意度和使用依赖度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作仍然较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差别。

（二）高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的复杂性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此浪费工作时间和无法及时办理完成业务，客户长期抱怨连连。

（三）网点服务效率仍然较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流程不简便等造成了客户不满意外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。

（四）柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行发展迅速，但是客户认知银行业务的重要的渠道仍然是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也仍然是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以控制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大削弱了银行的前台营销推广作用。

（五）高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现能力非常重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生非常高价值的力量，但是当前部分网点的营销能力不见增强，在高端客户的获取和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。

四、银行深化业务流程再造对策

针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善：

（一）利用现有工具和服务，积极缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要积极的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行及时的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，及时的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要积极利用管理科学工程领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满意度。

（二）搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要注意从下面三个方面处理好这方面的问题：（1）搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避免服务能力的浪费，应该合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出高低峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；（2）注意网点提供能力与自助机具、电子银行提供能力的相互补充和替换，根据网点的自身能力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；（3）加强对客户自助服务的引导，以减少对网点和员工服务能力的过度依赖。当前各年龄段客户对于自助设施的使用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅开始根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。

（三）柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其发展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，专门负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。

（四）注重优质用户的获取和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险控制上的成本更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区别对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:（1）借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信用风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能及时提供差异化的营销对策和金融服务；（2）针对优质客户，有必要建立一个专门的优质客户管理信息系统，比如对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比如大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要直接负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。

（五）继续加强客户群体细分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行准确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，采取不同的营销策略，为不同的客户提供差别化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营发展做优、做精、做出特色，增强品牌效应。

五、银行业务流程的价值与意义

（一）业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造成功经验的基础上，从本行实际情况出发，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于使用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满意度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。

（二）业务流程再造是提升服务和营销能力的重要途径。银行基础供应能力越强，业务处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分离后，柜面所承担的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来，有力释放其营销能力，实现“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与交流，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满足客户需求。

（三）业务流程再造是促进内控制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推进集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线”随机分配给后台不同的操作人员，既达到了岗位制约、相互监督的作用，也使传统的“面对面”监督方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后控制转变为事前、事中控制，提高了操作风险管理的有效性。

（四）业务流程再造是运营运营成本的有效手段。银行通过业务流程再造，不仅可以实现各业务系统的有机组合，提高信息科技系统自动处理化工作效率，实现集约化业务运行管理，降低运营成本，实现经营效率最大化，进一步巩固自身的发展，而且通过操作性和专业性分工，进而减少业务差错率，降低整体运营成本，通过内部各系统之间的资源共享，进一步提升业务处理效率，降低业务运营和管理成本。

第三篇：浅议商业银行网点业务流程再造

浅议商业银行网点业务流程再造

□ 杨益琳

业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。

一、当前网点核算业务流程存在的问题

目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面：

（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高

我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。

（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥

由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单

一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。

（三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学

我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采用业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中控制和管理。

二、网点核算业务流程再造的总体思路

根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和未来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。

（一）总体思路

1.以分层服务、业务分离为切入点，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功能转型。按照集约经营原则，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满足个人与对公客户的业务需求的服务渠道。

2.在满足客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分离，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。

3.在业务分离的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。

（二）基本原则

再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。

1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏决定了整个业务流程的绩效高低。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立控制程序，消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深入了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户提供最方便和最优质服务的角度出发再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增强客户体验，提高客户满意度，提升市场竞争能力。3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相统一。

4.成本与风险控制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的控制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的控制有多么复杂，如果风险控制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采用业务处理相对简单、成本控制相对较低的业务流程。

（三）业务流程

网点核算业务流程是客户与银行直接交互的“触点”，是决定客户体验的最直接环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户提供最优质服务的角度出发，按照业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的情况下，将提高客户响应速度、增强客户体验作为流程再造的重点。

在客户响应速度提高的情况下，若操作风险控制能力提高或不变，则可实施网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的情况下，若操作风险控制能力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。

在提高客户响应速度以及操作风险控制能力降低的情况下，若操作风险控制能力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。

对某类网点核算业务受理采取集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的情况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。

网点核算业务流程的再造设计见本页图示。

三、网点核算业务流程再造的方案设计

网点作为一个提供交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满意度和实际体验：

—提高业务处理速度，减少等待时间。

—简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。—在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。

—提供专业、准确、多渠道的金融结算服务和业务咨询服务。—银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。

上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否密切相关。如果网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将直接降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。

因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。

(一）客户分层服务

有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行柜面办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种情况，为了确保快速准确地响应客户不断变化的差异需求，银行必须深入了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为所有的客户提供所有产品、不计成本效益的“万金油”银行。

银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100％的话，那么ATM成本约为60％，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40％-60％的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。

因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。

因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对不同客户群提供服务渠道的策略，使客户通过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端客户提供包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的个性化服务。而对于普通客户，则提供以自助服务为主的服务渠道，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。

（二）网点柜面服务

网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下美好体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和核算要素，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。

1.改变网点核算业务受理方式。商业银行应根据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满足不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，按照营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求提供对应的优质服务，如开展“环岛型”受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，研究传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分离、网点受理、集中处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次发展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分离、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需积极开发、创新信息技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴的控制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表）使用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的使用，电子业务登记簿的使用与管理等。

3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中控制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，减少业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。另外，需改变传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不可替代性与不可复制性进一步提高风险控制能力。

第四篇：零售银行信贷业务流程再造

银行业务流程再造是根本性、彻底的、巨大的重新思考和重新设计,是本质的、革命性的对现有流程进行改造,而不是枝节的、表面的改良;是对过去经营管理流程的彻底扬弃,业务流程设计的合理性进行批判性重新审视,而不是一般性的修修补补;是对银行经营管理效能的质的突变。因此,银行信贷流程再造是对股份制商业银行信贷经营管理理念、信贷组织结构、运作机制和业务手段等都要进行革命性变革。

1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向

国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来,一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则,重新设计并调整其组织机构,普遍做法是:把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。

通过“业务处理中心化”,在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,从制度上保证银行稳健经营。商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等,并建立一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制,负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供“一站式”服务。

在商业银行信贷业务流程再造时,首先要按照以客户为导向的原则,进行组织结构再造。要树立大信贷观念,贴进市场:一是在机构设置上,从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜,如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部,在职能界定上,总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发,分行负责系统营销和营销管理,支行市场部门具体负责客户的开发和维护;二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展

过程中,1970年前后,客户与银行之间的关系以信贷业务为主,因此,客户经理的职能停留在信贷员层次上,相对比较单一,与其他部门关系不紧密;进入20世纪80年代后,客户融资渠道更加广泛,银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化,客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务,这样,银行产品专家应运而生,并开始介入对客户的服务,客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来,计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件,推动商业银行的客户服务进入新的层次,银行产品专家的职能得到进一步扩展,除了向客户直接介绍产品的特点外,还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息,客户经理与产品专家相互配合,发挥团队精神,向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时,实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制,客户经理处在与客户接触的一线,负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计,信贷经理根据银行风险管理的需要,进行客户的风险识别和度量,决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等,风险经理履行最后责任人的职能。

2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高

银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程,其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等,抓住不断变化的市场机会,发展更具潜力的业务,为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中,商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源,放在经营管理的核心位置,以资产优化为主导,在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容,从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。

我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段,理想目标是大和好的统一,我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性,因此,我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此,信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构:一是信贷业务由行政首长负

责制再造为专业首长负责制,总行、各分支行设立信贷副行长,信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责,弱化信贷业务与其他业务发展的关系,防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲;二是实行信贷业务垂直管理体制,各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责,在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面,受上级信贷管理机构的指导和监督,在具体操作上受信贷副行长领导,在职务任免、考核方面,由信贷副行长提出意见,由上级信贷管理机构审查批准。

3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销

国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造,形成了一种高耸的金字塔式的架构,出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是,信息循环不畅,多一个层次,就多一次信息衰减过程,管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减,其结果是信息传递困难,对市场变化反应滞后,管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段,甚至还没有进入功能设置阶段,但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此,在银行信贷流程再造时,要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接,要有利于产品的整体营销:一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构,要明确,信贷机构也是营销机构,不过营销的是信贷产品而已,因此,信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接,要贴近市场,随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作;二是信贷产品要不断创新,信贷组织管理机构要不断根据市场需要,创新信贷产品,开展有针对性的产品营销,面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导,开展行业和产业分析,加强对全国投资政策的研究,制定本单位行业政策和企业投向,指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。

4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提

未来的银行既不是劳动密集型产业,也不是资金密集型产业,而是信息、知识密集型产业。信贷流程再造的基础环节是实现信息管理的科学化,建立中央数据库,实现业务信息的收集、整理和共享,建立新的面向市场和客户的信息管理体系,每一级别人员可以根据各自权限,进入数据库,获取业务相关信息,相应加快业务处理速度,减少部门交叉衔接,缩短上下级距离,从而为业务流程重组和组织管理扁平化提供技术上的支持。因此,信息流的科学化是商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础,要实现信息流管理的科学化,建立新型高效、反应灵活的业务管理体系。顺应信息化社会的发展规律,提高工作效率,加快反应速度,支持一线部门为客户提供快捷高效的服务。

第五篇：业务流程再造重塑邮政竞争优势

一、流程再造的基本内涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮提出来的一种全新的管理理论。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、生产流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量。因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

流程再造的目的就是以客户需要为出发点，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行压缩和整合，包括对企业资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的飞跃，最终提高企业的整体竞争力。

信息的整合处理是流程再造成功运作的前提

二、邮政业务流程现存的主要问题

如果运用流程再造理论审视邮政目前的业务流程，则可以明显地看出其中存在的问题。

1．邮政业务开发缺乏整体流程设计的理念

受传统职能部门设置的影响，多数邮政企业往往认为业务开发属于营销（市场开发）部门的事，与其他部门没有多大关系。因此，在业务开发的过程中缺乏整体流程设计思想，市场调查、需求分析、运作体系、监控手段以及售后服务等环环相扣的作业活动被分割在不同的职能部门和生产部门，而且各个部门过分强调部门利益，缺乏对业务开发整体流程的关注，生产运作、财务、人力等相关资源没能有效配合，导致业务开发虎头蛇尾，甚至是中途夭折。

2．业务流程设计缺乏对客户的关注

现有的邮政业务流程不是以客户为中心设计的业务流程，而是为适应既有的组织结构和满足管理的需要而设置的。每一个生产职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定势，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程与市场严重脱节，不可能是方便客户的流程。

3．各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突

邮政企业的业务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，且各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当一部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系。

三、邮政业务流程再造的操作性原则

由于邮政企业业务流程存在上述问题，结合流程再造理论重新设计一个新的业务流程，对提高邮政企业的效率和市场竞争能力是至关重要的。当然，在实施业务流程再造时应明确业务流程再造的基本原则，即以流程为中心的原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。但仅靠这些原则是无法保证流程再造的成功实现，还必须遵循一些至关重要的操作性原则，以避免战术性失误。

1．围绕最终成果而不是工序进行组织，并让利用结果的人进行整个流程设计

在传统的以职能为核心的企业中，流程被分割成独立的任务，流程是隐含的，呈现在企业领导面前的只是一道道明显的工序。多年来形成的围绕工序思考问题的方式和方法以及部门本位主义，容易使企业陷入围绕工序进行再造组织的陷阱。试图变革部门是没有用的，因为部门不负担整个流程的责任。只有变革总的流程，惟用户需求是瞻，从最终成果出发，才能真正的实现流程再造。

此外，让利用结果的人进行整个流程设计，才能加快整个流程的进度。例如某邮政企业针对大用户开发省内的次日递业务，应由市场部与网路运行部门和投递部门共同组织一个流程设计小组一起拜访用户，了解邮件的规格要求，用户对传递时限、投递等方面的要求，三个部门共同设计从接收邮件、处理邮件、运输邮件到投递到户的全部业务流程，从而便于三个部门的相互配合与协作，避免各自为政和互相冲突，加快业务开发的进度。

2．流程在设计阶段就要充分注意各个环节的相互联系

流程再造是一个有机的系统，不像制造一辆汽车，可以把所有的零部件制造好，最后组装起来。邮政业务流程再造要求从一开始各个环节就要相互联系。在进行现有流程分析和流程诊断时，新的流程就已经在设计小组的头脑中成型，而且已经充分考虑到流程的各个环节如何紧密衔接、互相协调配合。

3．从信息源一次性捕捉信息

在以流程为中心的企业里，由于流程面对的是顾客不断变化的要求，就像一个医生面对各式各样的病人，进行哪些种类的体检、获取哪些信息，就靠医生的临时决策了。医生会自己一次性为病人做基本检查，只有特殊的检查才要求病人到别的科室去做。在邮政业务开发的流程中，直接面向顾客的人应了解顾客所有的信息，包括邮件的尺寸、重量、可以接受的价格、时限要求、投递要求，并且综合考虑上述所有的因素之间的联系，重新设计一个让用户满意的流程，而不是由营业部门、网运部门、投递部门各自处理相关信息。业务流程再造疏通邮政服务的“绿色通道”

四、用业务流程再造重塑邮政竞争优势

1．重组组织机构，按客户群设置业务部门

目前，邮政企业的经营部门是按“条块结合”的原则设置的，各专业部门各自为政，缺乏必要的沟通与协作，难以为客户提供“一站式”的组合式邮政服务。因此，按照以客户为中心、以流程为中心的流程设计理念，对邮政业务开发的组织机构进行重新设计。

（1）成立营业分局，设立邮政业务综合柜台（考虑到邮政金融业务的特殊性，金融柜台和其他业务柜台应该分开），为零散客户提供“一站式”的全功能邮政服务，其考核指标以服务质量为主、业务收入为辅。

（2）成立市场部，下设大客户服务部和业务揽收部。大客户服务部以客户经理为主体，为重点客户提供“一人通”的配套、组合式邮政服务；业务揽收部以业务揽收员为主体，为一般的固定用户提供随叫随到的上门服务。其考核指标以重点用户和单位用户的用邮量和业务收入为主。

（3）将各专业部门和投递分局的业务发展职能剥离后重组为后台支持部，根据市场部和营业分局分发的产品定单按照业务流程处理业务，其考核指标以邮政通信服务质量为主。

2．加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，邮政企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。

（1）将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。如可以通过推行客户经理制，选拔和培养客户经理，将邮政企业的邮递类业务、金融类业务、集邮类业务、电子邮政类业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的邮政服务。

（2）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品开发、信息采集、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3．以客户为中心，实现业务流程多样化

在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的质量、时间方面的要求，邮政业务流程再造强调在业务处理上应该具有灵活性。邮政企业可将服务分为四个层次：一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同层次的服务。

4．重整邮政业务流程，建立起为大客户服务的“绿色通道”

构建客户经理制下的综合服务体系，应以经办的基层局所为主体，把现行以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到邮政企业的一个业务人员，就可以得到全部的邮政服务；找到邮政企业的一个局所，也可以得到全部的邮政服务。具体来讲，新的业务流程共分为三大模块；一是直接面向客户的客户经理，为客户提供全方位的服务；二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客户经理分发的产品定单按照业务流程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；三是独立的风险监控部门，分别对前台、后台支持层进行监控。

五、邮政业务流程再造应注意的几个问题

1．一个新的业务流程在应用之前应做可行性试验。因为一个新的流程，不管设计得多么巧妙，总会有疏漏的地方，企业实际比预想的情况要复杂的多。所以，一个新的流程在真正应用前必须做可行性试验。

2．邮政业务流程再造不是万能的，它只是企业流程再造的一小部分，它不可能解决企业所有的问题，这一点，企业领导者必须清楚。

3．邮政业务流程再造是一个持续不断的过程，不是进行一次就终结了，而是要始终坚持流程再造的管理思想，根据环境的变化和企业的实际情况，持续不断地进行流程改进，不断满足用户的需要。

4．流程再造是一种先进的管理理念和管理思想，必须有先进的企业文化做支撑，取得企业全体员工的认同，否则难以取得成功。目前邮政企业尚缺乏先进的企业文化，对流程再造的核心思想缺乏深刻的认识，因此，需要邮政员工不断加强管理理论学习，提高思想认识，确保业务流程再造顺利实施。