企业文化-家族企业可持续发展的软肋

第一篇：企业文化-家族企业可持续发展的软肋

第32卷第4期

2010年7月

泰山学院学报

JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY

Vol.32 NO.4Jun.2010

企业文化———家族企业可持续

发展的“软肋”

王庆菊

(泰山学院政法系,山东泰安 271021)

[摘 要]企业文化作为企业竞争的软实力,在企业发展中起着越来越重要的作用。我国家族企业的文化缺失已经严重制约了家族企业的可持续发展。只有构建优秀的家族企业文 化,才能为家族企业可持续发展提供重要支撑。

[关键词]企业文化;家族企业;可持续发展

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1672009805)女,山东莱芜人,泰山学院政法系副教授,法学硕士。

经过30多年的改革开放,中国企业有了长足的发展。在中国的企业中,有大约90%是家族式的民营或私营企业。据有关权威机构统计,美国企业的平均寿命大约是40年,中国企业的平均寿命则不到5年。美国的家族企业平均寿命大约是24年,而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。

[ 1 ]中国的企业尤其是家族企业为什么如此短命? 中国的家族企业为什么总是做不大、做不强、做不长? 虽然原因是多方面的,但是有一个不容忽视的原因就是:目前中国的家族企业普遍忽视或没有建立起自己优秀的企业文化。文化的缺失已成为家族企业可持续发展的“软肋”。因此,在家族企业中,加强企业文化建设,整合和创新家族企业文化,让先进、优秀的企业文化在家族企业的日常经营活动中发挥作用,对规范家族企业健康有序发展,提升家族企业的竞争力和可持续发展有着至关重要的意义。

一、企业文化的内涵及其在企业发展中的作用

(一)企业文化的内涵

企业文化是企业经营管理的哲学,即企业在长期的生产经营活动中形成的,为全体员工接受、认同和遵循具有本企业特色的经营理念、管理方式、价值观念和行为规范的总称。企业文化既是企业成员共同的精神支柱,也是企业可持续发展的内在驱动力,是企业保持永久竞争优势的源泉。

[ 2 ]一般来说,企业文化的内涵由3个层次构成,即企业文化的表层(物质层)、企业文化的中间层(制度层)和企业文化的核心层(精神层)。首先是企业文化的表层部分(物质层),主要是指能够给人们形成感官认识的特征。这个层次 的文化通常以固定的形式表现,如企业的标识、厂容厂貌、产品的外观及包装等。这一层次的文化是形成制度层和精神层文化的条件,其往往能够折射出企业的经营理念、管理哲学、工作作风和审美意识。

其次是企业文化的中间层(制度层),主要是指企业制度和规范层次的因素。即对企业职

工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。由于企业文化形成过程是有意识和无意识共同作用的结果,所以在企业文化的形成中,企业总会通过一些强制性的规范来推行企业所倡导的理念,规范员工的行为,久而久之,使之成为企业的一种自觉规范,提高员工的自觉性。制

度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则,主要表现为企业的规章、要求等。第三是企业文化的核心层(精神层),主要是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。

[ 3 ]企业文化中有没有精神层是衡量一个

企业是否形成了自己的企业文化的一个标志和标准。

(二)企业文化在企业发展中的作用

第一,企业文化是企业的灵魂,是企业的精神之源,它体现企业的个性,是将该企业与它企业区 分开来的标志。企业文化决定企业的管理团队和管理模式、管理制度和管理作风,也就决定了企业能做出什么样的业绩、能做多大的生意以及能走多远。企业文化虽然可以学习、借鉴,但却不能模仿,更不可能复制。健康、优秀的文化作为一种精神力量,能帮助企业树立正确的经营理念,在实现自身利益的同时,满足他人和社会利益,达到经济效益和社会效益的统一。随着社会的规范化发展,人类文化素养的进一步提高,文化在综合竞争中的作用越来越突出,甚至会具有全局性的决定意义。因此,面对文化与经济相互交融的发展趋势,企业应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系,更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用,以文化的力量推动企业发展。

第二,企业文化是企业的核心竞争力。“一年企业靠产品,十年企业靠人才,百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化,是其核心竞争力的体现。由于各个企业在行业属性、地域背 景、历史条件、组织体制、产品结构等方面的差异,企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势:人无我有,人有我优,人优我新。比较优势必须依靠自我创新,创新又来自于文化。在企业多种竞争要素(如资金、技术、人才、渠道等)中,文化既是形成竞争优势的基础,也是提高竞争优势的关键。当今社会,由于各种传播手段的发展,企业之间信息传递的障碍越来越少,技术扩散的速度越来越快,同一行业的企业,其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异,企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样,企业才十分需要建立自己的企业文化,因为文化是不可模仿不可复制的,而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围内,不同的企业文化会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略,能够最大化地加强企业 的凝聚力和向心力,最有效地团结和激发员工的积极性、创造性,从而造就出与众不同的核心竞争力。

第三,企业文化是实现企业做大、做强、可持续发展的保证。企业文化虽然无形,却能渗透到企业管理、运行的方方面面。企业文化所具有的独特功能,使它在企业管理中能够产生积极的作用。第一,导向作用。即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中,企业如果没有一个自上而下的统一的目标,很难参与市场角逐,更难在竞争中求得生存与发展。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下,将人们的事业心和成功欲望化成具体的目标、信条和行为准则,形成企业职工的精神支柱和精神动力,为实现企业共同的目标而努力。因此优秀的企业文化能使广大职工为了企业目标而努力奋斗,甚至为实现企业目标而做出个人牺牲。第二,约束作用。即企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。“无规矩不成方圆”,为实现企业的有序运转,企业常常不得不制定许多规章制度,但是即使有了千万条规章制度,也很难使每个员工做到自觉遵守。而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量,形成为一种行为规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足。第三,凝聚作用。企业文化是一种极强的凝聚力量。当企业员工接受了本企业的文化并内 化为实际行动,就会在企业中形成集体认同,对企业产生一种凝聚力和向心力,企业具有了这样一种优秀的企业文化,员工自然会对企业保持很高的忠诚度,与企业同甘苦、共命运。第四, 激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念,优秀的企业文化就是要创造出一种

人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身,不断进取。第五,辐射作用。企业文化一旦形成较为稳定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种传播渠道

对社会产生影响。

企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同,对社会文化的发展产生积极作用。

二、家族企业的文化缺失及对企业发展的影响

(一)对企业文化建设的重要性认识不足

我国目前的家族企业多为中小企业,多数家族企业的老板文化素质不高,对企业文化的重要 性认识严重不足。有的家族企业认为,企业文化是一个大概念,虚而不实、似是而非、无从把握,企业文化只是纸上谈兵,缺乏实效。也有的家族企业认为,企业文化建设是大企业的专利,中小企业没能力也没必要进行文化建设。更为重要的是在多数家族企业中,由于受多方面的条件限制,我国的家族企业多少都带有急功近利的特征,实用主义倾向严重,经营行为短期化,希望在短期内收回投资,甚至创造巨额利润。因此对要经过长期积累才能见效的企业文化建设,多数家族企业要么无心,要么无力,要么不愿,都不太重视企业文化建设,只要赚钱就行。其实,企业文化虽然无形,却是实实在在的,它就存在于企业运转的各个环节中。如火之燃于薪,企业文化依附于企业的机体,它是企业的灵魂,引导着企业的发育成长。企业文化建设的空白,会使企业、员工只讲经济利益,缺少共同崇尚的价值准则,没有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企业精神,企业和员工的联系就会简单化为仅仅是雇佣关系,谁都可以追求利益最大化,工就会从心理上、行为上与企业对抗,导致企业人才流失、技术泄密,企业文化的缺失很难使企业做大、做强、做长久。

(二)注重企业文化的外在形式,忽略企业文化的内在精髓

在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的精髓。部分家族企业把企业文化看成是文体活动或者是企业C I形象设计。客观地讲,文体活动和C I形象设计是企业文化建设的一个组成部分,它能增进友谊,沟通感情,树立形象,但并不能体现企业文化的核心效用,这种认识把企业文化肤浅化了。从前面我们对企业文化内涵的分析可知,企业文化是有层次的,文体活动和企业C I形象设计都是企业文化表层的表现方式,企业文化的中间层是制度层,核心层即精神层面才是企业文化的精髓。企业文化就是企业在创立和发展过程中把表层和中间层的企业文化灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系和经营理念,并为企业全体员工内化为自己的实际行动,自觉遵守。企业员工思想深处的理念和价值观是企业文化的精髓,也最难形成,但是一旦形成,将会产生巨大的精神力量。总之,企业文化的精髓是通过各种活动和形式表现出来,但是,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化表面上红红火火、声势浩大,实际上没有多大的意义,也是难以持续的,对企业的发展产生不了深远的影响。

(三)中国传统文化的影响

企业文化作为一种商业文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一个国家民族文化的影 响。中国家族企业文化深受中国传统文化的影响,其用人制度、组织规范、经营管理、行为方式无不打上传统文化的烙印。呈现出如下特征:首先,中国“家”文化的影响。“家”是最基本的社会组织。中国人具有浓厚的家族情结,认为“血浓于水”,崇尚“家和万事兴”。家族企业在初创时期的惟一目标就是使家人过上好日子,为了家庭利益,发展初期的家族企业具有高度敬业精神和自我牺牲精神,具有强大的凝聚力,能够在很短的时间内获得竞争优势。但是,另一方面,中国人都爱“面子”,“家丑不可外扬”,有问题自家人私下解决。这样做,表面上看一团和气,私底下却明争暗斗,人际关系复杂。于是家族企业在发展中就产生了一个普遍的特

点,家庭成员可以同苦却不能共甘。当企业发展壮大后,这两种制度就很容易发生相互排斥,比如在分钱财、论荣辱、排座次的时候,往往会父子成仇、兄弟反目、家庭内讧,给企业的健康发展造成重大阻碍。

其次,家长制作风。中国在两千多年的封建社会里,专制主义盛行。大到一国之君,小到一家 之长,惟我独尊,独断专行。“君叫臣死臣不得不死,父叫子亡子不得不亡”就是这种专制主义的真实写照。家族企业这种“一个人说了算”的领导风格,在企业发展初期还具有一定优势,但是,当企业发展到一定规模,需要专业团队进行管理,这种早期的“个人英雄主义”就成为企业发展的障碍。因为,长期的家长制管理往往会使企业领导者变得自负、甚至自大,总觉得自己是最能干的,一切以我为中心,很难听进去不同的建议,往往形成个人独断专行。由于决策上的集权、专断,缺乏必要的约束,使企业的决策风险加大。再次,内亲外疏的用人标准和奖惩原则。著名学者费孝通先生在《乡土中国》一书中提出了“差序格局”这一极为重要的概念,以说明中国传统社会中的社会结构和人际关系特点。在中国社会的“差序格局”中,社会范围是从“己”推出去的,差序格局是以“己”为中心的,“以己为中心,像石头一般投入水中,和别人所联系成的社会关系,不是团体中的分子一般大家立在一个平面上,而是像水的波纹一般,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄”。“以己为中心”的差序格局,实际上是以家族血缘关系为中心,在此基础上形成的人际关系,具有排他性。在人际交往中,一般是关系越靠近家族血缘关系———“己”的中心,就越容易被人们接纳,也就越容易形成合作、亲密的人际关系,越是远离“己”的中心,就越容易被人们排斥,就会形成疏淡的人际关系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行为上内外有别,对圈内人讲仁义、尽义务,对无关的圈外人则讲利益、讲原则。目前大多数家族企业在企业内部权力安排上侧重于近亲使用,只有让亲友管理才放心。在一些重要管理岗位上,如人事、财务、销售等,一般都由家族成员担任。单纯从家族成员中选择人才的结果就是选择面越来越窄、可用的人才越来越少。这种内外有别的用人原则,对没有家族关系的员工产生不信任感,非家族成员难以委以重任,容易造成优秀人才外流。另外,在实行家族管理的企业中,内部激励和约束机制具有双重标准。对于家族成员遵循情感法则,具有这种关系的人在企业中往往采取的是各尽所能、各取所需或给予对方许多特殊的照顾,他们的贡献与他们的收入是不成比例的。由于他们的天然特权,企业中的规章制度对他们形同虚设,他们在工作中往往我行我素,即使出现重大过错,大多也不按规章条例处罚。而对于没有家族关系的一般员工则奉行功利法则,严格照章办事,有些要求、规范近乎苛刻,不近人情,导致这部分人缺乏归属感、安全感,致使家族企业很难招进人才,更难留住人才,员工一遇到更好的企业就会离职,造成职工队伍的不稳定,影响企业健康发展。

(四)企业文化缺乏个性

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现。综观我 国家族企业的企业文化,大体雷同,一个面孔,缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。满眼望去,几乎全是什么“团结、求实、开拓、创新”,就好像中学校园中的教学大楼上的标语一样,遍地开花。这种千篇一律的口号式企业文化很难给公众留下深刻印象,也很难成为某个企业特有的价值观,对企业发展的影响也微乎其微。

三、构建优秀的家族企业文化,支撑家族企业可持续发展

(一)家族企业领导者更新理念,正确认识企业文化建设的重大意义,自觉成为推动企业文化建设的中坚力量成功的企业无不得益于领导者对企业文化的重视,许多优秀的企业家像张瑞敏、柳传志、茅理翔、牛根生等都非常注重企业文化建设。企业文化从某种意义上可以说是“企业家”文化,是优秀企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩张和放大。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者和建设者,企业文化总是或多或少体现企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此,企业领导必须提高对企业文化重要性的认识,全面深刻理解企业

文化的内涵及企业文化各部分内容的关系。在企业文化建设中,不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化,而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为,使 企业员工的思想和行为保持高度一致,在制度的规范中逐步实现优秀的企业文化。

(二)以深层次文化代替口号文化,形成员工统一的理念和价值观要想搞好企业文化建设,必须由表层到中间层再到核心层一步步深入下去,这是一个漫长的过程。核心文化的优势是企业文化作为一种无形的文化约束力量,来弥补规章制度的不足,可以增强企业的内聚力和外部竞争力,使职工形成统一的规范和理念,并且贯彻落实。通过文化的引导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

(三)实现从“小家文化”向“大家文化”的转变家族企业需要“家”文化,只是在家族企业从小到大的发展中,企业文化也要不断成长,从“小家文化”转向“大家文化”,以和家族企业发展的不同阶段相适应。家族企业由小到大一般都要经过个人奋斗、家族奋斗、社会奋斗三个阶段,在个人奋斗、家族奋斗阶段,“小家文化”能够发挥企业内聚力强、交易成本低、机智灵活、决策迅速等特点,以弥补家族企业初创时期社会资源的不足。

随着家族企业的发展,企业的社会化程度不断提高,这时企业必须淡化家族制,适时引入社会资源,包括资金、技术、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社会人共同奋斗。这是家族企业健康、持续发展的必由之路。方太集团是一个家族企业,也是一个以“家”为文化的企业,方太的企业文化在我国堪称典范。方太文化的核心理念,就是“让家的感觉更好”,它浓缩了方太对员工、对消费者、对国家的深厚情感。这种“大家文化”把企业与个人、社会的利益结合在一起,把“家”的感觉带给职工、消费者和整个社会,在企业管理中充分展现“家”文化的优势,促进了企业的发展,方太集团也成为家族企业的佼佼者。[ 5 ]

(四)立足创新,与时俱进,建立符合企业个性特点的企业文化

企业文化是在某一文化背景下,和企业自身发展阶段特点密切相连的独特的文化管理模式, 企业文化不是一成不变的。正因如此,企业在文化建设过程中应结合自身特点,表现出自己的个性文化色彩。每一个企业的发展历程不同,企业的构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色。建设优秀的企业化尤其要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,在企业文化理论的指导下,从本企业的实际出发,建设富有特色、个性鲜明、能促进企业发展进步的优秀的企业文化。同样属于日本文化,索尼的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化则强调顾客至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性,而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人。个性特征就是财富。个性鲜明的企业文化是企业核心竞争力的体现,是企业持续发展的动力之源。

文化无语,威力无比。正在蓬勃发展的家族

企业必须充分认识到构建企业文化的重要性,自觉建立起适合本企业特点的优秀企业文化并把它转化为生产力,转化为经济效益和社会效益,这才是家族企业长久持续发展最有力的保证。

[ 1 ] 周坤.家族企业治理[M ].北京:北京大学出版

社, 2006.[ 2 ] 杨月坤,丁恒龙.论企业家与企业文化的内在统一性[ J ].改革与战略, 2010,(3).[ 3 ] 郭跃进.家族企业经营管理[M ].北京:经济管

理出版社, 2003.[ 4 ] 费孝通.乡土中国[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋红超.点击家族企业[M ].北京:东方出版社,2005.(责任编辑 闵 军)

Corpora te Cultureju

(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)

Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important

role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2

na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture

should be cultivated.Key words: Corporate culture;Family business;Sustainable development

第二篇：企业文化——中国家族企业可持续发展的灵魂

摘 要 本文首先概括了传统“家文化”孕育下的家族企业的具体特征，认为中国传统的家文化是制约中国家族企业发展的主要因素之一，在论证企业文化对家族企业持续发展的积极作用的基础上，提出只有发展企业文化才是中国家族企业可持续发展的灵魂。

关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展

如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。

一、传统“家文化”孕育下的家族企业

1．我国传统的家族文化

美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。

（1）宗族性

宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

（2）权威性

中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

（3）礼俗性

家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。

2．我国家族企业文化的特征

中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个

方面：

（1）浓重的关系色彩

在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

（2）较少的制度约束

从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的, 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”, 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失, 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍, 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言, 难以形成合力。

（3）“家长制”作风

在中国传统文化中, 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中, 这种家长作风很严重, 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大, 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理, 大事小事都一把抓, 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管, 既管不过来也缺乏效率, 不利于一个大企业的生存和发展。

二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。

优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：

1．导向和约束功能

企业文化能指明企业的发展方向,把职工的个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。这样,可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神,体现企业员工的整体价值取向,形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。

2．凝聚和激励功能

当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。

3．辐射功能

企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。

三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。

在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。

因此，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：

1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变

“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。

2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变

中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。

3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变

我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管

理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。

当然,现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。

参考文献

[1]克林·盖尔西克.家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期 [M]，经济日报出版社，2002.[2]郭跃进.家族企业经营管理[M]，经济管理出版社，2003.[3]姚贤淘、王连娟.《中国家族企业现状、问题与对策》[M]，企业管理出版社，2002.[4]井绍平.家族企业管理体制创新，现代经济探讨[J]，2005，1.[6]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理，中小企业[J]，2005，1.[7]武芳刚、王培县.中国家族制企业与企业文化，华东经济管理[J]，2005，2.[8]邓波.论企业文化与企业竞争力的相互关系，企业发展论坛[J]，2005,4.

第三篇：中国家族企业核心竞争力——企业文化及其创新

中国家族企业核心竞争力——企业文化及其创新

在中国，家族企业占据了相当比例的权重，加强家族企业的管理也成为了适应经济全球化到来的复杂竞争环境的重要途径，而其中，加强家族企业组织文化建设是提高家族竞争力的重要因素，而目前，中国的家族企业还存在一些亟待解决的问题。

文章深入分析了中国家族企业组织所存在的问题，总结来说，主要表现在五个方面。首先是封闭、排外的二元文化模式，所谓二元，在我理解看来，即内外有别，家族成员和非家族成员明显的区别对待。这是对企业组织文化建设最大的制约因素，内部人员有很强的凝聚力，而非家族成员则被边缘化，缺乏对组织的归属感，这就导致了企业人员高比率的流动性和人才的流失；

其次，企业组织文化缺乏系统性建设，家族企业往往具有经验主义特色，在自发的，无意识的状态下形成，而没有科学完整的系统性发展，而且很多领导者只重视盈利能力，生产制造能力等，而忽视对企业文化的建设；

再次，领导方式中的独裁，感性使企业缺乏创新活力，创业者在创业中已形成的权威，使他们在以后的管理中带有经验主义，不愿改变原有的思想和模式，而“老板就是权威”的模式一旦形成，就会导致企业的创新能力、决策能力下降，也会忽视员工的社会交往需要和自我发展需要，使员工失去动力和主动性；

第四点，企业文化的建设者素质较低，阻碍企业文化的建设，在企业文化塑造过程中的一个显著规律就是企业的创始人对企业文化的塑造起关键作用，到2002年，我国的私营企业主高中一下学历的仍占到百分之六十二左右，而随着企业的发展，很多面临的问题都超出了企业主所拥有的经验积淀和知识准备，这就导致了企业文化建设缺乏正确的认识，缺乏系统性和科学性；

最后，亲情代替规则，关系代替制度造成一系列不公平现象，使企业的制度难以贯彻执行，使企业失去科学的尺度，非家族的员工也无法融入企业的大家庭中，降低了企业的向心力和凝聚力。

以上便是我国家族企业组织文化存在的问题，这些问题都严重制约着企业走向创新发展的道路，为此，应该在一下方面做出努力：

1、通过规范企业组织制度，使企业形成激励、约束、制衡的机制，消除管理中的非理性因素，如公开竞聘，家族成员和非家族成员同等对待，加大管理层非家族人员比重等等；

2、作者提到一个自己的观点：从以伦理为中心的文化向以价值为中心的文化创新，要进行价值定位，建立富有激励效力的薪酬体系，依次调动员工的积极性和主动性，激发创新；

3、树立以人为本的理念，从广大员工的角度出发，以实现员工更大的人生价值和意义为目标，树立正确的义利观和诚信观，建立有利于企业发展的外部环境；

4、参考、借鉴国外家族企业的优秀文化，如美国两权分离的专业化管理和日本倡导的以人为本的团体主义和团队协作精神，结合自身企业的特点来建设适合自己的组织文化；

5、建设学习型组织，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势，企业组织生存发展的关键因素是其进行变革的能力，通过建立组织的愿景来使员工接受组织的思维模式和理念，获得持续的竞争优势。

作者用清晰的思路深入分析了中国家族企业组织文化的问题表现，并对企业组织文化创新路径进行了探讨。在当前我国的企业中的却有很多企业是创业者白手起家，用自己勤劳的双手和创业精神建立起自己的基业，而俗话说的好：创业容易守业难。的却，如何守住辛苦打拼下的基业是很多企业特别是家族企业需要认真考虑的问题，而建立科学合理的组织文化体系，拓宽创新路径便是保证在不段变化的环境中立于不败之地的重要环节。

第四篇：企业文化与企业可持续发展

企业文化与企业可持续发展

当谈到某个人个性的时候，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；说起某企业的个性，我们讲这便是这家企业的文化。每个企业都有自己的文化，它对员工的工作、生活及企业生产经营产生着巨大的作用。

企业文化———或称公司文化，就是企业在长期实践中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输于全体员工的日常行为中，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，即使领导人更换，也会代代相传。

有这样一个真实的故事。二战时期德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁，一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，在战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。在一定意义上说，文化是最重要的，高于一切的，人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念才有行为。

早在上世纪50年代，我国的一些大型国有企业就有了自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、大庆“铁人精神”等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎梏中觉醒过来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落。从20世纪80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，在引进外资、国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到20世纪90年代中期，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业纷纷如辰星坠落，中国的企业文化热才逐渐降温。

企业文化并不是喊口号、贴标语，也不是做形象、定标志，企业文

化是在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，是企业内部全体成员共同认可和遵循的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式以及规章制度等的总和，它以人的全面发展为最终目标，其核心是企业精神和企业价值观，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部创造一种和谐和积极向上的文化氛围，以发挥群体的优势，增强企业的凝聚力。企业文化作为现代企业管理思想发展的一个阶段，是企业建设由技术中心、制度中心、产品中心等向文化中心的战略转移，是当代企业管理理论与实践的灵魂。

企业文化建设具有共性，即出发点是为企业提供实现其目标的土壤，侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。企业是社会的基本经济组织，企业经营的目标是实现经济效益最大化，从而实现企业员工自身价值的最大化。与此同时，企业文化建设又有个性，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。如有的企业重市场开拓，有的重产品创新，有的重售后服务，有的重经营绩效，有的重竞争意识，有的重团结合作。国有企业要博采众长，因企制宜，形成独特的企业文化。成功的企业各不相同，而失败的企业总是相似。优秀的企业文化不可“克隆”。

企业文化建设要特别注重个性。只有民族的才是世界的，只有赋予个性的文化才有生命力。企业文化个性在企业文化整体中虽然只占少数，但鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力源泉所在。

每一个企业都有各自独特的价值观和精神，比如长虹集团的“产业报国，振兴民族工业”，海尔集团的“先造人才，再造名牌”，联想集团的“小公司做事，大公司做人”，平安保险公司的“举手投足，莫不遵于君子之道”，等等。

贵州邮政根据行业的性质，以客户为中心，以服务为重点，提炼出自己的企业文化核心理念，确立了包含核心价值观、企业愿景、企业使命、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念这七个要素在内的贵州邮政企业文化核心价值体系，其核心价值观是“以人为本，成就客户”，其服务理念是“将心比心，用户称心”，充分反映了企业发展共有的规律，又反映了邮政企业发展的不同特点。相应地，贵州邮政服务满意度得到大幅度提高，企业得以迅速发展。

企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是一个重要的保证条件。基于此认识，贵州邮政将打造企业文化作为企业可持续发展战略的重要组成部分并规划实施。也正是省邮政确

立的以“以人为本，成就客户”这一核心价值观为主的贵州邮政企业核心价值理念体系，为全省邮政提供了强大的精神动力和有力的文化支撑，全省邮政摆脱了邮电分营之初的尴尬境地，呈现出企业快速发展、员工士气高昂的可喜局面。独立运营7年多来，邮政业务收入翻了一番多，年均增幅达11%以上，超过了同期全国邮政平均增幅和贵州GDP(国内生产总值)增幅，共减亏4亿多元。特别是2005年，全省邮政储蓄新增余额超过邮电分营前12年余额的总和，全省邮政业务收入增幅在全国名列第七，2006年上半年又升至第五，在西部地区名列第一。时代在发展，企业文化的价值追求也在不断完善更新。企业追求的高境界的企业文化应该是以人为本、保护生态、节约资源、热心公益、共享双赢、科学发展的文化，这种文化超越企业狭隘的利益观，追求企业可持续发展，肩负社会责任，谋求与社会和谐共进。这是中国企业文化建设的主要方向，也是企业奋斗的目标。

第五篇：家族企业治理传承与可持续发展方略试题

家族企业治理传承与可持续发展方略试题

1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是

回答：错误 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思进取 D.身体透支、一切白搭

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲

回答：正确 A.小型家族式企业 B.中型家族式企业 C.大型家族式企业 D.所有家族式企业

3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期

回答：正确 A.15－25岁 B.25－35岁 C.35－45岁 D.45岁以后

4.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是

回答：错误 A.企业不能市场化 B.企业不能现代化 C.企业不能规范化 D.企业不能非家族化

5.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确 A.市场的沟通成本低

B.内部交易的公平性和竞争性差 C.易造成产品价格、质量的波动 D.以上都是

1.组织行为中独裁模型的模型基础是 A:领导 B:权利 C:经济资源 D:伙伴关系

2.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 A:企业不能市场化 B:企业不能现代化 C:企业不能规范化 D:企业不能非家族化 3.企业管理的核心是 A:发展战略规划 B:规范化管理 C:市场营销管理 D:资本运营管理

4.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 A:家族企业往往是“近亲繁殖” B:家族成员总是各有其“高见” C:企业用人往往优先考虑亲属 D:企业用人往往采取双重标准

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 A:“蚂蚁现象” B:“弱智现象” C:“游击现象” D:“半仙现象”

1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是 回答：正确

1.A 而立不惑、渐露峥嵘

2.B 吃苦耐劳、勇于拼搏

3.C 江山大定、权势显赫

4.D 事业有成、江山渐定

3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次 回答：正确

1.A 表层文化

2.B 浅层文化

3.C 中层文化

4.D 深层文化

4.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 回答：正确

1.A 独裁模型 2.B 利益模型

3.C 层级模型

4.D 社团模型

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思进取

4.D 身体透支、一切白搭

7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确

1.A 读书学习

2.B 责任承担

3.C 工作历练

4.D 企业传承

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 回答：正确

1.A 独裁模型

2.B 利益模型 3.C 层级模型

4.D 社团模型

9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确

1.A 主持制定战略规划

2.B 参与编制总体预算

3.C 定期了解集团公司计划执行情况

4.D 起草预算计划执行偏差分析报告

10.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：错误

1.A 企业不能市场化

2.B 企业不能现代化

3.C 企业不能规范化

4.D 企业不能非家族化

11.传统的家族企业的特点是 回答：错误

1.A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

2.B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

3.C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

4.D 以上都不是

12.家族企业在成长期期哪种类型的人才 回答：正确

1.A 勤奋的“老黄牛”式员工

2.B 有技术和市场开拓能力的员工

3.C 管理类的人才 4.D 各类的复合型人才

13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 回答：错误

1.A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

2.B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

3.C 客户满意度下降，影响企业的声誉

4.D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确

1.A 把股权和经营权两权分离

2.B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

3.C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

4.D 建立企业的规范化管理体系

15.关于“血统论”的体现，理解正确的是 回答：正确

1.A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

3.C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

4.D 以上都包括