第一篇：客户价值引导的银行策略再造
摘要
进入二十一世纪，我国金融领市场竞争日益激烈，主要表现在客户资源竞争，而客户资源的竞争包括产品竞争和服务竞争，俨然成为竞争新焦点。这种新的价值观急需银行应时转换经营理念和机制。从长远发展角度来看，积极利用客户价值引导商业银行的模式策略再造是未来培育商业银行可持续发展道路的竞争优势，也是我国目前商业银行客户关系管理的关键路径，本文依此展开。
关键词：商业银行，客户价值，营销策略，引导，再造
Abstract
In twenty-first Century, China's financial market competition is becoming increasingly fierce, the competition is mainly manifested in the customer resources and customer resources competition, product competition and service competition, has become a new focus of competition.The value of this new concept of change management concept and mechanism should be in urgent need of bank.From the long-term development perspective, the active use of customer value to guide the future development strategies of reengineering the bank is the bank to take the road of sustainable development of competitive advantage, but also the critical path of customer relationship management of commercial banks in our country, based on.Key words: Commercial Bank, customer value, marketing strategy, guide, reconstruction
目录
摘要...............................................................................................................................................I
Abstract............................................................................................................................................II
第一章 引言.....................................................................................................................................1 1.1选题依据............................................................................................................................1 1.2研究背景及意义................................................................................................................1
第二章 银行客户价值分析.............................................................................................................2 2.1商业银行客户价值分析内容性........................................................................................2 2.2商业银行客户管理价值特点分析....................................................................................3 2.3银行客户价值分析必要性................................................................................................3
第三章 银行客户价值分析的新思路.............................................................................................5 3.1客户数据挖掘....................................................................................................................5 3.2客户价值分析....................................................................................................................6 3.3客户价值评估与识别........................................................................................................7
第四章 客户价值引导的银行策略再造.........................................................................................7 4.1建立银行与客户之间双向管理机制................................................................................7 4.2以差异化制定客户服务与营销策略................................................................................8 4.3重新调配银行现有的营销资源........................................................................................9 4.4建立客户经理绩效考核与激励分配机制......................................................................10
第五章 结论与展望.......................................................................................................................10
参考文献.........................................................................................................................................11
致谢................................................................................................................错误！未定义书签。
第一章 引言
1.1选题依据
银行是我国金融市场竞争核心的保障，通过近几年商业银行的逐步提高产品和服务的完善。使得我国商业银行的产品创新和服务的表现很难满足于客户需要。本文基于商业银行存在的客户价值问题分析，并讨论商业银行客户价值存在的问题分析，通过分析商业银行与客户之间的必要性以及新思路，并为商业银行客户为核心，当前银行形成一种对客户外引导市场，以及内主导服务的价值体系，为商业银行的经营策略再造为本次论文的基本依据。1.2研究背景及意义
当前，我国商业银行客户服务需求日益多元化、个性化，对当前银行业来说，客户对于银行的营销模式提出了更高的要求。金融机构如何适应目前我国多变的市场形势？如何挖掘多元化存在的客户需求？如何提高客户对银行业的满意度？如何提高目前银行业存在的核心竞争力？这些问题成为越来越多国内商业银行所关注的问题。我国银行业的决策者们都在为未来商业体系描绘着各自的发展蓝图，但万变不离其宗：首先需要以客户需求为中心，以银行产品服务流程为主线，逐步提高银行商业营销力度和业务效率为目的，是当前银行业为之努力的方向。对此，商业银行客户价值分析将帮助我国银行客户解决在对公客户需求方面带来的问题。
第二章 银行客户价值分析
2.1商业银行客户价值分析内容性
高端客户资源是现代商业银行最重要的战略性资源之一。有效控制银行服务体系，以及运用高端客户资源，当前商业银行战略目标的关键性战略举措可以分为五点：
一、银行可以认真进行客户细分或者划分，在不断加强客户关系管理中，银行首先应该建立一套比较完善的优质客户系统，同时要充分利用信息技术平台开展客户细分，明确高价值客户的分布范围以及特征，从而制定明确的客户战略结构，在银行合理配置的系统中，划分客户财物资源，并且有针对性地对高端客户进行维护以及营销和拓展奠定基础。要及时调整落实客户经理队伍，建立起一个以商业价值为核心的客户经理与高端客户的对应关系[7]。并在此基础上建立，个人优质客户系统提供数据信息支持，并考核客户经理的业绩，通过激励客户经理工作的积极性。来完成商业银行客户价值策略再造。
二、银行应该实行分层服务模式，为 VIP客户提供个性化的增值以及超值服务理念，开通VIP客户绿色通道。在网点应设立VIP理财专柜，并为有条件的网点则应建立大户室或贵宾理财室服务室，并配备理财经理或客户经理，通过以上银行资源为 VIP客户提供更加快捷的服务。服务并不代表可以体现出银行对贵宾客户的重视，但是考虑到客户的隐私性和安全性，是十分重要的策略。当商业银行为客户提供优惠服务。首先区分不同贡献度的客户，如利率、期限等方面实行不同幅度上的优惠。
三、银行以客户为中心，实施业务流程再造，当银行已建立优质客户系统、以及金融超市等依托的高端客户服务结构，可以通过对银行营业网点的服务流程再造实现“核算主导型”向“营销服务型”转变，真正形成专柜柜员、大堂经理、营销经理和理财经理分层服务的营销体系[5]。
四、银行应该切实加强个人客户经理队伍建设并全面推行大堂经理制，做好客户优化。针对当前银行人员紧张的问题，同时很难满足大堂经理岗位以及对员工素质的高要求，建议在授权工作的前提下，进行全行统一由网点会计主管出任大堂经理，履行协调银行指挥业网点柜台内外的全部职能，重点做好客户交流，及时使高端客户与个人客户经理都可一一对应，接受银行个性化对于高端客户优先、优质和优惠服务[8]。
五、通过银行优质客户系统的开发与应用，以及高效维护与充分利用客户资源，银行具有优质客户系统以及强大的信息功能，通过系统的开发与应用，可以深入挖掘客户信息，开发客户价值，高效维护与充分利用客户资源，并为各级领导提供客观、科学的决策辅助，从而推动综合改革，促进核心竞争能力的提升[9]。因此，我们要不断地加强对优质客户系统的培训和学习，不断提高系统在业务发展中的应用水平，最大程度地发挥系统的强大功能。
2.2商业银行客户管理价值特点分析
1.商业银行与客户关系管理的内涵:银行与客户关系之间的管理，主要是银行保持已有的客户群体。吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理，同时分析客户需要什么？依次为银行决策提供信息支持。当银行通过客户关系管理来加强以及完善客户与银行之间的关系，并为客户提供优质服务，提高银行为客户服务效率，使银行能在多变的市场竞争中，把握客户的资源，赢得更多的客户，整体上降低银行的运营成本。[1] 2.银行在实施客户关系时应该是必然性的:银行应该加强与客户之间的关系，才可以提高商业银行竞争力，增强为客户盈利能力的必然选择，加强银行与客户之间关系的管理，将客户的需求挖掘出来，并可以依次将银行的金融产品推销出去。并通过银行业务柜台的协同，发挥银行优势，并为客户提供全方位的金融服务。当客户有什么要求，银行就做什么业务，以及开发什么产品，来满足商业银行客户需要的过程中来不断进行服务创新，来赢得市场和客户，通过增强商业银行的综合性的盈利能力,实施客户与银行之间关系管理，是体现银行推行市场营销战略的必然选择，当前市场营销观念认为，只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导以及满足客户的需要和需求。[2]当银行服务在为客户有效地达到客户追求利润的目标,通过实施客户关系以及管理才是满足客户多样化需求，从而使得银行金融服务制度创新的必然选择，通过客户与银行之间关系的出现就是为了更好的满足客户的需求。当客户要求银行在为客户提供服务时，不应该是“银行我有什么，客户你用什么“而应是”客户你需要什么，银行为你设计什么“[10]。这种服务理念上的更新，可以使银行的服务手段具有服务理念性质的多样化、个性化，从而能够在最大程度上满足客户的需求。
2.3银行客户价值分析必要性
客户需求具有多样性和多层次化等特点，银行服务需要提供差异化的产品与服务职能。差异化经营战略的制定通常以现有客户群的市场细分作为大前提。那么，特定客户的细分关系可以体现着银行模式对于客户结构的盈利能力和优化水平，银行业对于客户市场细分并不是凭感觉决定，应该以经营以及服务目标作为出发点，分析当前银行客户价值核算相应客户为银行企业所带来的损益，并按参考标准确立客户管理的具体策略。银行客户的价值分析可以为市场细分提供技术模型，利用客户价值分析可以为客户分类，如高价值客户和低价值客户等。对于高价值客户采用什么样的策略，提供什么商业盈利产品和服务职能；对于低价值客户如何进行关系维护，视情况可采取相应的放弃策略或淘汰策略。
近些年，我国现代技术发展与金融市场竞争不断深入，银行客户对于金融产品的期望值普遍增高，客户资源的分化情况进一步加剧。显然，银行客户已经不能作为金融产品和金融
服务的被动服务对象，他们是现代金融领域最为活跃的直接参与者，他们可以根据自身状况、自主观念来自由选择银行服务和金融产品。当前商业银行体系中存在着不同层次的客户，银行与客户之间发生的供求关系也会不同。通常高价值客户所需要银行为其提供集现代理财、信息服务和项目融资等内容“一揽子”形式的金融产品和服务职能，个性化特点较为鲜明[3]。倘若银行提供的是一种一般性和大众化的无差异化服务，实难以适应客户需求和市场竞争形势。因此，基于高端客户价值分析与低端客户分析，应该建立差异化经营战略，以银行客户为核心，提供可以满足不同层次客户需求的金融产品和服务职能，以此提升当前银行的综合竞争力。我国的国有商业银行体制最大的局限性在于未能落实有效激励，多年来仍不能突破平均主义理念的束缚。因此，建立针对企业员工的激励制度是有效解决企业经营动力和维护人才资源的关键。客户价值分析正好可以为此提供科学依据，是一种值得去尝试的工具。利用对银行客户的价值分析，汇算总体的收益率，并根据标准考核职员业绩分配，以此达到激励作用。
银行客户价值分析的目的是通过认知客户价值，为不同客户量身打造相应的金融理财产品，价值分析的本质则在于推荐金融创新。为满足银行客户的需求，企业在金融产品的属性、服务的质量、产品价格与品牌和客户关系管理等多个方面应该多做文章，提供有别于其他同类型产品的服务质量，由此对客户产生一定的锁定效应。由此可见，银行客户价值分析即便是一种为客户关系所认定的工具，但也能为金融创新驱动，在客户为银行增益的同时银行也能为客户创造更多的价值。
第三章 银行客户价值分析的新思路
银行客户价值分析的思路涉及数据挖掘、客户价值分析和客户价值评估与识别三项内容。
3.1客户数据挖掘
客户数据挖掘是指《中国网上银行用户使用情况研究报告》显示:查询、汇款、转账是我国网民最常使用的个人网上银行服务，其中使用“查询”功能的网民比例最高，达到82.7%;其次是使用“交易汇款”的网民，用户使用比例达67.5%，而使用投资理财功能的网民比例为18.4%（如图2所示）。客户与银行的业务往来其实是一种信息传递的过程，通常包含三个内容：第一，授信业务的信息。银行的资金授信业务具体有贴现、押汇和贷款等，信用授信业务有承兑、保函和开证等；第二，存款业务的信息。存款业务的信息有存款的账户、结构、利率和余额等；第三，代理业务的信息。代理业务信息有人名币结算、国际业务和信用卡业务等。数据挖掘要分析大量历史数据，利用计算机构建数据库和数据应用系统，以此实现数据的完全共享功能。
图1 网民对个人网上银行服务的使用情况（样本描述：N=13193；2012年11月-12月通过User Survey在50多家网站联机调研获得）
3.2客户价值分析
银行客户的价值的主要体现途径是分析客户对于银行贡献的净收益，也就是说收入和成本轧差。在客户分类方面，又可将客户分为纯授信客户、非授信客户和混授信客户三种理念。客户业务为银行贡献收益，即贷款利息、存款再应用利息、业务手续费和边际收益。而客户业务的银行支出则包括存款利息、贷款基金和营销推广费用等。纯授信客户的净收益=贷款利息+业务手续费+边际收益-贷款基金-营销推广费用。非授信客户的净收益=存款再应用利息+业务手续费+边际收益-存款利息-营销推广费用。混授信客户的净收益=贷款利息+存款再应用利息+业务手续费+边际收益-存款利息-贷款基金-营销推广费用。这里需要特别说明的是，边际效益为特定变量，可根据实际情况来取定。对于授信客户，通常情况下无需考虑风险因素。如需考虑风险因素，可结合授信客户存在风险度加以评估测算。
图12基于客户价值分析的模型框架
3.3客户价值评估与识别
客户价值评估与识别。净收益指标以评估测算，银行按照经营目标和考核指标来设置一组参数以确定为客户盈利的相对指标。对纯授信客户而言，计算贷款净收益率，即净收益/平均贷款余额。对非授信客户则计算资金的应用收益率，即净收益/存款的平均余额。而混授信客户可计算已使用资金的净收益率，即净收益/净资金应用，这里的客户净资金应用指的是客户平均贷款余额和客户为银行提供的平均可投资金余额的差。经过以上运算，盈利指标越高则可以说明银行客户属于高价值客户，反之为低价值客户。
第四章 客户价值引导的银行策略再造
而商业银行相应也要因地制宜制定营销方案，以客户为核心，营销方案的实施创造客户与银行的价值是对等关系，然后利用客户价值分析评估客户的贡献值，由此提供给客户对等的金融理财产品和服务职能，为客户盈利，从客户中赢得认同感。因此，以客户为核心的营销战略于银行至为关键，它是实现银行立足金融市场的一项重要举措。4.1建立银行与客户之间双向管理机制
银行客户的价值分析基于“客户核心”的经营理念和目标，它是“以业务为核心”经营理念的延续，代表现代集约化管理和精细化经营的需求。因此，银行存在的经营活动势必要增大对客户价值分析的认知，当前计算机信息技术手段建立银行与客户之间双向管理机制，其实质在于完成对客户信息与金融理财产品、服务的双向共享职能。
（1）银行对客户信息的共享。分析客户价值，了解客户对于服务理念的态度，落实客
户管理，要做到银行内部掌握与共享客户信息，形成信息共识，同时将之转换为整体经营理念和经营活动，以此为广大银行客户提供品质更优的金融理财产品和服务职能。其具体的实施过程是：由分公司在一线获取客户的一手资料，采集整理并分析客户具有价值的信息，通过辅以计算机运算，将其完全装换为银行企业的信息库知识，以此为银行价值链环节的信息贡献打下基础，同时将这些客户知识作为经营战略的决策依据。除此以外，利用客户知识管理可促进客户与银行之间建立一种互动且对应的关系，保证客户拥有参与银行价值链改进的机会，客户可获得更为满意的金融理财产品和服务功能，而银行从中也能及时了解和掌握客户的真正需求和发展态势，即时跟踪和改进服务体制，最终可以实现综合价值的提升。
（2）客户对银行信息的共享。银行为客户提供信息为“包裹”，并不是一种产品，客户进入银行系统就好比进入超市购物，超市内所有的产品和服务都可共享，最主要的取舍权在于客户需求。银行要设计与改进服务流程，将“以产品为核心”的组织体系转换为“以客户为核心”，极力为客户盈利。而银行组织机制方面，应该尽量削减管理层和经营层中间的多余环节，减少决策层到执行人中间的传导成本和其他成本。同时，管理层内部职能部门的设置需要匹配经营部门，减少重复管理或责权不明等问题，更需规避由此带来的成本浪费或效率下降。设置业务部门，需要改变以产品设置部门的情况，细分客户类型和管辖区域，科学合理地设置不同层次的业务执行部门，以客户需求安排部门分工。而在后方管理方面，要以前台业务的执行情况为核心，重组管理模式和工作职能，建立数据处置中心、内部核算中心、监督保障部门和综合服务机构等，以此形成前后呼应和一体化的联系，以银行整体形成一种对外引导市场，以客户为核心，对内主导服务的价值体系。
4.2以差异化制定客户服务与营销策略
基于客户价值分析，银行需要准确判定客户需求中的类型，掌握具体需求采取相应措施。于普通的低价值客户，他们对于银行的需求是大众化的的趋势，具有相对较稳定的特点，银行应该围绕便捷、安全做好服务理念，提高客户交易量。而部分未达保本点的低端客户，则应该实行特殊收费或其他自助式的服务性质，在服务理念以及内容和服务项目上设置一定的限制范围，可由多个客户经理进行批发式服务。以XX分行为例，近几年内随着股份制银行侵入市场，他们的营销对象是优质客户，对非股份制银行的冲击巨大。对此，银行应该以积极主动的态度迎接挑战，向竞争对手的优质客户执以低价倾销策略，在心理层面上树立强大的市场竞争决心。而对自身拥有的优质客户，则以高质量服务跟踪维护客户关系，且在具体
实践中与客户签订长期合作的意向协议，在客户关系上形成契约化、固定化和惯例化；第二，高价逼退。归拢那些贡献度低的客户且不具有发展潜力的客户，应该采取高价或者逼退性的策略，主要手段应该提高利率等，具有前瞻性的整体转移或退出效果更加显著；第三，中价维护。面对当前贡献度低但具有发展潜力的客户，可实行中价维护策略。
4.3重新调配银行现有的营销资源
当前银行客户的价值分析，对于现代商业银行现有营销资源的进一步应用提出了更新的要求，首先应该采取重组和优化手段对劳资、产品和资金等进行合理化的调配以及资源共享，它可促进客户综合价值的进一步提升，以此形成良性循环。
（1）金融理财产品的创新与重组。银行客户的价值分析的实质是金融理财产品与服务功能的不断创新的过程。银行要时刻关注客户的需求发展态势，不断挖据新价值，不断激发新老客户的新需求，利用产品创新与服务创新，创造有别于其他银行的服务竞争优势。首先，调整金融理财产品和服务职能的结构，为广大客户提供具有弹性特点的金融产品和服务功能。一般地，特殊化的金融理财产品和服务功能为高价值客户提供，但客户需求和竞争形势的变化必然要求我们在产品和服务两个方面适当调整。其次，已维系管理关系的客户对金融理财产品和服务功能的要求要尽快形成标准化和市场化，构建“银行客户需求——个性化产品和服务——产品和服务的标准化与市场化——银行客户新需求”良性的循环过程。从目前多数银行的经营状况来看，金融理财产品的创新与优化主要从三点切入：第一，资产类产品创新。资产类金融理财产品的类型相对较为单一，以贷款形式为主。利用高科技手段和体制的创新，主动拓展业务类型，谋求更多的投资渠道，加大拓展型和投资型资产的比例，开拓利润增长点；第二，负债类产品重组。负债类产品重组的重点在于改善负债结构，并合理调整负债比，以优质服务和高科技手段大量吸引资金；第三，混合类产品。混合类金融理财产品是一种资产类产品和负债类产品组合的形式，也涉及银行产品与非银行产品的组合。目前，银行客户需求多样性决定金融理财产品组织和优化具有必然趋势。显然，银行与保险机构、证券市场和期货市场的联合是实际需求的。
（2）优化调配财务资源。财务是营销的基本。银行完成客户价值分析，不同客户要形成合理配置和结构。财务资源主要分为两种，即维持业务活动的维护性财务资源和促进发展的激励性财务资源，我们要合理区别维护性财务资源和激励性财务资源。通常讲，激励性财务资源的服务对象是高价值客户，而维护性财务资源的对象则是普通的低价值客户。二者的
协同关系要正确定义和合理规划，其中维护性财务资源与经营的成果有直接关系，它的比重不宜过低。如维护性财务资源比重过高，鉴于“二八”法则于资源配置的基本要求，势必造成部分主要客户的需求得不到充分满足，而促进业务发展的财务资源配置在行使调节功能方面也会受到一定影响，有碍银行综合竞争实力的提升；如维护性财务资源比重过低，将影响绝大多数客户的基本维护功能，部分潜在的客户资源无法挽留，缺乏强劲的发展动力。因此，银行对两类不同财务资源的规划与配置，应该一次性亮牌，并规划到底，直接将资源配置至营销部门。
4.4建立客户经理绩效考核与激励分配机制
基于市场运作常态化的原则，建立客户经理绩效考核与激励分配机制。客户价值的分析主要强调客户对银行净收益的贡献度，并考虑在业务活动中客户经理已投入的营销成本，以此完成对客户经理的绩效考核与激励分配。这样以来，可规避多项主观性指标，在机制构成方面具有显著的优越性。一方面，它可以满足价值最大化要求，同时保证个人目标和企业目标一致，客户经理可在市场营销过程中对应需金融产品和服务职能情况快速与银行决策层形成反馈机制，信息沟通对称且为双向；另一方面，基于客户价值分析的客户经理绩效考核机制是高度透明的，它能得到银行职员的普遍认可，可发挥良好的激励作用。
第五章 结论与展望
金融产品和服务是银行的行业属性和社会责任，是银行竞争客户资源和创造收益的重要途径，也是银行最为核心的竞争实力。因此，我们要清楚地认识金融产品和服务功能的重要性，特别是当下所处竞争环境异常激烈，要为客户提供优质服务和产品创新与跟进是一种手段，更是客户价值引导的一项重要经营策略。
参考文献
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第二篇：零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值
一、银行柜面业务现状
伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。
1.柜面业务效率
近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。
2.全面实时的客户信息缺乏
国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。
3.前后台工作划分
国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。本质上延长了柜面处理时间。
4.信息系统支持显不足
近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。
本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。
二、柜面业务流程再造
总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。
1.网点服务流程转变
网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。网点服务流程改造的主要措施包括以下。
（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。
（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。
（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。
（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。
（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。
（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。
（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。
2.前后台业务流程转变
前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。
前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。
后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。
3.电子渠道服务流程转变
与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。
（1）电子服务渠道流程改造重点包括：
◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。
◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。
◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。
（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:
◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。
◆整合渠道，实现多渠道的互动。
◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。
4.客户关系管理流程
建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。
建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。
（1）营销流程
* 市场分析
* 制订营销计划
* 研发产品
* 管理市场推广活动
（2）销售流程
* 管理客户分配
* 制订销售目标和执行计划
* 制订大客户销售计划
* 管理商机
* 评估客户经理销售业绩
（3）服务流程
* 受理客户咨询
* 处理客户交易
* 处理客户投诉
* 管理客户满意度
* 保留价值客户
三、IT应用支持
银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。
在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。
这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。
四、实施
在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。
由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。
柜面业务流程再造需要建立相应的银行管理文化和规章制度。流程改造必然会对银行组织结构和职能分工带来调整，对员工的培训和考核机制也需要有全面考虑。
第三篇：04-《银行网点厅堂客户价值提升》
银行网点厅堂客户价值提升
课程背景：
旺季营销的核心目的在于通过锁定和提升客户实现提升绩效。银行经营的内外部环境正发生新的变化。从外部环境看：金融脱媒加剧、银行监管更加严格规范、客户资产去储蓄化、互联网时代客户消费需求转变、同业新型竞争模式冲击......从内部环境看:网点客户到访率越来越低，客户存款越来越难留、网点促销活动效果越来越难持续、员工维护客户越来越难......※ 大堂流量等待客户该如何高效营销？ ※ 存量客户该如何激活，如何电话邀约？ ※ 他行产品收益比我行高的时候怎么办？ ※ 面对只做理财产品的客户该怎么办？ ※ 不同的服务营销情境下怎样设计话术？
※ 本课程着重关注网点厅堂营销流程构建以及存量客户和流量客户的价值提升,根据不同的流程和场景设计话术，本课程不仅关注培训课程现场效果，更关注网点实践指导效能，旨在实现从”渔”(方法）到“鱼”（业绩）的落地。
课程收获：
1.能够明晰网点旺季营销需提升的方面和路径，增强旺季营销紧迫强。2.能够打造网点营销环境和触点营销，营造客户视觉刺激和购买冲动。3.能够编制网点不同类型存量客户、流量客户的营销策略。4.能够拆解网点不同类型客户营销行为，运用关键营销话术。
5.能够根据网点存量客户类型高效完成电话营销，高效沟通,实现客户维护和向上营销。
授课特点：
1.讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解演绎让学员充分理解课程要点。
2.形式多样：培训采取课堂集中培训的形式进行通过案例分析、角色扮演等方式结合脑力激荡、情景演练践使学员充分牢固掌握课堂所学知识。
3.行动学习：通过实战演练，世界咖啡等方式分析客户，现场操作，训练学员的氛围营造、话术引导和厅堂营销能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：银行营销组织与管理人员、网点负责人、理财经理、客户经理、大堂经理、网点其他员工等。
课程大纲
障碍二：两个不知道
1.不知道说什么，对产品知识不够了解，介绍起来没有底气!除了业务无事可聊 2.不知道怎么说，无产品推荐话术，不知道如何有效应对客户异议 解决措施：设计产品话术----进行产品辅销 富兰克林法：营销需要一个说服对方的理由 障碍三：缺乏营销辅助物料
解决措施：动线管理---触点打造及工具使用 障碍四：岗位营销链条缺失
解决措施：组建营销链条----实现厅堂各岗位的联动营销 障碍五：无阶段性总结提升
解决措施：及时反馈总结---实现网点阵地营销自循环体系建设
1.假设成交法 2.引导暗示法 3.二选一法 4.利益比较法 5.价格拆分法
第四篇：引导客户消费
引导客户消费
宜家始终向客户贯彻合理的消费理念，帮助客户了解新产品，熟悉产品的购买流程，对客户进行消费指导。
1、撰写清楚易懂的产品及服务说明书，进行实物展览会，帮助客户熟悉产品特性
宜家精心为每件商品制定“导购信息”有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家将每一个细节都考虑进去，来指导客户快速作出消费决定。同时，宜家有具有特色的展示区：是按照不同的空间的模块化设计，比如55平，两室一厅的房子如何来布置你的家，在里面就从设计的角度体现的活灵活现，包括厨房的每一个拐角的布置都设计好了，卧室里的装饰等也展示的很全面，如果全部选择可以记录下整体的组合号码，如果只是其中的某一个小的家具吸引了你，你也可以单独记录下它的编号、货位的代码和价格就可以了。
2、开设各式咨询机构为客户提供消费指导
宜家的商店没有销售人员，只有服务人员，他们不允许主动让顾客推销某件产品，不会向其他店的店员一样从你一进门开始就喋喋不休。进入选购区，就有一家专门设计的导购手册、选购清单填表（客户看好了物品要记下货号、架为和提货的位置标号，宜家不提倡喋喋不休的推销人员在现场，但是你有不明白的地方要咨询，现场总有工作人员待命相比较而言，这里的工作人员总是清闲的，比较其他超市的忙得不可开交的导购员而言。但是，你望眼而去，到处是热情的选购人员，他们忙着量尺寸、记代号、拍照片等等，这时你就会恍然大悟：宜家很聪明地调动了用户自己参与的积极性。
3、向客户宣扬正确的消费观，帮助客户树立正确的消费理念
宜家在他们的卖场有特别说明，木材不是来自天然的森林，而是自种的木材，并郑重地提醒用户爱护树木，这一点让人肃然起敬。
宜家还提供用户自己设计的家具方案，甚至连具体的设计也可以越俎代庖，只不过价格稍贵。
在宜家里，还有自助的餐馆，比如交5元钱，雪碧、可乐等随便喝，但是你必须自己收拾桌子，他们有明显的提示：为什么必须自己收拾？“这是你自己节省成本的行动，而且如此可以让我们一直为您维持低价，更为重要的是节约了我们为您提供更多、更好服务的时间”，理由很有说服力，很让人欣慰，你马上就会高兴加激情地收拾自己的残羹剩饭，而且还要感谢宜家为自己提供了这样好的勤工持家的机会。
第五篇：银行引导词
引导词
欢迎各位领导莅临中国银行延安分行营业部检查指导工作，首先请允许我做个简单的自我介绍，我是延安分行营业部的理财经理贺諝諝，很高兴能有这次机会为各位领导介绍我们行的基本情况，我谨代表营业部全体同仁对各位领导的到来再次表示热烈的欢迎。
请允许我对中国银行延安分行及营业部做个简单的介绍，中行延安分行成立于*年，迄今已有*年的历史，营业部作为延安分行最大的单产网点，营业面积*平米，现有员工21人，平均年龄31岁，其中营销队伍员工7名，就是这样一个充满了活力与希望的年轻队伍曾多次获得总行“青年文明号”、全国银行业“雷锋岗”、中国银行业规范服务五星级营业网点等光荣称号。
我们营业部一直本着为客户服务的宗旨，将客户利益至上，于细节中体现服务之美，我的左手边有专为VIP客户设置的停车位还有自行车停放处，体现尊贵同时不忘关怀弱势群体，右手边的残疾人爱心通道提供应急服务电话以便更快的提供支援。请各位领导随着我进入大厅检查指导，我们的门厅中间有为带宠物的客户提供宠物之家，以便满足特殊客户的需求。
进到营业部大厅首先映入大家眼帘的是我们在去年所获得的“五星级银行网点”的荣誉称号，我们渴望站在“五星”的基础上带给客户“五星的服务”，站在“五星”的基础上，争创“千佳”。营业部作为智能化服务网点，自助设备配备齐全，大家现在看到的依次是中银自助通、自助发卡机、自助填单机、网银体验机等智慧银行设备一应俱全，满足了客户简单业务快速办理，复杂业务提前办的需求。特别是这台自助填单机，极大程度的减少了客户填写的不便，身份证像这样轻轻一扫业务单瞬间就填好了，配合着填单机我们还有中银发卡机，操作简单易懂“一选一扫一拍照”一张标准的中行借记卡就开好了，无需等待更没有费用产生，如果这张卡是用来存钱购买外汇的，那就方便多了，ATM机存款完成后，中银自助通就可以实现自主购汇，哪里还用排长队等待审批的过程。
如果遇到自助设备无法实现的业务，那么您可以在此等候，没错，这里就是我们的客户等候区。这里除了可以了解最新资讯及我行金融产品、热销理财外，还有随手拿的到产品宣传折页的便利服务。这里柱子前面我们摆放了带有温馨提示的饮水机，大堂经理也会不定时的为等待的客户提供休闲饮品和糖果，为了满足更多客户上网需要，我们也将WiFi覆盖整个大厅，如有业务需要，大堂经理将随时提供一对一的上网服务帮助。走到这里，我想重点推荐一下我们这个大堂微沙龙项目，说得再多不如您坐下来亲自感受一下，给我三五分钟时间一定让你物超所值。当然这不是一次推销，我们更想做的是普及更多金融知识和生活常识，定期或不定期为前来办理业务的客户举办一些丰富多彩的沙龙活动，用这种形式减少客户等待的焦虑，使客户的等待变成温馨的享受，成为了我们与客户交流沟通的一个有效的平台。
现在看到的这一幕，是我们每月都会人为的做出的调整---增设“弹性窗口”，一直以来营业部承载着延安市财政和延安市养老经办工资的收支与结算业务，每月这个时候工资发放完成，营业部就会有很多老年客户光临来办理存取款、转存业务，我们临时增设这个“弹性窗口”是为了提供给客户更高效的服务。我们这个窗口的柜员**因为其快速的业务办理速度和耐心的服务赢得了营业部老年客户的一致好评，也常登上我们的月度服务明星榜。我们面前3号窗口的马璇荣获了“省行服务明星”、延安市银行业协会服务明星、2015年最美一线员工等荣誉称号，销售业绩在全行也名列前茅，连续三年蝉联我们延安行个金开门红竞赛活动的第一名。
这里有我们为客户提供的点钞机、整把复点机、扎把机、复印机及碎纸机，贴心的做好安全提示的同时不忘为客户提供免洗酒精洗手液，一定程度的减少了细菌的侵害。下面请大家一起随我到营业部的西侧来看看，途经填单台放置有我们为中老年客户提供的不同度数的老花镜，大堂圆桌摆放有我们的便民服务箱和便民医药箱随时准备为客户提供贴心的服务与帮助。柱子两边有中英文对照的政府指导价格，现在大家所在的是我们的公众教育区，在这里除了可以了解最新资讯及我行金融产品外，我们还为客户提供了相关书籍，使客户体验宾至如归的感觉同时，实现抬头看新闻，平视看公告，随手拿的到产品宣传折页的便利服务。为了凸显客户的尊贵及隐私，我们均设有专职理财经理实行一对一点式服务，我们这里人人都有认证人人都有专长，实行轮班制接待VIP客户，这里提供给客户当日最新理财产品及贵金属展示，高低柜的设置人性而贴心，为盲人客户提供有专用卡片，网络咨询区，智能银行展示区，网银体验区，客户休闲等待区应有尽有，这样的优雅环境配上理财经理递上的一杯饮品，这是怎样的一种感受？！理财经理通过电脑、iPad等先进设备为客户展示讲解我行产品，清楚直观又不乏隐私性；每位理财经理办公室外均张贴有个人简历，室内标准化的摆放着个人资质及所获荣誉，尤其是财富管理团队主管陆婷，通过短短几年刻苦学习，先后通过考试取得了CFP认证、同时，也是目前全省为数不多取得私人银行家CPB资格认证的理财经理，具有多年理财资产管理经验，其她五名理财经理除了负责日常VIP客户业务及资产规划外，还肩负着省级财政单位公务员工资的代发、对账和日常维护工作，十年如一日的快捷高效服务得到了省上领导的高度认可。前一阵，她们加班加点，在短短的时间内完成了对3万多名公务员芯片工资卡的换卡、电话银行开通和送卡任务，受到了财政厅的表扬，称赞这是一群专业素质高、特别能吃苦、特别能战斗的巾帼标兵，她们在平凡的岗位上，以良好的专业素质和优质的服务取得了骄人的业绩。
大厅西侧的低柜非现金业务办理区域，为了给客户提供一个便捷高效的服务环境，我们在大数据分析里筛选出营业部最为频繁的一项业务就是结售汇业务，随着广大人民群众生活水平的日益提高和国力的增强，出国经商、留学和旅游的客户近两年来成几何形增长，我们营业部作为全省金融机构外汇业务最齐全的营业网点，一直致力于为广大人民群众提供优质、周全的外汇业务服务，为此，我们分别在高低柜之间开设了快速通道，通过随时对客户办理业务的分析，弹性的设置一到两个结售汇专柜，以便快速分流客户，减少客户的等待时间。银行卡、消费贷款、公积金等其他业务一应俱全，随时等待客户的咨询办理。
当然，感谢各界领导及朋友对我们中行延安分行营业部的肯定，我们的确深感责任的深远，一定会化压力为动力，一切以客户为本，担当社会责任，努力做最好的银行，回馈广大各界对我们的支持与信任。营业部是一个快乐的大家庭，每一个同志都是这个大家庭里的一份子，我们在成长，同时也会有这样那样的问题出现，希望今天各位领导对我们给予忠恳评价的同时也能指出我们的不足，给我们再次进步的机会，希望有一天大家会看到我们在创建“千佳”示范单位这条道路的渐渐成长。
最后，再次感谢各位领导对我部基本情况的耐心倾听，现在请各位领导在此稍作休息进行后续的工作检查指导，我今天的引导到此为止，谢谢大家。
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