第一篇：基于供应链S工厂业务流程再造研究
摘 要：现今制造技术以及信息技术的飞速发展，并伴随着管理体制的不断更新，传统的制造业面临着越来越多的挑战。面对复杂多变的市场和各种各样的客户需求，如何适应市场已经成为了每个制造型企业所面临的问题。现在有越来越多的企业认识到了这一点。并朝着以供应链为基础，建立一条精益、高效的供应链网络为目标，进行可持续的流程而努力。
本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（bpm）的理念，结合集成信息系统体系结构（aris）管理体系，并融入jit思想。详细的描述基于s工厂供应链管理流程再造的策略。
关键词：供应链；流程再造；信息技术；aris；流程建模
中图分类号： t-19 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3
0 引言
随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合jit等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。建模的评价方法
目前现有企业常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中aris采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。
集成信息系统体系结构（architecture of integrated information system，aris），是一种基于过程中的描述。通过aris建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。工厂核心业务及问题现状
通过对s工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。
2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著
2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计
目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用excel。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。
2.3 生产调度、配送缺少合理性
物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。建模分析的基本步骤
3.1 建设目标
针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。
3.2 建设实施范围
涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。
3.3 建设步骤
按照组织视图、功能视图、eepc流程驱动分别建模。
3.3.1 组织建模
组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）
3.3.2 基于功能建模
功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据s工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。
3.3.3 基于eepc过程建模
流程视图中的事件驱动流程链（eepc）是重要的用于描述流程的模型类型，是aris建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eepc建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eepc驱动流程图，如图3所示。
流程优化
4.1 流程优化目标导向
面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。4.2 工厂现状模型分析与改造
概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：
4.2.1 业务功能
①分析aris业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。
②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合erp采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。
4.2.2 业务流程
分析aris业务流程。
①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。
②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（just in time，jit），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。
此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的erp进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的bom表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的bom表建设，并要保证bom的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过erp传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）
4.2.3 业务组织
由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。结语
过去的传递信息通过纸质版或是会议对缝会的形式来进行信息沟通传达，现有整合之后，通过erp平台，信息资源共享，信息文档数也相应减少，减少了牛鞭效应的扩大化。引入物料需求计划，结合jit管理思路，实现计划精细化管理，为各制造基地的生产模式做好铺垫。在整个供应链配送的设计上，也进行了精简，创建功能数的减少，直接体现了工作操作流程上的简便。最后创建事件的减少，也将不确定等待时间尽可能减少，提高了工作效率。缩短了供应链配送周期。
第二篇：电力企业业务流程再造
电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。
随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。
一、电力企业流程重新设计的背景
电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。
目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时
代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。
二、业务流程再造概述
1、业务流程再造的起源
美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。
2、业务流程再造的必要性
在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。
三、业务流程再造的方法
1、从职能治理到面向业务流程治理的转变
传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
2、注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。
3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立
以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。
5、共享信息
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。
面向IT技术的合理运用
在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。
四、当今电力企业流程再造的主要方法
1、治理创新，机构进行大改革
近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。
2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程
流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。
3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制
流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。
4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位
重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。
5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台
信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。
五、业务流程设计的基本要求
业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什
么样的企业治理平台等。
六、流程再造的利与弊
BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。
参考文献
吴清一：现代物流概论，中国物资出版社，2005.吴清一：物流系统工程，中国物资出版社，2006.
第三篇：零售银行信贷业务流程再造
银行业务流程再造是根本性、彻底的、巨大的重新思考和重新设计,是本质的、革命性的对现有流程进行改造,而不是枝节的、表面的改良;是对过去经营管理流程的彻底扬弃,业务流程设计的合理性进行批判性重新审视,而不是一般性的修修补补;是对银行经营管理效能的质的突变。因此,银行信贷流程再造是对股份制商业银行信贷经营管理理念、信贷组织结构、运作机制和业务手段等都要进行革命性变革。
1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向
国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来,一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则,重新设计并调整其组织机构,普遍做法是:把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。
通过“业务处理中心化”,在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,从制度上保证银行稳健经营。商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等,并建立一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制,负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供“一站式”服务。
在商业银行信贷业务流程再造时,首先要按照以客户为导向的原则,进行组织结构再造。要树立大信贷观念,贴进市场:一是在机构设置上,从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜,如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部,在职能界定上,总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发,分行负责系统营销和营销管理,支行市场部门具体负责客户的开发和维护;二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展
过程中,1970年前后,客户与银行之间的关系以信贷业务为主,因此,客户经理的职能停留在信贷员层次上,相对比较单一,与其他部门关系不紧密;进入20世纪80年代后,客户融资渠道更加广泛,银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化,客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务,这样,银行产品专家应运而生,并开始介入对客户的服务,客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来,计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件,推动商业银行的客户服务进入新的层次,银行产品专家的职能得到进一步扩展,除了向客户直接介绍产品的特点外,还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息,客户经理与产品专家相互配合,发挥团队精神,向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时,实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制,客户经理处在与客户接触的一线,负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计,信贷经理根据银行风险管理的需要,进行客户的风险识别和度量,决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等,风险经理履行最后责任人的职能。
2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高
银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程,其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等,抓住不断变化的市场机会,发展更具潜力的业务,为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中,商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源,放在经营管理的核心位置,以资产优化为主导,在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容,从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。
我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段,理想目标是大和好的统一,我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性,因此,我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此,信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构:一是信贷业务由行政首长负
责制再造为专业首长负责制,总行、各分支行设立信贷副行长,信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责,弱化信贷业务与其他业务发展的关系,防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲;二是实行信贷业务垂直管理体制,各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责,在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面,受上级信贷管理机构的指导和监督,在具体操作上受信贷副行长领导,在职务任免、考核方面,由信贷副行长提出意见,由上级信贷管理机构审查批准。
3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销
国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造,形成了一种高耸的金字塔式的架构,出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是,信息循环不畅,多一个层次,就多一次信息衰减过程,管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减,其结果是信息传递困难,对市场变化反应滞后,管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段,甚至还没有进入功能设置阶段,但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此,在银行信贷流程再造时,要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接,要有利于产品的整体营销:一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构,要明确,信贷机构也是营销机构,不过营销的是信贷产品而已,因此,信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接,要贴近市场,随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作;二是信贷产品要不断创新,信贷组织管理机构要不断根据市场需要,创新信贷产品,开展有针对性的产品营销,面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导,开展行业和产业分析,加强对全国投资政策的研究,制定本单位行业政策和企业投向,指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。
4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提
未来的银行既不是劳动密集型产业,也不是资金密集型产业,而是信息、知识密集型产业。信贷流程再造的基础环节是实现信息管理的科学化,建立中央数据库,实现业务信息的收集、整理和共享,建立新的面向市场和客户的信息管理体系,每一级别人员可以根据各自权限,进入数据库,获取业务相关信息,相应加快业务处理速度,减少部门交叉衔接,缩短上下级距离,从而为业务流程重组和组织管理扁平化提供技术上的支持。因此,信息流的科学化是商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础,要实现信息流管理的科学化,建立新型高效、反应灵活的业务管理体系。顺应信息化社会的发展规律,提高工作效率,加快反应速度,支持一线部门为客户提供快捷高效的服务。
第四篇：业务流程再造(流程管理)
业务流程再造
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。
第五篇：业务流程再造
案例二：
1、什么是业务流程再造？
业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。
1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。
2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
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