浅谈基于企业文化的企业形象重塑

第一篇：浅谈基于企业文化的企业形象重塑

浅谈基于企业文化的企业形象重塑

曾经网上流传过这样一个帖子，名为：“听说你在中石油工作”。帖子通过一组图片生动的展示出“听说的中石油形象”与实际情况千差万别：外人只知道中石油是北京那气派的中石油大厦，却不知道偏远山区还有个一人值守的小站；外人以为我们穿着光鲜喝着咖啡坐在有空调的办公室中办公，却没想到几个石油工人穿着厚重的大棉袄端着饭碗蹲在戈壁滩上的午餐；外人以为我们住着温暖豪华的公寓，却不知道零下几十度的边境上还有几人一间的宿舍。为何我们企业的形象会成为外人眼中那个样子？这值得我们深思。

随着总书记关于“严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实”重要论述的出台,国有企业形象成为企业发展的重要因素，而企业文化在企业形象的塑造中起着不可小视的作用。笔者试图在企业文化进程中如何重新塑造形象,培育独特文化进行探讨。

一、良好的企业文化是企业形象重塑的基础

企业形象是指社会公众(包括本企业员工)对企业的总体感受和评价。企业形象的最大特点在于它的整体性和鲜明个性。

企业形象的定位从企业整体上有两大指标,即知名度和美誉度。知名度指企业在公众中“名气”的大小,美誉度是指公众对企业的赞誉程度,两者是“量”和“质”的关系,没有知名度谈不上美誉度,但知名度高并不意味着美誉度一定高。中石油作为中国企业的龙头，企业具有很高的知名度，当务之急是提高美誉度。但企业美誉度的提高则要困难得多,需要有严格的内部管理、高素质的职工队伍、完善的工作态度和崇高的企业精神和价值观念,而支撑这些的基础是良好的企业文化。

二、良好企业文化需要在企业传统文化的基础上不断升华

众所周知,每个企业从它诞生的第一天起就不断创造自己的企业文化，例如中石油管道企业的“管道为业、四海为家、艰苦为荣、野战为乐的管道传统”几乎刻在每名管道人的心中。但随着时代的变迁，我们在牢记传统的前提下，需要进一步不断完善企业文化。要在整个公司范围内建立一种全新的文化,以代替过去引领公司创业走向成功、但现在很难满足企业发展需要、越往后越会阻碍企业发展的旧文化。就是要使原有的企业文化发生质变,实现升华,使企业能够适应瞬息万变的大环境。

三、企业文化升华三部曲

企业精神层文化的明确。企业的精神文化是企业文化的核心层,是企业在生产经营活动中形成的独具本企业特色的意识形态和文化观念,它主要包括企业精神、企业理念、企业宗旨和企业作风等。我们要建立的现代企业制度,是在社会主义市场经济条件下,根据国有企业固有的性质和要求,塑造“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的微观经济主体。因而,企业要坚持爱国主义、集体主义、社会主义思想,树立艰苦奋斗、勇于奉献、团结协作、顾全大局、讲求职业道德等崇高的理想观和高尚的道德观,同时更要积极培育改革开放和社会主义市场经济条件下所必须具备的新观念:拓展的市场观、公平的竞争观、优化的经营观、创造的岗位观、进取的科教观、开发的人才观、民主的群众观、严明的法纪观、务实的发展观、创新的管理观等。

明确企业精神文化具体方法:一是抓住带有鲜明挑战性又是切实可行的企业目标,目标可分为短期目标和中长期目标，将它作为企业群体意识的聚汇点来提炼企业价值观；二是抓住企业生产经营的根本点,寻根究底,以此提炼企业经营宗旨、经营战略、经营信条、经营方针等企业精神；三是努力寻求并抓住企业全体员工的利益共同点,以此为触媒,深人开掘,形成企业精神文化；四是抓住影响企业全局工作的困难点,以无畏的气概、冷静的态度和科学的方法,培育企业人对待困难、战胜困难的人生态度和企业胆魄。

企业制度层文化的完善。制度是企业流程能够规范落实的有力保证,随着公司战略规划的调整,发展阶段的不同,因而制度体系也有所不同。企业制度文化不同于一般企业制度,企业制度是企业为了维持某种秩序而人为强制制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式；而企业制度文化强调的是在企业生产经营活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,这种制度机制的实质就是如何充分发挥广大员工的自主性、能动性、创造性。

完善企业制度建设,首先要树立科学的企业制度观念。企业制度观念是制定企业制度的指导思想,树立科学的企业制度观念必须遵循“以人为本”,充分贯彻企业精神文化价值,坚持实事求是。第二,要科学地制定企业各项制度。在正确的企业制度观念指导下,从全面修订企业现存的管理制度人手,采用民主程序来制定企业制度,制度必须体现员工义务、职责与权利相统一。第三,要注重制度执行中的教育引导。制度一旦制定后,必须在企业精神文化价值观指导下进行自觉制度意识教育。第四,要认真进行企业制度的评价。评价一方面体现在企业的经营效益上；另一方面体现在精神文化层上，即对员工的激励与凝聚是否起到作用。企业物质层文化的升级。企业物质文化是企业文化的物化成果,也是企业文化理念的载体。主要包括视觉识别基本要素、企业物质环境、企业文化传播网络、企业吉祥物等。

物质层文化的升级是企业文化建设中不可或缺的环节，在文中开始提到的“听说你在中石油”的案例中，就是企业物质层文化设计出现的问题所导致的，因为物质层文化是企业外部接触到最直接的部分，因此企业应该在物质层文化多下功夫，以扭转企业形象。

企业形象的塑造过程中要注重企业文化的含量，营造良好的文化氛围，突出企业文化价值。企业文化的建设是一个漫长的过程,不可能一蹦而就,因此，企业形象的重塑更需要耐心和恒心。

第二篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：重塑企业形象总结

关于“重塑企业形象”大讨论

总

结

近日集团公司近日组织开展了“弘扬光荣传统，重塑良好形象”大讨论活动，培训中心党支部立即组织全体党员开会，围绕“我公司企业形象是什么”、“企业形象为什么受损”、“重塑企业形象要靠什么”三方面问题进行讨论，现将讨论内容总结如下。

一、我公司企业形象是什么？

我国石油工业发展七十多年来为我国民族工业振兴做出了巨大贡献，以大庆精神和铁人精神鼓舞和影响了一代代的石油人，中国石油成为了全国人民心中的一面旗帜，一支标杆。我钻井公司也在改革浪潮中，始终以铁人精神为思想基础，敢于拼搏，敢于奉献，大胆创新，从一个只有十五支队伍的小公司发展成为享誉国内、国际知名的大公司，钻井人的足迹遍布西北四省、中亚五国和埃及。

二、企业形象为什么受损？

随着我国改革开放和经济体制改革，人们的思想意识发生了巨大变化，从而也影响到了人们的日常生活和工作。思想信仰，道德修养，职业操守，权利与金钱等方面存在着巨大冲击。对于我们企业和员工同样有着冲击和反差，逐渐的产生信仰迷失，道德丧失，对工作不能严于律己，人情网、权力网，贪污行贿无处不在。石油人逐渐背离了大庆精神和铁人精神，在人们心目中中国石油这个名字再不是令人敬佩的名字，再加上近几年来多起爆炸案、井喷事故造成人民伤亡，几起重大经济案件更是雪上加霜，让中国石油跌入谷底。我钻井公司虽

没有发生以上事故和案件，但随着国际油价的连续下跌，造成生产任务不足，国际市场减少，员工经济减少，从而影响到了员工对企业的工作热情和期望。

三、重塑企业形象要靠什么？

首先，要加强全体员工政治思想学习，深刻领会习总书记的治国理念，从严治党，以严治企，重温大庆精神和铁人精神，把全体员工的思想引导向健康向上的道路上来，紧跟时代变革的步伐，把中国梦变成实现个人人生价值的一个风向标。

第二，企业和个人要合规运营，遵纪守法，严于律己，勤恳工作，要坚决遏制人情网，关系网，抵制滥用职权，贪污受贿的行为，加强企业监督检查力度，依法办事，让企业法劳动法，岗位职责，岗位规程真正的运行起来，杜绝情比发达，有章不依的现象，让企业和个人行为走向法治的道路，让执行力得到切实提高。

第四篇：企业文化和企业形象

企业文化的重要特征：

1、必然存在，普遍存在 一个企业

2、鲜明的功利色彩

3、员工的价值需求

4、不具有通用性

企业文化的要素：1、2、3、4、5、企业的环境 价值观 英雄 仪式 文化网络

企业文化和企业形象是关系到企业生存与发展的一个重要的观念。近年来，企业文化的建设、企业形象的树立越来越受到众多企业的重视，并且发展出了概括和传播企业形象识别系统（CIS）。

企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。企业文化提出，仅有十余年的历史。1982年，美国的迪尔和肯尼迪出版了第一本系统探讨企业文化的权威之作《企业文化棗企业生存的习俗与礼仪》，立即传播到世界各地，影响深广，各国企业纷纷掀起一股“文化热”。

企业文化的重要特征：

1、必然存在，普遍存在一个企业，将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业的经营和发展的目标须让企业员工所了解；同时为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会发展出一些列整和员工行为、观念的规范和判断这些行

为和观念的标准。由此形成在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，无论它们是经过、提炼与概括的，还是松散地体现在企业的日常生活中。因此，可以说：有企业，就有企业文化。

2、鲜明的功利色彩

企业文化不是自发形成与员工中的撁窦湮幕瘮，而是有企业经营管理者根据企业经营、管理、发展的需要而有意创造、贯彻或者引导的一种撟橹幕瘮，任何一个企业的企业文化，都是为企业的特定目标服务的，因此，不可避免地具有鲜明的功利性。

3、员工的价值需求

企业文化不仅是企业经营管理者的需求，也是员工的一种需求。现代企业既是人们工作的场所，又是人们生活的场所。在人的一生中，工作占据了人们生活中近1/3的时间，人们有理由希望工作本身具有 意义，希望在工作中实现自己的价值，并且希望这种意义和价值能够一某种价值观和标准来判断。撃阊≡窳艘患移笠担阃币惭≡窳艘恢稚罘绞綌。因此企业文化虽然带有一定的功利因素，却是人类不可少的社会目标。

4、不具有通用性

每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。因此企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，不能在不同的企业之间通用。

企业文化的要素：

1、企业的环境

指企业的性质、经营方式以及企业与外界的联系等等。

2、价值观

企业内部成员对某件事物判断的一致认识，是企业文化的核心。

3、英雄

企业中的英雄是他人的榜样和敬重的对象，他们的一言一行都体现了企业的价值观念。英雄是企业文化的一种象征，企业传奇般的创办人，企业的劳动模范，企业的优秀的员工，都是企业英雄的表现形式。如果没有英雄，企业文化就会因缺乏凝聚力而肢解。

4、仪式

仪式是一种活动，把企业中某些生活戏剧化、固定化、程式化，以宣传企业的价值观念，强化企业文化。抽象的价值观通过仪式的体现变化为有形、可见的东西。

5、文化网络

指非正式信息传递的主要渠道，它不用来传递官方的信息，而是用来传递文化信息。

第五篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。