第一篇：时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略试题答案
学习课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略
单选题
1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确
1.A 读书学习
2.B 责任承担
3.C 工作历练
4.D 企业传承
2.组织行为中独裁模型的模型基础是 回答：正确
1.A 领导
2.B 权利
3.C 经济资源
4.D 伙伴关系
3.企业管理的核心是 回答：正确
1.A 发展战略规划
2.B 规范化管理
3.C 市场营销管理
4.D 资本运营管理
4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确
1.A 急于求成、眼高手低
2.B 玩世不恭、目空一切
3.C 攀比享受、不思进取
4.D 身体透支、一切白搭
5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 读书学习
责任承担
工作历练
企业传承
6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 40－50岁
50－60岁
60－70岁
70岁以后
7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 主持制定战略规划
参与编制总体预算
定期了解集团公司年度计划执行情况
起草预算计划执行偏差分析报告
8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 企业不能市场化
企业不能现代化
企业不能规范化
企业不能非家族化
9.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确
1.A 2.B 市场的沟通成本低
内部交易的公平性和竞争性差 3.C 4.D 易造成产品价格、质量的波动
以上都是
10.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 家族企业往往是“近亲繁殖” 家族成员总是各有其“高见” 企业用人往往优先考虑亲属
企业用人往往采取双重标准
11.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D “蚂蚁现象” “弱智现象” “游击现象” “半仙现象”
12.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 独裁模型
利益模型
层级模型
社团模型
13.企业家和非企业家之间的分别在于 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 是否拥有股权
思维模式
企业的规模
以上都不是 14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 把股权和经营权两权分离
C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化
B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制
建立企业的规范化管理体系
15.关于“暴发户”的理解正确的是 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 在短时间内轻易获得财富或权力的人
他们的特点是自卑、自私、极要面子
他们的结局是“物极必反，自取灭亡” 以上都正确
第二篇：B29 家族企业治理、传承与可持续发展方略 试题
1.企业形象策划属于企业文化的哪一层次A
A 表层文化
B 浅层文化
C 中层文化
D 深层文化
2.组织行为中独裁模型的模型基础是
A 领导
B 权利
C 经济资源
D 伙伴关系
3.企业管理的核心是A A 发展战略规划
B 规范化管理
C 市场营销管理
D资本运营管理
4.战略规划的哪个阶段注重的是系统性和程式性(3分)A 制定规划阶段
B 制定预算阶段
C 实施执行阶段
D 制定战略实施计划阶段
5.传统财务管理存在什么问题 D
A 以财务为核心管理企业
B 重视利润而忽略成长指标
C 缺乏财务决策支持的功能
D 以上都包括
6.家族企业在以下哪个时期需要管理类的人才
C
A 开办期
B 成长期
C 成熟期
D 转型期
7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴(3分)A 主持制定战略规划
B 参与编制总体预算
C 定期了解集团公司计划执行情况
D 起草预算计划执行偏差分析报告
8.对现代企业的市场化管理体系理解错误的是D A 企业供应链管理规范化
B 企业的产品交易公平化
C 企业的供货渠道多元化
D 企业的用人标准统一化
9.下列哪种说法是正确的D
A 任何家族式企业都应该考虑避亲
B 家族式企业的股权和经营权不应该分离
C 在家族式企业中，家族必须对股权绝对控股
D 以上都不正确
10.家族企业中的任人唯亲，是什么现象的表现
A “蚂蚁现象” B “弱智现象”
C “游击现象” D “半仙现象”
11.企业的规章制度属于企业文化的哪一层次C
A 表层文化
B 浅层文化
C 中层文化
D 深层文化
12.企业家和非企业家之间的分别在于 B
A 是否拥有股权
B 思维模式
C 企业的规模
D 以上都不是
13.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” A
A 把股权和经营权两权分离
B把集体决策纳入家族式企业的企业文化
C组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制
D 建立企业的规范化管理体系
14.关于“血统论”的体现，理解正确的是D
A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等
B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论
C 贫农与地主，工人与资本家阶级论
D 以上都包括
15.关于“贵族”的理解错误的是
A 贵族的传承中最不重要的一环是气质
B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安
C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员
D 贵族的特质是不可以模仿的5.7.组织行为中利益模型的管理定位是 B
A 权威
B 金钱
C 支持
D 团队工作
8.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是D A 企业不能市场化
B 企业不能现代化
C 企业不能规范化
D 企业不能非家族化
9.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 B
A 家族企业往往是“近亲繁殖”
B 家族成员总是各有其“高见”
C 企业用人往往优先考虑亲属
D 企业用人往往采取双重标准
11.家族企业在成长期期哪种类型的人才
B
A 勤奋的“老黄牛”式员工
B 有技术和市场开拓能力的员工
C 管理类的人才
D 各类的复合型人才
13.组织行为中层级模型的员工定位是
C
A 服从
B 安全和收益
C 工作绩效
D 有责任感
2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲
B
A 小型家族式企业
B 中型家族式企业
C 大型家族式企业
D 所有家族式企业
5.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 A
A 独裁模型
B 利益模型
C 层级模型
D 社团模型
7.战略规划的哪个阶段是围绕责任中心开展工作的(3分)A 制定规划阶段
B 制定预算阶段
C 实施执行阶段
D 分析评估阶段
9.传统的家族企业的特点是B A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人
B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当
C 家族持有股权，但是不一定持有经营权
D 以上都不是
10.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点
B A 市场的沟通成本低
B 内部交易的公平性和竞争性差
C 易造成产品价格、质量的波动
D 以上都是
14.下列哪个组织行为模型以积极主动作为管理效果 D A 独裁模型
B 利益模型
C 层级模型
D 社团模型
15.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 D
A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制
B 企业的流程非常任意，甚至没有流程
C 客户满意度下降，影响企业的声誉
D 企业用人内外有别，不能吸引人才
14.大部分家族企业经营不好的根本原因是 C
A 本身是家族式企业
B 假冒伪劣问题
C 企业不能市场化、现代化、规范化
D 管理的核心是财务管理
1.家族企业在以下哪个时期需要勤奋的“老黄牛”式员工
A A 开办期
B 成长期
C 成熟期
D 转型期
3.如何解决家族企业中存在的“半仙现象”
A
A 企业必须建立现代企业的决策机制
B 企业必须建立现代企业的用人机制
C 企业必须建立规范化的管理体系
D 坚持任人唯贤，而非任人唯亲
6.企业中员工不许随地吐痰属于企业文化的哪一层次 B
A 表层文化
B 浅层文化
C 中层文化
D 深层文化
8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 B
A 独裁模型
B 利益模型
C 层级模型
D 社团模型
15.关于“暴发户”的理解正确的是
A 在短时间内轻易获得财富或权力的人
B 他们的特点是自卑、自私、极要面子
C 他们的结局是“物极必反，自取灭亡”
D 以上都正确
5.下面哪一项不是贵族所主要传承的事物 A
A 财富
B 品德
C 气质
D 文化
关于“贵族”的理解错误的是
A 贵族的传承中最不重要的一环是气质
B 贵族的特质是荣辱不惊、贫富不移、胸怀宽广、热心公益、安贫耐富、随遇而安
C 贵族就是能够持续传承特有的尊贵气质以及高尚品德的尊贵家族及其成员
D 贵族的特质是不可以模仿的
第三篇：家族企业治理传承与可持续发展方略试题
家族企业治理传承与可持续发展方略试题
1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是
回答：错误 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思进取 D.身体透支、一切白搭
2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲
回答：正确 A.小型家族式企业 B.中型家族式企业 C.大型家族式企业 D.所有家族式企业
3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期
回答：正确 A.15－25岁 B.25－35岁 C.35－45岁 D.45岁以后
4.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是
回答：错误 A.企业不能市场化 B.企业不能现代化 C.企业不能规范化 D.企业不能非家族化
5.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确 A.市场的沟通成本低
B.内部交易的公平性和竞争性差 C.易造成产品价格、质量的波动 D.以上都是
1.组织行为中独裁模型的模型基础是 A:领导 B:权利 C:经济资源 D:伙伴关系
2.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 A:企业不能市场化 B:企业不能现代化 C:企业不能规范化 D:企业不能非家族化 3.企业管理的核心是 A:发展战略规划 B:规范化管理 C:市场营销管理 D:资本运营管理
4.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 A:家族企业往往是“近亲繁殖” B:家族成员总是各有其“高见” C:企业用人往往优先考虑亲属 D:企业用人往往采取双重标准
5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 A:“蚂蚁现象” B:“弱智现象” C:“游击现象” D:“半仙现象”
1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现 回答：正确
1.A “蚂蚁现象”
2.B “弱智现象”
3.C “游击现象”
4.D “半仙现象”
2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是 回答：正确
1.A 而立不惑、渐露峥嵘
2.B 吃苦耐劳、勇于拼搏
3.C 江山大定、权势显赫
4.D 事业有成、江山渐定
3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次 回答：正确
1.A 表层文化
2.B 浅层文化
3.C 中层文化
4.D 深层文化
4.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 回答：正确
1.A 独裁模型 2.B 利益模型
3.C 层级模型
4.D 社团模型
5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 回答：正确
1.A “蚂蚁现象”
2.B “弱智现象”
3.C “游击现象”
4.D “半仙现象”
6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确
1.A 急于求成、眼高手低
2.B 玩世不恭、目空一切
3.C 攀比享受、不思进取
4.D 身体透支、一切白搭
7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确
1.A 读书学习
2.B 责任承担
3.C 工作历练
4.D 企业传承
8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 回答：正确
1.A 独裁模型
2.B 利益模型 3.C 层级模型
4.D 社团模型
9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确
1.A 主持制定战略规划
2.B 参与编制总体预算
3.C 定期了解集团公司计划执行情况
4.D 起草预算计划执行偏差分析报告
10.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：错误
1.A 企业不能市场化
2.B 企业不能现代化
3.C 企业不能规范化
4.D 企业不能非家族化
11.传统的家族企业的特点是 回答：错误
1.A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人
2.B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当
3.C 家族持有股权，但是不一定持有经营权
4.D 以上都不是
12.家族企业在成长期期哪种类型的人才 回答：正确
1.A 勤奋的“老黄牛”式员工
2.B 有技术和市场开拓能力的员工
3.C 管理类的人才 4.D 各类的复合型人才
13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 回答：错误
1.A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制
2.B 企业的流程非常任意，甚至没有流程
3.C 客户满意度下降，影响企业的声誉
4.D 企业用人内外有别，不能吸引人才
14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确
1.A 把股权和经营权两权分离
2.B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化
3.C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制
4.D 建立企业的规范化管理体系
15.关于“血统论”的体现，理解正确的是 回答：正确
1.A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等
2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论
3.C 贫农与地主，工人与资本家阶级论
4.D 以上都包括
第四篇：家族企业的传承与理想
家族企业的传承与理想
——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话
http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小
中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。
主持词
阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远
在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。
中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。
目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。
要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。
就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。
现场对话之一：专家对对碰
财经作家吴晓波：
传承之道 贵在思想传承
讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。
所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。
中欧工商学院教授李秀娟：
家族企业要有进退场机制
世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。
在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。
要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。
当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？
比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。
我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。
我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。
传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。
现场对话之二：浙商对对碰
浙江中宝集团董事长吴良定：
子女行，就继承；
不行，就卖掉企业
1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。
继承的不是财富，而是责任
继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。
我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。
我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己
我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。
1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。
1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。
2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业
我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。
这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。
新光控股集团董事长周晓光：
家族企业需要创新精神
“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。
我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但
这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。
丝绸之路集团董事长凌兰芳：
最该传承的是做人的理念
企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。
古今建设集团党委书记李美赞：
在父辈基础上创新发展
中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。
富越房产公司总经理倪晓东：
传承家族的精神
家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：
责任重 压力大
我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：
要把企业利益放到第一位
我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：
不要把传承强加于下一代
企业是社会的企业，不是个人的企业，因此，不要把传承强加于下一代。几代人怎样共同打造一个民族品牌，需要从多方面考虑。
第五篇：中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承
滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。
这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。
在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。
张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。
钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！
陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
年做两代人传承，传承速度很快的一个情况。这种传承对于我们企业来讲，到我们这一代其实更多想的，昨天跟一个教授谈，是个人靠创业精神，靠对市场敏感度，靠对商业的影响，下面如果一个企业能够长期发展更多靠一个组织力量，靠一个体系力量。我觉得前面嘉宾和今天很多话题，很难界定哪个话题有直接关联，很多人也强调了，特别在一个企业逐渐走向规范以后，更加强调这种体系的作用，这是我的一个感觉。
滕斌圣：从股权是家族企业，但是经营角度来说不那么明晰了。
张兰：我认为家族企业可能是经营权和所有权没有分开的时候，可以说是家族企业。外国有些预言家预言，21世纪是中国家族企业最旺盛的时期，中国家族企业没有意识到家族企业的问题，家族企业的优势，没有用批判这种手段，没有用发扬家族企业这种优势思想去经营家族企业也是一个虚假的预言，说明什么呢？说明家族企业其实是一个国家在发展过程中，起到决定性作用的企业，具有责任感的企业。很多人，因为我有一个比较优秀的儿子，大家都比较了解，所以很多人包括媒体也把我列为比较典型的家族企业。其实是这样的，每一个经营者在创业初期，你在用你创业所经营这种权利，所经营资本不断扩张企业的时候，你的经营权和所有权没有分开的时候，都是家族企业。包括比如说江南村今天没有卖给新浪也是家族企业，并不是第二代第三代才是家族企业，家族企业的所有权与经营权区分，这是需要一个过程，这是需要创业者不断提升和完善自己，把自己经营权在你的经营过程中不断经营，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建设这是需要一个过程的。在这个过程中，我是带着我的团队和我的儿子一起完善的，之所以未来是变成儿子接班还是职业经理人接班，我觉得这是由市场所决定的。所以我认为家族企业是未来中国企业，家族企业是更有责任的企业，因为它要传承企业文化，而且具有长远战略目光而不是短期的利益，所以家族企业决定一个国家的发展。比如说在国外很多咱们耳熟能详的家族企业，宝马、福特等等家族企业，并不是我们今天媒体把家族企业定为很多关键岗位，很多的财权掌握在自己的家人手里这就是家族企业，我不这样认为，我认为家族企业是有责任感的企业。
滕斌圣：我们讲家族企业，家族企业也是家庭企业，江南讲到一个人算不算家庭，一个人可以说一个家庭，算不算我们家族企业，这个问题我们想请忻榕教授根据四位发言评论一下刚才对四位家族企业的定位。2人分享此文
一个印度家族企业的全球化——专访马恒达集团CEO阿南德•马欣德拉
马恒达集团是印度历史最悠久的家族企业之一，而阿南德•马欣德拉则是该集团的第三代继承人。马欣德拉从1991年开始执掌马恒达集团，逐渐将这家寂寂无名的工程公司变成了一个具有全球竞争力的集团。《哈佛商业评论》的托马斯•斯图尔特（前任主编）和阿南德•拉曼用了一周的时间，在马恒达集团内部采访，并与马欣德拉进行了两次访谈，以了解他所秉持的“集团价值大于各公司价值之和”的理念，以及集团在创新和全球化方面的成就。
马欣德拉在1991年作为副首席执行官开始掌管马恒达集团时，恰逢印度政府突然宣布对外开放，引发了空前的市场竞争。在马欣德拉的领导下，集团于1994年进行了结构调整，以适应经济自由化和全球化的需要，从一家职能型组织转变为在多个行业经营的企业联盟。在这一阶段，集团建立了六个部门——汽车、汽车配件、农用设备、金融服务、基础设施开发，以及软件业务，并退出了其他行业。
在马恒达集团进行多元化经营的过程中，创新一直是集团的工作重点，而马欣德拉在2007年12月份又把创新重新提到了首要位置。这是因为，他对行业结构的了解越深入，就越是深刻地感觉到创新的重要性。在2007年的集团会议上，马欣德拉提出了有助于培育集团内部创新精神的五个要素：第一，创新必须
始于对客户的深入洞察；第二，卓越的产品都需有卓越的设计；第三，必须鼓励试验，为员工提供一个“试验场”；第四，创新必须为公司的利润增值；第五，要有推销计划。所以，创新需要洞察（insight）、设计（design）、试验（experimentation）、增值（added value）和推销计划（sales plans）。这五个要素的英文首字母缩写就是IDEAS，体现了马恒达集团建设创新文化的精要所在。
全球化对马恒达集团来说也是势在必行。但马欣德拉并不强制集团内所有的公司都要快速进行全球化或按同样的方式全球化。他认为，每个公司都有自己的全球化运营思路。比如，公司是应该在成为本土领先企业之后进行全球化呢？还是之前就进行？马欣德拉很乐意参与每个公司就全球化时机所进行的讨论，但决不会命令它们全球化。另外，马欣德拉还认为，国际化不是靠一笔大投资就可以实现的，因为马恒达是一个涉及许多业务和行业的集团公司，并购战略要综合考虑集团与行业、国家、价格和文化的契合度。
在集团的管理方面，马欣德拉主要根据几个机制来监控各个公司，而自己在某种程度上来说已经“退居二线”。第一个机制是计划周期，这一流程包括11个要素，每个公司都必须实行。他们定期召开为期一天的“作战室”会议，会上马欣德拉将审核各公司的绩效，主要的绩效评估工具是平衡计分卡。另外的管理机制包括设立战略管理办公室，负责在整个集团内推广各种计划并监督计划进程；此外，他们还有一个集团管理委员会，成员是各大业务部的负责人，大家定期召开会议。
对于总部在集团中的作用，马欣德拉也有着深刻的认识。他认为，第一，公司总部必须是集团价值观的监护者，必须确保整个企业联盟实现其最大的潜在效益，并促进各公司间的协同效应，这样才能让集团价值大于各公司价值之和。第二，总部要培养各个公司成为学习型组织的能力。第三，总部必须评估旗下各公司对总部服务的需求情况——如果有需求，则说明总部在为各公司增加价值。凡是不符合上述标准的行为或流程应予以摈弃，以确保总部精简高效。
家族企业的全球竞争力
近年来，我十分关注印度家族企业的发展。印度家族企业所具有的强大财富创造能力，及其在全球市场已形成的资源整合能力，给我留下了深刻印象。
首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。
在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团（Reliance Industries），2006年收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什•安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志2007年最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%（2.229万亿美元）。
其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。
最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因——精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增
长点和驱动力，占GDP比重已升至56.1%（我国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。
第三，以我为主的全球资源整合策略。
家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，2007年以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。2006年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。
迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。
第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。
印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什•安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。
第五，强大的职业经理团队。
近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉•努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。
比较而言，中国私营企业在规模、产业分布、对中国经济的影响力等方面都不及印度家族企业。而在全球竞争、跨国经营、全球视野等方面，更是逊于印度家族企业。在全球化的今天，在诸多行业，全球资源的整合能力是企业生存的一个必要条件。而以国企作为中国经济整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的主体力量。从中印民营企业目前的发展情况来看，中国民营企业在许多方面需要更为积极地向印度家族企业学习，特别是在以全球视野参与全球竞争方面。
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