业务流程再造重塑邮政竞争优势

第一篇：业务流程再造重塑邮政竞争优势

一、流程再造的基本内涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮提出来的一种全新的管理理论。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、生产流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量。因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

流程再造的目的就是以客户需要为出发点，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行压缩和整合，包括对企业资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的飞跃，最终提高企业的整体竞争力。

信息的整合处理是流程再造成功运作的前提

二、邮政业务流程现存的主要问题

如果运用流程再造理论审视邮政目前的业务流程，则可以明显地看出其中存在的问题。

1．邮政业务开发缺乏整体流程设计的理念

受传统职能部门设置的影响，多数邮政企业往往认为业务开发属于营销（市场开发）部门的事，与其他部门没有多大关系。因此，在业务开发的过程中缺乏整体流程设计思想，市场调查、需求分析、运作体系、监控手段以及售后服务等环环相扣的作业活动被分割在不同的职能部门和生产部门，而且各个部门过分强调部门利益，缺乏对业务开发整体流程的关注，生产运作、财务、人力等相关资源没能有效配合，导致业务开发虎头蛇尾，甚至是中途夭折。

2．业务流程设计缺乏对客户的关注

现有的邮政业务流程不是以客户为中心设计的业务流程，而是为适应既有的组织结构和满足管理的需要而设置的。每一个生产职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定势，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程与市场严重脱节，不可能是方便客户的流程。

3．各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突

邮政企业的业务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，且各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当一部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系。

三、邮政业务流程再造的操作性原则

由于邮政企业业务流程存在上述问题，结合流程再造理论重新设计一个新的业务流程，对提高邮政企业的效率和市场竞争能力是至关重要的。当然，在实施业务流程再造时应明确业务流程再造的基本原则，即以流程为中心的原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。但仅靠这些原则是无法保证流程再造的成功实现，还必须遵循一些至关重要的操作性原则，以避免战术性失误。

1．围绕最终成果而不是工序进行组织，并让利用结果的人进行整个流程设计

在传统的以职能为核心的企业中，流程被分割成独立的任务，流程是隐含的，呈现在企业领导面前的只是一道道明显的工序。多年来形成的围绕工序思考问题的方式和方法以及部门本位主义，容易使企业陷入围绕工序进行再造组织的陷阱。试图变革部门是没有用的，因为部门不负担整个流程的责任。只有变革总的流程，惟用户需求是瞻，从最终成果出发，才能真正的实现流程再造。

此外，让利用结果的人进行整个流程设计，才能加快整个流程的进度。例如某邮政企业针对大用户开发省内的次日递业务，应由市场部与网路运行部门和投递部门共同组织一个流程设计小组一起拜访用户，了解邮件的规格要求，用户对传递时限、投递等方面的要求，三个部门共同设计从接收邮件、处理邮件、运输邮件到投递到户的全部业务流程，从而便于三个部门的相互配合与协作，避免各自为政和互相冲突，加快业务开发的进度。

2．流程在设计阶段就要充分注意各个环节的相互联系

流程再造是一个有机的系统，不像制造一辆汽车，可以把所有的零部件制造好，最后组装起来。邮政业务流程再造要求从一开始各个环节就要相互联系。在进行现有流程分析和流程诊断时，新的流程就已经在设计小组的头脑中成型，而且已经充分考虑到流程的各个环节如何紧密衔接、互相协调配合。

3．从信息源一次性捕捉信息

在以流程为中心的企业里，由于流程面对的是顾客不断变化的要求，就像一个医生面对各式各样的病人，进行哪些种类的体检、获取哪些信息，就靠医生的临时决策了。医生会自己一次性为病人做基本检查，只有特殊的检查才要求病人到别的科室去做。在邮政业务开发的流程中，直接面向顾客的人应了解顾客所有的信息，包括邮件的尺寸、重量、可以接受的价格、时限要求、投递要求，并且综合考虑上述所有的因素之间的联系，重新设计一个让用户满意的流程，而不是由营业部门、网运部门、投递部门各自处理相关信息。业务流程再造疏通邮政服务的“绿色通道”

四、用业务流程再造重塑邮政竞争优势

1．重组组织机构，按客户群设置业务部门

目前，邮政企业的经营部门是按“条块结合”的原则设置的，各专业部门各自为政，缺乏必要的沟通与协作，难以为客户提供“一站式”的组合式邮政服务。因此，按照以客户为中心、以流程为中心的流程设计理念，对邮政业务开发的组织机构进行重新设计。

（1）成立营业分局，设立邮政业务综合柜台（考虑到邮政金融业务的特殊性，金融柜台和其他业务柜台应该分开），为零散客户提供“一站式”的全功能邮政服务，其考核指标以服务质量为主、业务收入为辅。

（2）成立市场部，下设大客户服务部和业务揽收部。大客户服务部以客户经理为主体，为重点客户提供“一人通”的配套、组合式邮政服务；业务揽收部以业务揽收员为主体，为一般的固定用户提供随叫随到的上门服务。其考核指标以重点用户和单位用户的用邮量和业务收入为主。

（3）将各专业部门和投递分局的业务发展职能剥离后重组为后台支持部，根据市场部和营业分局分发的产品定单按照业务流程处理业务，其考核指标以邮政通信服务质量为主。

2．加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，邮政企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。

（1）将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。如可以通过推行客户经理制，选拔和培养客户经理，将邮政企业的邮递类业务、金融类业务、集邮类业务、电子邮政类业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的邮政服务。

（2）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品开发、信息采集、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3．以客户为中心，实现业务流程多样化

在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的质量、时间方面的要求，邮政业务流程再造强调在业务处理上应该具有灵活性。邮政企业可将服务分为四个层次：一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同层次的服务。

4．重整邮政业务流程，建立起为大客户服务的“绿色通道”

构建客户经理制下的综合服务体系，应以经办的基层局所为主体，把现行以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到邮政企业的一个业务人员，就可以得到全部的邮政服务；找到邮政企业的一个局所，也可以得到全部的邮政服务。具体来讲，新的业务流程共分为三大模块；一是直接面向客户的客户经理，为客户提供全方位的服务；二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客户经理分发的产品定单按照业务流程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；三是独立的风险监控部门，分别对前台、后台支持层进行监控。

五、邮政业务流程再造应注意的几个问题

1．一个新的业务流程在应用之前应做可行性试验。因为一个新的流程，不管设计得多么巧妙，总会有疏漏的地方，企业实际比预想的情况要复杂的多。所以，一个新的流程在真正应用前必须做可行性试验。

2．邮政业务流程再造不是万能的，它只是企业流程再造的一小部分，它不可能解决企业所有的问题，这一点，企业领导者必须清楚。

3．邮政业务流程再造是一个持续不断的过程，不是进行一次就终结了，而是要始终坚持流程再造的管理思想，根据环境的变化和企业的实际情况，持续不断地进行流程改进，不断满足用户的需要。

4．流程再造是一种先进的管理理念和管理思想，必须有先进的企业文化做支撑，取得企业全体员工的认同，否则难以取得成功。目前邮政企业尚缺乏先进的企业文化，对流程再造的核心思想缺乏深刻的认识，因此，需要邮政员工不断加强管理理论学习，提高思想认识，确保业务流程再造顺利实施。

第二篇：零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值

一、银行柜面业务现状

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。

1.柜面业务效率

近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。

2.全面实时的客户信息缺乏

国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。

3.前后台工作划分

国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。本质上延长了柜面处理时间。

4.信息系统支持显不足

近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。

本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。

二、柜面业务流程再造

总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。

1.网点服务流程转变

网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。网点服务流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。

（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。

（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。

（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。

（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。

（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。

（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。

2.前后台业务流程转变

前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。

前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。

后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。

3.电子渠道服务流程转变

与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。

（1）电子服务渠道流程改造重点包括：

◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。

◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。

◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。

（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。

◆整合渠道，实现多渠道的互动。

◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。

4.客户关系管理流程

建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。

建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。

（1）营销流程

* 市场分析

* 制订营销计划

* 研发产品

* 管理市场推广活动

（2）销售流程

* 管理客户分配

* 制订销售目标和执行计划

* 制订大客户销售计划

* 管理商机

* 评估客户经理销售业绩

（3）服务流程

* 受理客户咨询

* 处理客户交易

* 处理客户投诉

* 管理客户满意度

* 保留价值客户

三、IT应用支持

银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。

在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。

这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。

四、实施

在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。

由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。

柜面业务流程再造需要建立相应的银行管理文化和规章制度。流程改造必然会对银行组织结构和职能分工带来调整，对员工的培训和考核机制也需要有全面考虑。

第三篇：电力企业业务流程再造

电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立

以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

面向IT技术的合理运用

在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、治理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。

4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业治理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

参考文献

吴清一：现代物流概论，中国物资出版社，2005.吴清一：物流系统工程，中国物资出版社，2006.

第四篇：零售银行信贷业务流程再造

银行业务流程再造是根本性、彻底的、巨大的重新思考和重新设计,是本质的、革命性的对现有流程进行改造,而不是枝节的、表面的改良;是对过去经营管理流程的彻底扬弃,业务流程设计的合理性进行批判性重新审视,而不是一般性的修修补补;是对银行经营管理效能的质的突变。因此,银行信贷流程再造是对股份制商业银行信贷经营管理理念、信贷组织结构、运作机制和业务手段等都要进行革命性变革。

1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向

国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来,一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则,重新设计并调整其组织机构,普遍做法是:把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。

通过“业务处理中心化”,在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,从制度上保证银行稳健经营。商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等,并建立一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制,负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供“一站式”服务。

在商业银行信贷业务流程再造时,首先要按照以客户为导向的原则,进行组织结构再造。要树立大信贷观念,贴进市场:一是在机构设置上,从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜,如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部,在职能界定上,总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发,分行负责系统营销和营销管理,支行市场部门具体负责客户的开发和维护;二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展

过程中,1970年前后,客户与银行之间的关系以信贷业务为主,因此,客户经理的职能停留在信贷员层次上,相对比较单一,与其他部门关系不紧密;进入20世纪80年代后,客户融资渠道更加广泛,银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化,客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务,这样,银行产品专家应运而生,并开始介入对客户的服务,客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来,计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件,推动商业银行的客户服务进入新的层次,银行产品专家的职能得到进一步扩展,除了向客户直接介绍产品的特点外,还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息,客户经理与产品专家相互配合,发挥团队精神,向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时,实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制,客户经理处在与客户接触的一线,负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计,信贷经理根据银行风险管理的需要,进行客户的风险识别和度量,决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等,风险经理履行最后责任人的职能。

2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高

银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程,其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等,抓住不断变化的市场机会,发展更具潜力的业务,为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中,商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源,放在经营管理的核心位置,以资产优化为主导,在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容,从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。

我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段,理想目标是大和好的统一,我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性,因此,我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此,信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构:一是信贷业务由行政首长负

责制再造为专业首长负责制,总行、各分支行设立信贷副行长,信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责,弱化信贷业务与其他业务发展的关系,防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲;二是实行信贷业务垂直管理体制,各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责,在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面,受上级信贷管理机构的指导和监督,在具体操作上受信贷副行长领导,在职务任免、考核方面,由信贷副行长提出意见,由上级信贷管理机构审查批准。

3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销

国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造,形成了一种高耸的金字塔式的架构,出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是,信息循环不畅,多一个层次,就多一次信息衰减过程,管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减,其结果是信息传递困难,对市场变化反应滞后,管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段,甚至还没有进入功能设置阶段,但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此,在银行信贷流程再造时,要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接,要有利于产品的整体营销:一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构,要明确,信贷机构也是营销机构,不过营销的是信贷产品而已,因此,信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接,要贴近市场,随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作;二是信贷产品要不断创新,信贷组织管理机构要不断根据市场需要,创新信贷产品,开展有针对性的产品营销,面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导,开展行业和产业分析,加强对全国投资政策的研究,制定本单位行业政策和企业投向,指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。

4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提

未来的银行既不是劳动密集型产业,也不是资金密集型产业,而是信息、知识密集型产业。信贷流程再造的基础环节是实现信息管理的科学化,建立中央数据库,实现业务信息的收集、整理和共享,建立新的面向市场和客户的信息管理体系,每一级别人员可以根据各自权限,进入数据库,获取业务相关信息,相应加快业务处理速度,减少部门交叉衔接,缩短上下级距离,从而为业务流程重组和组织管理扁平化提供技术上的支持。因此,信息流的科学化是商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础,要实现信息流管理的科学化,建立新型高效、反应灵活的业务管理体系。顺应信息化社会的发展规律,提高工作效率,加快反应速度,支持一线部门为客户提供快捷高效的服务。

第五篇：业务流程再造(流程管理)

业务流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。