银行内部业务流程再造R

第一篇：银行内部业务流程再造R

银行内部业务流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程（也称为后台支持流程）。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

（一）对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上，内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率则高达95％。

（二）业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

（三）组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人

力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

（一）建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。

（二）流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实

改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

（三）组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司业务流程

再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

四、结语

银行BPR涉及到信贷管理、计划财务、信息技术各个方面，但是各个方面的发展是不均衡的，在不同的时期所需改进的管理要素也不同。国有银行需要定期或不定期地改进某些局部流程而实现管理革新，并全面而均衡地优化银行的整体业务流程。只有加快推进流程再造，推动整个经营模式、管理体制的全面、深入改革，迅速提升服务和管理能力，才能真正从容应对国际先进同业的竞争挑战。

第二篇：浅谈银行网点的业务流程再造

浅谈银行网点的业务流程再造

银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创造活动。随着整体经济和金融业的快速发展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境逐渐雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满足客户融通资金，办理业务等这种简单的产品层面的竞争，为客户提供安全、高效、便利的金融服务显然已经成为银行竞争的关键之所在。

从当前银行网点的实际运营状况进行观察和分析可以发现，当前客户的业务需求和特点越来越复杂化和个性化，个人的服务感受和情绪表达也更加直接和公众化，但是众多网点在发展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心”的服务理念的淡化和经营成本的增加。

一、银行网点业务流程再造的总原则

坚持“以客户为中心”的思想。银行服务属于高接触服务，必须对服务的运营顺序，客户的互动顺序进行明确，注重强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴提供更高品质的服务，提高客户的综合满意度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的发展经验告诉我们，“以客户为中心”的业务流程再造是各商业银行发展的根本方向。

二、银行网点业务流程完善已有成效分析

中国农业银行在长期发展过程中，一直注重对网点和柜台这类直接面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在一定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满意度。

（一）完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户非常好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满意程度，另一方面也能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵宾客户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣传区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心”的基本服务理念，能够促进客户的满意度，为网点经营效益的提升奠定基础。

（二）合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务能力和水平直接决定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并按照工具的实际使用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，减少柜员查找单据或印章所浪费的时间，从而提高业务办理效率。

（三）优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过安排了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满意度和银行整体的业务处理效率。

三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出现在银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务态度、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。

从实际发展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前仍然存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。

通过对各网点的观察可以分析发现，当前网点业务流程和设施方面依然存在的主要问题包括：

（一）自助机具操作仍然繁琐。信息化和简便化应当是当前网点发展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的发展和当前国内互联网金融的快速发展可以表明，一方面，更多的客户会逐步倾向于利用自助式的操作平台和界面直接办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性直接决定了客户的满意度和使用依赖度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作仍然较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差别。

（二）高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的复杂性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此浪费工作时间和无法及时办理完成业务，客户长期抱怨连连。

（三）网点服务效率仍然较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流程不简便等造成了客户不满意外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。

（四）柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行发展迅速，但是客户认知银行业务的重要的渠道仍然是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也仍然是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以控制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大削弱了银行的前台营销推广作用。

（五）高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现能力非常重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生非常高价值的力量，但是当前部分网点的营销能力不见增强，在高端客户的获取和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。

四、银行深化业务流程再造对策

针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善：

（一）利用现有工具和服务，积极缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要积极的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行及时的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，及时的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要积极利用管理科学工程领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满意度。

（二）搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要注意从下面三个方面处理好这方面的问题：（1）搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避免服务能力的浪费，应该合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出高低峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；（2）注意网点提供能力与自助机具、电子银行提供能力的相互补充和替换，根据网点的自身能力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；（3）加强对客户自助服务的引导，以减少对网点和员工服务能力的过度依赖。当前各年龄段客户对于自助设施的使用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅开始根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。

（三）柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其发展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，专门负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。

（四）注重优质用户的获取和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险控制上的成本更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区别对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:（1）借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信用风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能及时提供差异化的营销对策和金融服务；（2）针对优质客户，有必要建立一个专门的优质客户管理信息系统，比如对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比如大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要直接负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。

（五）继续加强客户群体细分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行准确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，采取不同的营销策略，为不同的客户提供差别化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营发展做优、做精、做出特色，增强品牌效应。

五、银行业务流程的价值与意义

（一）业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造成功经验的基础上，从本行实际情况出发，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于使用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满意度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。

（二）业务流程再造是提升服务和营销能力的重要途径。银行基础供应能力越强，业务处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分离后，柜面所承担的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来，有力释放其营销能力，实现“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与交流，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满足客户需求。

（三）业务流程再造是促进内控制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推进集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线”随机分配给后台不同的操作人员，既达到了岗位制约、相互监督的作用，也使传统的“面对面”监督方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后控制转变为事前、事中控制，提高了操作风险管理的有效性。

（四）业务流程再造是运营运营成本的有效手段。银行通过业务流程再造，不仅可以实现各业务系统的有机组合，提高信息科技系统自动处理化工作效率，实现集约化业务运行管理，降低运营成本，实现经营效率最大化，进一步巩固自身的发展，而且通过操作性和专业性分工，进而减少业务差错率，降低整体运营成本，通过内部各系统之间的资源共享，进一步提升业务处理效率，降低业务运营和管理成本。

第三篇：业务流程再造

案例二：

1、什么是业务流程再造？

业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。

1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革

长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。

2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。

第四篇：电力企业业务流程再造

电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立

以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

面向IT技术的合理运用

在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、治理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。

4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业治理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

参考文献

吴清一：现代物流概论，中国物资出版社，2005.吴清一：物流系统工程，中国物资出版社，2006.

第五篇：电力企业如何进行业务流程再造

电力企业如何进行业务流程再造

电力企业如何进行业务流程再造 ——以某电网公司流程再造为例

目前我国电力工业正面临着历史性的转折，自电力行业2008年出现全行业亏损后，国家开始“用户与企业直接交易”试点及电能交易，这一切都预示着电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。

以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：

一、在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。

1、成立统一的业务流程管理组织

图1：流程管理组织结构图

该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。

通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。当流程再造进入到模板的推广与实施阶段时，其作用就显得尤为突出。由于每个地市局、供电所等基层单位的实际情况不一样，比如有的流程在基层单位就没有对应的部门来负责，当他们遇到这些问题时，可以直接与省公司流程专业组负责人联系寻求帮助与指导。

2、建立定期沟通汇报机制

在以上三级机构的组织和领导下，流程再造工作形成了定期的沟通与汇报机制，例如各专业小组组员每周召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每月的办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对流程再造工作作全面汇报。同时，工作小组每周要出一期工作简报，并报送公司相关领导和专业组正副组长。通过这种定期沟通汇报机制，各专业小组可以及时发现、总结问题，而且不同的专业小组之间有了经验交流的机会。

二、在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求。

1、搭建企业统一的业务流程架构

该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础。如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类、层次和逻辑。

图2:流程关系总图

2、能力设计、流程优化等工作和风险内控相结合业务流程再造确实能够给公司的管理领域带来一场深刻革命，能够提高企业的管理水平与市场竞争力，但同时也具有很高的风险性，如何在流程优化的过程中规避与降低风险，也是流程工作者应当考虑的问题。因此，在能力设计与流程优化中，该公司将流程再造与创先工作中的内控体系创先紧密结合起来，使得流程再造的成果符合风险内控的要求。首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。然后流程再造小组将这些初步模板提交给内控体系工作小组，由他们从风险管控的角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回流程再造工作小组。流程再造工作小组再根据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新的流程模板。如此反复沟通与反馈，直到最后能够通过内控体系工作小组的风险管控审核为止。通过两个独立小组的反复沟通，公司确保了流程优化与风险控制两者之间的平衡。

3、流程优化设计与指标体系的构建相结合流程优化涉及的是整个企业以及反映组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业的促进价值增长的因素，因此，必须建立可衡量的考核指标来保证流程再造工作的持续进行。同与内控体系小组合作一样，流程再造小组在工作中同样和指标体系小组合作，将涉及到指标体系的流程与指标体系工作组沟通，使得流程指标切合到公司新的指标体系中去。

三、在流程模板推广与实施阶段，将宣贯培训与其他配套工作结合起来，而且根据流程实施的难以程度制定了分步实施计划。

1、宣贯培训与制度修编、系统建设三项工作同步推行

流程模板确立后，各专业小组牵头负责本方向流程的宣贯与培训工作，采用现场集中培训、远程答疑与支持等方式，将流程模板在省公司层面和21个地市局进行宣贯。在流程固化之后，各专业小组还要负责做好流程日常的维护、监控和优化等工作，形成常态的工作机制。

在流程模板下发与宣贯的同时，各专业小组还要负责与流程相对应的制度体系的建设和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根据流程模板对制度进行修改和编制，使得制度系统与新的流程体系相符合。

流程的“上下贯通左右协同”离不开信息系统的支持，因此，在各专业小组提出系统需求的基础上，信息部牵头组织了系统建设工作，使得流程的运行更加畅通和高效。

2、全面贯彻执行，先固化后优化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范围内的，由于各个基层单位可能有不同的客观条件，流程在执行与细化过程中难免会遇到困难。因此，省公司明确提出“全面贯彻执行，先固化后优化”的要求，规定切实按照流程明确的步骤、环节和要求执行。执行过程中遇到困难的，如果是主观原因，必须转变思确观念、改变自己的工作方式方法，满足新流程要求。如果是客观原因的，则要履行审批手续，说清楚原因，制定好解决方法和完成期限，由上级对口部门来审批。而且，流程的固化不能等到达到最完美的时候才推广应用，那只是理想的做法，并不切合实际。有的流程是需要实践来检验的，也就是说要通过实际运用后才能够发现其优劣和需要改进的地方。公司规定必须先固化下来，也即待这套流程应用一段时间后，各专业部门再根据各单位提出的意见建议去优化完善。

3、分阶段分步实施

570个流程模板确立后，公司根据这些流程本身的难易程度，以及考虑到各基层单位的实际情况，将流程推广实施工作分成了四个阶段：三个月速效实施流程，半年完成实施流程，一年完成实施流程及两年完成实施流程。其中，570个流程中的214个流程将在3个月内，172个流程在6个月内，162个流程将在1年内，22个流程在2年内实施完毕。通过流程的分阶段实施，既减轻了各部门的工作压力，也使得他们在稳步推行新流程的过程中，可以及时总结经验，为下一阶段的流程实施打下扎实的基础。

通过在诊断分析阶段的有效组织，能力设计阶段的全员参与以及推广实施阶段的分步计划，目前该公司已经比较成功地完成了3个月及半年流程的实施，后续工作正在稳步推行之中。