对企业集团成本管理的探讨（5篇）

第一篇：对企业集团成本管理的探讨

对企业集团成本管理的探讨

作者：朱丽

指导老师：陈玲辉

（常德职业技术学院09级会计电算化专业，常德415000）

摘要：我们国家是发展中国家，比起发达国家那些先进的成本管理理念，我们传统的成本管理经验就显得十分的不足。在日趋全球化经济体制之下，我们应该努力学习他们成功的经验，取长补短，发展经济。企业是以盈利为目的的经济组织，获利的多少，最根本，最直接，最有效的方法就是减少成本，为了能节约成本，提高利润，我们需要建立行之有效的成本管理体制，企业集团化下的成本管理体制是现今社会最行之有效的成本管理模式。

关键字：企业集团 成本管理 经济全球化

前言

面对日趋激烈的市场竞争,众多国内外专家认为,现代企业有必要联合起来,走集团化发展道路,一方面,能抵御市场经营风险,实现企业资源优势互补，另一方面,既能实行专业化生产,又可节省交易费用。也正是基于此,企业集团这种新的组织形式正在被越来越多的企业所接受,然而面对新的经济交往关系和客观环境企业集团如何理顺成本管理体系,加强成本管理,提高经济效益就极为重要。

1.企业集团成本管理概念

一般企业成本管理是指对企业产品的生产成本和期间费用进行正确计算,及时提供成本信息,加强成本预测，优化成本决策；制定成本目标，强化成本控制；建立成本管理责任制，严格成本业绩考核。而企业集团的战略性成本管理从经营领域、产品方向的选择和生产的组织协作上对企业集团提出了要求，企业集团成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心,运用量本利分析原理,反算全业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。[1]

2.企业集团成本管理的意义

首先可以增强企业竞争力。英国学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。企业集团化为企业成本领先战略制造一种有利条件，要使这种有利条件变成现实，则依赖企业集团在专业化分工协作的基础上，发挥集团的整体组合优势，制定科学高效的成本管理体系。在日趋全球化的世界经济体中

1占有有利地位。

其次，可以提高企业的成产效率。在企业集团成本管理下提高了集团内各生产要素的营运效果，促进生产要素的合理流动，实现资源的优化配置。大大的减少了各种成本费用。并且，各子公司在母公司的领导下分工合作，积极配合，团结协作，能更好，更快的完成计划任务。企业集团的成本管理模式能进一步完善各个环节的链接，通过综合各部门的优势，减少不必要支出，加强企业的总体生产能力。

3．企业集团成本管理存在的问题

3.1职工参与管理的忧患意识不强

企业集团职工的主人翁地位没有真正确立，职工参与成本管理的忧患意识不强，企业集团组建后由于企业分工不足，加之改制过程中出现的其他问题，职工的主人翁地位没有真正建立起来，我们调查中发现职工对参与成本管理的反应并不积极，加之部分员工的素质偏低，对成本与效益的关系认识模糊，不知道成本是什么，更不知道成本是耗费，同时又是价值，这给成本管理的基础工作开展带来了一定的难度。成本管理是现代企业管理体系的组成部分，对促进企业的增产节约，提高经济效益有着非常重要的作用。企业内部的各个部门，各项管理工作和每个职工都和成本管理有着紧密的联系，如果没有每个职工的积极参与和配合，那么成本管理的基础就不牢靠，不扎实。要想搞好成本管理、降低成本费用就是一句空话。

3.2企业集团的诚信体系没有建立

我们在体验经济生活中获得的一个重要启示，就是成功的群体是靠信任团结在一起的，缺乏信任会导致低劣的经济运作，还带来了潜在的社会问题。我们在企业集团调查中发现,在企业集团的运作中存在着严重的诚信危机,来自两个方面,一方面是企业集团到期的上千万远债务不能按期偿还,丧失原材料供应商的信任，买不到质量好,价格适中的材料,而只能舍近求远,造成材料供应紧张,材料成本增加:另一方面外欠企业集团的千万元债务又不能及进收回,导致没有足够的资金满足日常生产经营活动的要求。一些客户用不合格的材料顶账,导致材料利用率降低,加大了产品的材料成本。顶账来的材料不能直接使用,仍需进一步加工,在一定程度上增加了人工费用,使成本升高,总之由于企业集团诚信问题而引发的三角债严重的困扰着企业,干扰着企业经营的正常运行,是企业成本升高的一个重要原因。

3.3成本管理制度不健全，班组成本核算工作薄弱

健全的成本管理制度,是搞好成本管理、降低成本的前提条件。我们在调查中发现，集团缺乏完整的制订成册的成本管理制度。如定额管理制度、成本核算和分析制度、内部控制制度、考核及奖惩制度等，由此形成部间工作不协调。部门认识不到自己在成本管理上应浚承担的责任，导致资金管理混乱、增收节支观念淡薄，员丁不能根据要求自觉调整自己的行为，造成成本核算、分析作被动。

班组核算是企业成本管理工作中的重要一环，我们在班组调查时发现，班组成本核

算的基础工作十分薄弱，首先是工人及班组长对一些现代化的管理方法如价值工程、本量利分析法等一知半解或根本不了解；其次对成本核算工作反映淡漠，认为与己关系不大，不能从一点一滴的节约抓起，造成材料和工时的浪费，再加上有个别工序无定额，只是上边怎么说，我就怎么做，至于成本高低及发展趋势，应采取哪些措施降低成本，不去进行深入的探究。

3.4集团领导的开支费用不能有效监控

集团领导在开支方面无计划、无定额，随意陛大，而且不受财务部门监控。在企业生产经营资金不足，要求每个员工厉行节约、精打细算的同时，领导更应注重使用资金。调查中发现，相当的员工包括工人和科室人员，对集团领导出差花费巨资颇有微词，财务部门也没有对集团领导的开支花费进行制度上的约束，这就造成了干群之间产生裂痕，导致集团降低成本的一些要求不能很好地得到广大员工的有效支持，推行起来自然有一定的难度。

3.5企业内部信息传递不够顺畅

成本管理工作要做好，必须保持企业内部信息流动的畅通无阻，这样才能随时发现和解决生产经营中的问题。调查中发现：技术部门的设计图纸有时不能及时传送给财务部门，致使产品已出厂，才让财务部门核算价格，由于没有提前制定定额,只有凭空拍脑袋解决；在材料的发放使用上，存在以大代小、以长代短、以粗代细、以好代次现象。这实际上是有关部门间沟通不及时所致，在一定程度上造成了较大浪费,提高了产品成本。

4.解决成本管理中存在问题的对策

4.1确立职工的主人翁地位

企业集团要降低成本，就要依靠全体职工，确立他们的主人翁地位，提高他们的生活和工作待遇。同时还要加强对员工的培训，提高全体员工的素质和成本意识，让每个员工真正认识到在成本问题上，自己利益和企业利益的一致性，调动员工努力降低成本的积极性和主动性。成立成本管理教育领导机构，由机构的主要负责人牵头，财务部门具体负责，企管、生产等部门参加，拟定教育宣传提纲和实施步骤，通过各种会议、黑板报、简报等形式对职工进行宣传教育，使全体员工明白“成本关系你、我、他”

4.2建立健全企业集团的诚信体系

企业集团必须花大力气加强企业的信用机制建设，提高企业的诚信水平。信用是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的基础，建立健全信用体系，完善信用机制，加强信用管理，是加入WTO后中过面临的十分紧迫的任务，也是企业集团必须要首先解决的问题。企业集团面临的首要问题，是清欠三角债，盘活企业的资金，理顺供、产、销各环节的关系，争取有一个比较稳定的材料供应商和销售市场，解决企业集团因诚信机制不健全而引起的材料供应矛盾导致的成本上升问题，以及因加工不合规格的材料而引起的人工费用上升的问题。消除诚信机制不健全而导致成本居高不下的因素，把成本降低到

一个正常水平。

4.3健全成本管理制度，抓好班组成本核算

制定科学的成本管理制度，使成本核算工作有账可依，是做好成本核算工作的关键。按此要求，首先要合理划分各部门、车间的可控与不可控成本费用项目，重点核算可控成本并加以考核，分析预算与实际的差异。其次，对不可控成本，可直接结转到财务部门进行汇总核算，然后按一定标准分配计入各产品，从而计算出各产品制造成本。

班组成本核算是企业成本管理工作中的重要一环，科学判定班组 目标成本和考核指标，设立奖惩制度，激发员工的积极性，才能把降低成本工作落到实处。对班组核算人员进行培训，使其懂经营、懂成本管理和核算方法，并会应用相应的现代成本信息，从而通过他们的工作开展提高所有员工的素质。对所有生产用的原材料，严格实行限额领用，某些实在难以分离切割下料的，必须办理分段退料或置于严格跟踪监督使用之下(包括代料)，以杜绝浪费；在特急件加工情况下，亦可按下列顺序判定定额和价格，并随时通知班组(在一定情况下,班组可拒绝加工无定额产品):技术部门(设计,技术定额)—生产部门(计划)—财务部门(核定定额,价格)—车间班组按定额生产。

4.4建立对企业领导层的监督机制

对大型企业集团来说，成败的关键在于集团领导的德与行，所以作为企业集团，除了要建立领导人的自律机制，选拔德才兼备的领导人外，企业集团还要建立对领导人的监督机制。对领导人进行外部监督，主要是从资金使用上对其进行约束，要对企业集团领导制定严格的费用开支定额，坚决杜绝领导不加限制的盲目开支、消费行为。具体做法可由职工代表大会选出代表成立执行监督委员会并授予特殊权力，负责对领导的德、行进行监督，对各种开支的合理性、合法性进行审查。对于不合理的超标准开支，执行监督委员会有权决定不准执行。只有内部自律和外部监督两个机制同时发挥作用才能达到对领导的约束目的，企业的期间费用才能降下来，整体效益才能提高，同时在职工中也能树立起领导干部的廉洁自律形象，企业集团领导在成本管理活动中才有号召力。

4.5建立成本网络信息处理平台

建立现代化的信息处理系统对企业集团成本管理十分重要，利用信息平台来收集、储存、加工、分析和利用各个部门的成本信息，随时传输和处理成本管理中的各种问题。结语

总之，现代企业集团成本管理是一个综合性的系统工程，它包括企业的诚信机制，职工意识，协调机制，管理程序与机制等诸多方面的因素。除了要建立一个科学的成本管 理制度外，还要发挥班组成本核算在成本管理中的作用，建立先进的班组核算模式，同时要加强企业各职能部门的协调，限制企业集团领导层的过度消费。另外，企业集团领导还必须充分认识到现代企业管理主要是针对人的管理，关心职工，理顺关系，增强广大职工的忧患意识和主人翁责任感，调动全体员工的工作积极性，利于企业集团管理成本的降低。

参考文献：

[1]赵静.对企业集团成本管理的探讨[J].科技咨询导报,2007,(26):146

[2]乔智聪.对企业集团成本管理的探讨[J].科技与经济,2006,(05):73

[3]赵国亮.对企业集团成本管理问题的探讨[J],山西煤炭管理干部学院报,2005,(03):21

[4]李如正.对企业集团成本管理问题的探讨[J].内蒙古科技与经济,2005,(02):54

[5]董邦国.企业集团成本管理战略[J].大连人民学院学报,2009,(06):520

[6]赵润杰.企业集团成本管理中存在的问题及对策[J].经济师,2006,(06):132

[7]颜喜.我国企业集团成本管理存在的问题及对策[J].经济师,2009,(02):229

致谢

在论文完成之际，首先我向关心帮助和指导我的陈玲晖老师表示衷心的感谢,并致以崇高的敬意！然后,向热心帮助过我的所有老师和同学表示由衷的感谢!

在我即将完成学业之际，我深深地感谢我的老师，朋友们给予我的全力支持！最后，衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师!

第二篇：企业集团实施成本对标管理的难点与应对

企业集团实施成本对标管理的难点与应对

摘要：本文全面阐述了企业集团实施成本对标管理面临的难点问题，以及实施成本对标管理的目标和原则，并进一步提出了实施成本对标管理的对策建议，助推企业实现成本管理的科学化、精细化，长期保持竞争优势。

关键词：企业集团 成本 对标管理 难点

对标管理，即通过对照企业内外的最佳管理理念与实践，持续解析、查找与标杆企业的差异和差距，在立标―达标―创标的过程中不断改进、追求卓越，从而达到降低成本、提高效益、塑造成本竞争力、促进企业战略实现的目标。该方法由美国施乐公司于1979年首创，后于20世纪90年代引入中国，在我国部分企业得到运用并发挥了积极作用，但多数企业的对标工作仍处于探索起步阶段。随着我国宏观经济发展全面步入新常态，中长期L型走势凸显，面对快速变化、复杂严峻的外部政策和市场环境，企业盈利空间受到挤压，越来越多的企业开始注重深挖内部潜力，加强精益管理，向管理要效益，有必要大力推广和深化运用成本对标管理方法。

一、企业集团实施成本对标管理的难点

大型企业集团往往“家大业大”，其实施成本对标管理的效果特别是经济效益成果自然比中小企业更为显著。但同时，由于成本对标涉及企业生产经营管理的全过程、全方位，集团化企业实施成本对标管理往往是一项更为复杂、系统、漫长的庞大工程。相对于单一的中小型企业，企业集团实施成本对标管理主要面临以下难点。

（1）业务领域广，各业务板块经营特点各异。企业集团特别是多元化经营的企业，跨行业、跨产品经营扩张带来的必然结果是业务规模大、领域广、链条长，这些行业之间设备配置、工艺流程、技术要求或经营模式各不相同，甚至在同一业务板块内也存在机器类型等的不同，这意味着企业集团实施成本对标存在诸多不可比因素，成员单位往往以“不可比”作为抵制对标的主要理由。基于该角度，纵向一体化的企业集团，由于所涉及业务领域较多且各领域之间同质性较差，实施对标管理的难度较横向一体化企业更大。

（2）所属单位多，管理模式不能有效复制。企业集团是由多个法人单位组成的企业群体，实行统一领导、分层管理的制度，各成员企业保持相对独立的地位。在这种组织制度下，尽管集团总部有统一的管理制度，但因信息汇报链条长，缺乏常态化的执行监督与检查，各成员单位制度贯彻执行不达情况较多。这反映在企业管理的方方面面，比如同一经济事项的会计核算政策不同，同一资产的进销存管理流程不同。

（3）归口管理机制形同虚设，协同难度大。企业集团多数已经或正在实施全面预算管理，对成本费用实行专业部门归口管理，使集团总部各职能部门成为成本对标工作中的重要环节。如对各职能部门缺乏有效的激励和考核机制，集团高层意志未能传递至职能部门层面，牵头部门与职能部门的管理动机和理念不一致，协同推进难度较大，成本对标成效将大打折扣。

（4）本位主义博弈，先进管理经验获取困难。成本对标的最终结果是设定标杆值，并要求在一定期限内达标，总部的强制命令与成员单位的法人治理要求不尽匹配，多数成员单位出于本位主义考虑，惯于与集团总部进行“猫捉老鼠”的博弈游戏，对本单位相对先进管理经验的总结上达有所保留，以获取较为有利的对标考核值，不利于其他成员单位追赶先进、取长补短。

（5）缺乏国际、国内同行业企业生产经营具体数据。我国尚没有建立统一的行业对标数据库，目前国内成本对标更多是企业内部对标，竞争对手的对标数据只能依赖上市公司按照规定对外披露的信息，具体到生产经营的诸多细节信息难以获取，导致成本对标更多停留在指标结果对标，无法深入渗透进企业生产经营各个细节。

二、企业集团实施成本对标管理的目标和原则

众所周知，成本对标的作用结果是降低成本、提高效益，但该目标偏短期化，容易引发简单“一刀切”粗暴降低成本的短视行为。因此，在实施成本对标过程中，更应强调提升管理才是实施成本对标管理的最终目标。成本费用的发生首先是为了满足安全生产和业务发展需要，如果单纯为了压降成本而实施对标，往往会招致集团下属企业的抵触和不满，是不健康、非可持续的目标导向。通过成本对标，获取并固化国际、国内同行业卓越的管理案例和标准，建立涵盖企业生产经营全员、全过程、全方位的对标管理体系，实现成本管理的科学化、精细化，才是企业长期保持竞争优势、成为国内国际一流企业的关键。

在这一目标指导下，企业集团实施成本对标应遵循公正可比、突出重点、相关可控、便于操作、动态优化等主要原则。

（1）公正可比。对标标准的确定应一视同仁，同一板块、同一地区的同一事项应当采用相同的标准，将不同板块、单位、地区之间的不可比因素予以消除。

（2）相关可控。对标成本对象应是各考核对象所能控制、通过自身努力能够带来正向影响的指标，客观不可控成本不宜进行对标，如内部转移定价的控制权多在集团总部，在实施对标时应予以剔除。

（3）突出重点。对标成本应涵盖各企业的主要经营管理领域，优先选择与各业务板块核心业务最相关、急需加强的业务工作开展定额管理；对发生频率较高、开支金额较大的支出项目要加大管控力度。

三、企业集团实施成本对标管理的对策建议

（一）把握一个思路：板块内部对标，适时延伸至外部

企业集团涉及业务板块众多，各业务板块之间主营业务、生产工艺流程或截然不同，甚至彼此之间形成一定的技术壁垒，而板块内部则同质性较高。因此，对于与生产活动相关的可控成本，在企?I成本占比尤大，应先进行板块内对标；对于管理活动相关的成本，也应先谋求板块内部的对标，先缩小板块内差距再逐步与其他板块之间缩小差距，从而实现在整个集团范围内开展对标。此外，“满足消费者不如关注对手”，在内部对标的基础上与外部同行业竞争对手开展对标是提高企业成本在市场竞争力的必然选择，待集团内、板块内对标相对成熟后应积极将对标对象延伸至集团外竞争对手企业，开展竞争性对标。

（二）夯实一个基础：建立对标数据库

成本对标的本质是数据对标，立标、达标、创标的过程均以数据说话。因此，企业集团实施成本对标，必须建立两个数据库。一是内部对标数据库，涵盖集团内各板块单位各项成本费用历史实际值、设计值、板块内标杆值、对标执行值等，至少应按月统计记录。二是企业应逐步通过民间交流、高层对话、实地调研等途径收集同行业其他竞争对手数据，建立外部对标数据库。当然，现实中同业竞争关系下对手的成本数据很难获取，从提高国民经济水平、激发企业活力的角度，适时推动建设国家层面的对标数据库很有必要。

进入数据库的数据必须达到真实、可靠的质量要求，这是对标管理的基础。但如上所述，企业集团内各成员单位的离心力较大，预提分摊、折旧摊销等核算方式不一致的情况较多，使企业集团开展对标初期常常难以下手。为保证对标数据库质量，必须建立统一的会计核算政策，定期进行会计信息质量检查和培训，夯实企业会计核算基础；但尽管如此，分散式的传统财务管控模式仍无法避免人为判断导致的差异，因此如果集团企业已经建立财务共享中心，应尽早将对标业务板块纳入共享管理，提高会计信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一个关键：以量化树“标杆”

如上所述，成本对标的终极目标是促进管理提升。但面对企业大大小小、名目繁多的成本费用项目，如何评价得出相对先进的单位和做法，终究必须加以量化。“能量化的才是能衡量的，能衡量的才是能管理的。”集团企业可通过标准化、定额化、指标化来逐步实现管理量化。

（1）运用已有标准。集团企业在发展中更多采用制度制定、宣贯、检查等方式对所属单位的管控，但这种管控效果大打折扣，因此梳理当前各制度所载的量化定额，如通信费、差旅费、招待费等，可促进集团制度标准的统一执行。

（2）总结已有经验和成果。各业务板块单位在多年的生产经营管理中积累了对成本敏感性的知识和经验，如单次同等类型检修费用、单位加工损耗，这些知识经验大多沉淀、散落在各基层人员脑海里，组织各板块单位相关人员开展头脑风暴分析，促进既有知识经验的总结提炼并设定量化标准，实现该部分成本的定额化、标准化。

（3）构建对标KPI指标体系。在以上?俗蓟?、定额化的基础上，KPI指标为管理评价提供了一个较为综合的衡量标准。在指标选择和设定时，应注意以下几个方面。

第一，为实现可比较、易操作的目的，KPI指标应以可量化指标为主，仅个别特殊指标可定量与定性相结合。

第二，每一项指标在对标应用中都有其利弊，应区分不同阶段、不同实施对象和实施周期加以运用，比如人均指标，建立在人员标准化的基础之上，如对标企业之间存在较多人员方面的历史包袱，则应慎重使用；单位工作量指标，相对于人均指标更直接地将企业投入与产出相挂钩，虽然对经营效益能起到立竿见影的效果，但要着重分析成本性态和组成，避免“用力过猛”影响安全生产。

第三，应建立大指标和小指标相结合的多维度指标体系。在对标实施初期，鉴于对标基础较为薄弱，应抓大放小，优先选择重点业务工作开展对标，其他成本以大打包的指标对标，这样可避免核算方式不同导致的不可比，给予对标企业充分的成本管控空间，提高对标能动性；但当对标开展到一定阶段，逐步渗透到生产经营管理各个方面，对标重点将转化为企业日常成本发生各个具体环节，此时应采用更为精细、多维的指标。

第四，KPI指标值的设定应有效发挥各所属单位能动性。对不可比因素的识别、剔除，应鼓励各成员单位相互深入了解，由各单位自行分析提出与其他企业的不可比因素，由集团总部从板块整体角度综合分析后予以确定；经过各单位对成本自我解析、通盘考虑后，由各单位自行提出与其他单位的初步对标值。

第五，KPI指标对标成熟后可予以定额化、标准化，随着对标持续深入开展，越来越多的成本通过KPI指标予以定额化，最终建立起较为完备、可操作的成本定额标准体系。

（四）用好两个工具：预算和分析

指标对标只是结果，做实对标的关键是过程管理。企业对标的过程就是各项KPI指标渗透进入全员、全过程、全方位的过程。

在企业日常管理中，全面预算管理亦具有全员、全过程、全方位渗透的特点。以预算为切入点，促进对标管理和预算管理相结合，以对标促进预算管理水平提高，以预算促进成本对标落实，互促互长。一是在预算编审环节，将已有各项标准、定额、KPI指标应用于成本预算编制，检验可操作性并不断修正；二是在预算批复下达时，更加注重在各所属单位的指标分解和责任落实，要将预算责任以标准、定额、指标的形式层层分解到每一名基层员工身上，形成“千金重担人人挑，人人肩上有指标”，实现对全员立标；三是在预算执行过程中，加强各对标指标滚动跟踪，定期开展成本检查，及时发现纠偏，落实整改措施；四是在预算考核环节，年初将KPI指标设为年末考核指标，发挥考核“指挥棒”在全年成本对标中的作用，终了对指标完成情况进行深入流程的总结回顾，发现更高的“标杆”管理、影响指标未完成的因素，以备来年修正优化对标指标。

数据整理与分析，是实施对标管理的必经过程和重要工具。分析不同板块、单位之间成本性态、构成、变化趋势、预算/指标完成率等的不同，可以摸清企业成本费用发生的特点和规律，寻找成本费用管控的重点，找出板块内成本费用本质上的差异原因和不可比因素，寻找与标杆值之间的关联性规律，发现影响成本变动的途径、改进措施。在成本归口管理模式下，数据分析不光是财务部门掌握的工具，其他业务部门也应善于利用数据分析工具，增进对归口成本的了解程度。

（五）打造一个对标平台

对标管理的最终目标是提升企业管理水平，而提升管理的关键在于寻找相对先进的管理经验并推而广之。但各所属单位互为独立的治理单位，缺乏途径和渠道去了解其他企业的经营状况，不清楚自身在同板块企业内的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病。看不到自身的相对落后性，就没有对标意识，对标实施将严重受阻。一要建立对标信息化展示平台，定期在板块内展示各企业指标执行情况，并与考核关联，提高各单位重视度；二要形成对标工作互联会议机制，如板块内单位对标沟通会、集团各部门对同一板块的对标讨论会，成本检查问题整改/辅导会，标杆企业经验交流会乃至创标表彰会；三要不定期组织调研学习集团外同行业企业，吸取同行业优秀管理经验。“知耻而后勇”，通过打造对标平台，营造对标氛围，提高对标效果。

（六）提供一个组织保障

企业集团成本对标涉及集团上下各所属单位、各级管理部门和员工，下至基层操作员工，上至企业集团最高领导，使其对标实施难度远高于单一企业。因此，领导重视、各方协同是顺利实施对标的重要保障。很多企业成立了对标工作领导机构和执行机构，但由于执行对标的其他部门往往对标内生动力不足，牵头部门协调推动难度大，造成部分成本对标“单腿”前进的状态，因此除了建立必要的组织机构外，对成本归口部门或员工对标实施成效进行考核评价，有效发挥专业职能部门专业性、精细化管理优势，并加以制度化，是对标组织保障的关键。

企业集团通过实施成本对标，不断缩小与标杆企业的差距，在板块内、集团内实现立标―达标―创标的良性循环，将促使企业成本标准化、精细化、科学化管理水平逐步追赶或超越行业标杆。随着国际国内同行业技术更新、经验交流，最新的对标成果将促进企业管理持续提升和创新。相信我国各行各业深化运用对标管理方法，必将塑造国民经济强劲的内在竞争力，在经济新常态下创造出新的经济增长点。

参考文献：

[1]陈泓冰.标杆兴国：从对标到创标[M].北京：现代出版社，2011.[2]尚润祥，李东芳.成本对标管控的实施关键点[J].施工企业管理，2014（4）.[3]云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合――以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）.（作者单位：中海石油气电集团有限责任公司）

第三篇：对企业材料成本管理的一点思考

对企业材料成本管理的一点思考

提 纲

一、企业材料成本管理的作用

（一）有利于企业整体战略目标的实现

（二）建立完善的现代成本管理制度有利于企业降本增效

（三）建立现代成本管理制度有利于提高企业的竞争力

二、企业材料成本管理的现状

（一）成本观念淡漠

（二）企业材料采购成本居高不下

（三）企业材料使用是相当混乱的

（四）成本信息不能满足材料成本管理的需要

（五）缺乏现代化管理手段

（六）材料管理制度滞后于形势发展

三、改进企业材料成本管理的措施

（一）提高全员成本管理意识

（二）加强采购管理,降低材料采购成本

（三）加强物资使用管理,降低材料消耗成本

（四）强化材料管理的基础工作

（五）采用现代化的管理手段

（六）完善制度,加强考核,落实责任 对企业材料成本管理的一点思考

内容摘要：国有企业现代企业制度正在进一步深化过程中，改革成本管理制度成为当务之急。本文就国有企业的材料成本管理现状进行剖析，提出了改进的措施。要加强企业材料成本管理工作，必须在思想上高度重视，树立正确的成本观念；必须抓好材料采购，减少材料的采购成本；必须强化材料的使用管理，做好材料的最优化使用；必须加强对财务人员的管理，保证材料成本信息的全面，及时和准确；必须采用高科技的手段，促进材料成本管理工作的现代化；必须在整个管理中，始终贯彻“全员、全过程、全方位”的“三全”管理原则，健全材料的管理和考核制度。

关键词：国有企业

成本管理

现状

措施

当前我国正在进一步深化社会主义市场经济体制改革，现代企业制度正在健全和完善的过程中，这其中建立科学现代的成本管理制度是当务之急。这篇小文拟就企业材料成本管理谈一点个人的看法。

一、企业材料成本管理的作用

成本管理是企业永恒的主题，有效地控制成本开支，提高投入与产出的效率，是企业关注的焦点。在经济全球化的今天，现代成本管理关系到企业的生死存亡的关键问题，具有巨大的作用。

(一)建立完善的现代成本管理制度，有利于企业整体战略目标的实现。现代企业都是一系列“价值链”的一个小环节，传统的企业成本管理制度仅仅局限于生产这一狭小区域，而现代企业成本管理范围扩展到采购、销售以及整个行业的“价值链”的成本分析，有助于企业进行战略决策和分析，进而实现企业的整体战略目标。

（二）建立完善的现代成本管理制度有利于企业降本增效。现代成本管理制度实行的是全员、全过程的成本管理，企业的成本指标分解到每个部门，每个环节，甚至每个人，每个环节都运用成本——效益分析的方法进行核算，每个人都有明确的成本任务和效益明细帐，在任何时候都精打细算，使资源得到最优化使用，从而整个企业实现降本增效。

（三）建立现代成本管理制度有利于提高企业的竞争力。现代成本管理制度将市场竞争引入企业内部，将竞争压力传递到每个部门每个人，让每个人都能真切感受到来自市场竞争的真实信息，在企业内部形成良好的竞争氛围，每个部门每个人将压力转化为提升自己的动力，从而实现整个企业的竞争力提升。

二、企业材料成本管理的现状

一般而言企业的产品成本包括了材料费用，人工费用和制造费用，在企业的经济模式、技术模式和管理模式确定后，在一段时间内产品的人工费用和制造费用是不会有大的改变，材料费用就成为产品成本的关键因素。在目前我国大多企业的材料管理在管理制度、材料采购、材料使用和材料成本核算等是比较混乱的，造成了惊人的浪费，与现代企业制度和国际先进观念是相脱节的。具体体现在以下几方面：

（一）成本观念淡漠

企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后, 企业的职能发生了相应的变化, 企业既是生产者, 又是经营者。但实际工作中, 许多企业往往以产品的生产过程为中心, 只注重产值, 却没有关注产品成本，不会考虑到企业内部产品的生产费用，其他非生产部门对成本费用的影响, 如管理部门的管理环节、产品开发设计部门的设计环节及供销环节等, 对企业外部的价值链更是视而不见，认为这些不是生产者的事而是公司老总和销售人员考虑的问题。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求, 使企业未能获得全面的发展竞争战略, 更削弱了企业的竞争能力。

（二）企业材料采购成本居高不下

市场是企业实现效益的场所, 也是生产的导向, 但是许多企业却脱离市场进行材料采购,不是以市场来合理调配资源，而是以人情关系网来决定是否使用你的产品，回扣、暗箱操作十分猖獗，质次价高，缺斤短两是很常见的事，结果用这样的材料生产的产品质量是不高的，成本是不可能降下来的，企业也很难在竞争激烈的市场上立足。

（三）企业材料使用管理混乱

一般而言，企业的材料自出库之时就是成本增加之时，至于材料是否应用在专门方面？是否未使用？是否物尽其用？是否有更好的代用品？是否大材小用等等这些问题是没有谁会关心的，常会造成材料的白白浪费，产品成本高居不下。

（四）成本信息不能满足材料成本管理的需要

成本信息是指企业在生产经营过程中发出、传递或取得的反映生产经营过程中产供销耗费情况的成本数据和成本资料。而材料成本信息是材料成本管理的依据, 它可以控制和考核企业的材料管理的成败, 可以用来制定企业材料的计划、预算和长短期的管理决策, 对于企业生产经营管理起着很重要的作用。但有的部门或个别会计人员为了完成各种指标或任务,或为了部门利益，往往人为地调整成本, 乱摊成本, 不计、少计成本的现象普遍存在, 使得成本不能真实地反映企业的耗费水平, 造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账目混乱、信息失真的局面。

（五）缺乏现代化管理手段

现代科学技术的高速发展, 为企业建立现代化的信息管理系统奠定了基础。信息作为企业经营活动的一个重要因素, 也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济发展, 成本管理越来越复杂, 尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联, 企业成本管理水平能否随形势发展而提高, 经营能否顺利进行, 很大程度上取决对成本的管理手段。但是,许多企业的成本管理仍然处于手工操作阶段, 离电子化、现代化要求相距甚远。而随着影响产品成本因素的不断增加, 企业各成本管理部门所要处理的信息急剧增多, 这就迫切需要通过会计电算化手段进行企业的成本管理。

（六）材料管理制度滞后于形势发展

一般企业材料管理由物资计划、材料采购、储存保管、使用管理等几大环节组成，这些部分分属几个部门，相互仅关心自己部门的那一小部分的工作，缺乏全盘的考虑，没有明确分割材料成本，一旦成本出问题互相扯皮推诿。目前我国多数企业材料管理系统重账面管理, 忽略实物管理, 重事后算账, 缺乏经营控制, 忽略了材料成本管理的事前预测和管理决策。这样容易出现账实不符,账面成本不健全, 报表流于形式等现象。另外, 企业动态材料成本掌握不及时, 很少开展市场调查和生产经营活动分析, 难以实现科学化管理。事实上, 对一个企业来说, 材料成本管理应以优化企业价值链为着眼点, 应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行制度设计，形成明确的材料成本的管理制度，核算制度和考核制度，并按之执行, 以免材料管理上的混乱而造成经济损失。

三、改进企业材料成本管理的措施

（一）提高全员成本管理意识

在企业材料管理中, 人起决定性的作用, 对其加以重视, 可更有效地降低材料成本，提高效益, 对于改善企业材料成本管理工作具有积极的现实意义。要提高全员成本管理意识, 首先, 将成本控制意识作为企业文化的一部分, 消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的, 每个人都能够对成本管理和控制有足够的重视。其次, 在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中, 积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求的5 个层次, 引入内在约束与激励机制, 就是注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理, 这既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

（二）加强采购管理,降低材料采购成本

1、推行区域性物资采购,集中整合物资采购批量,提高供应厂商对企业更多的价格优惠。当前,部份省市都相继成立了企业集团和与之相适应的物资公司,各企业集团对其下属各子公司的物资进行了部分集中采购,在实践中已初步显现了物资集中采购的价格批量优势。例如，为进一步发挥集中采购的价格批量优势, 一些煤矿企业通过物流协会的组织,对通用的矿工钢、轻轨、钢绳、钢管、标准件、电缆、电焊条等物资材料进行区域性的物资集中采购,更大限度地扩大物质采购的批量,增加供应厂商对企业更多的价格折扣,最大限度地降低材料的采购价格。

2、阳光采购、扩大招标采购范围。实践证明,要降低物资的采购价格,一个有效的方法就是实行竞争招标,因而要尽量采取招标的方式进行物资采购,这也是今后发展的趋势。通过招标,从供应商的选择、采购的价格、合同的签订等各个环节,进一步确定招标采购的品种和数量,杜绝回避招标、小范围议标及个别领导确定厂商和价格的不规范行为,从而能够有效地通过招标采购方式来降低物资的采购价格。扩大招标采购,首先是要搞好企业需用材料的年计划,计划量小或准确性差,临时性急件计划多,就不适于招标,当然就不能发挥招标采购的价格优势。其次是要要制定科学合理的招标方案和评标办法。有的物资用最低价格法评标,有的物资要用“质量、技术优先,价格合理”的方法评标。特别是一些企业需要的重要材料和专用产品一定要按“质量第一”来采购产品,否则低价格采购的重要材料,实际使用的材料成本反而更高。

3、推行专家采购,降低材料设备的运行成本。例如随着钢铁企业逐步实现高度机械化,生产所需材料设备的技术性、复杂性越来越高,如果采购的材料设备运行不经济,就会增加材料的使用成本。这就要求物资采购人员懂技术,懂业务。为此,企业可以成立以企业主管领导为组长,以物资部门、生产技术设计部门、机动部门、财务部门、法律事务等部门的专业技术人员组成专家谈判组。对煤炭生产和安全性影响大的材料设备,由专家组逐一与供应厂商进行谈判,进行经济技术分析,优化方案,优选设备,提高材料设备采购的可行性,降低材料设备的运行成本。

4、优选供应厂商,发展伙伴型供应商,降低材料采购的物流成本。在综合考虑产品质量、价格、交货服务等因素的前提下,致力于与质量可靠、供货能力强的供应商建立一种长期战略合作伙伴关系。可以与伙伴型的钢铁企业在矿区筹建钢材专业市场,减少中间环节,简化钢材送货流程,降低物流成本。与煤矿采掘机械设备的知名厂家强强联手,创新煤炭企业供应物流新模式,积极推行寄售式库存管理,使供应商库存前移到生产使用现场,供需见面,既防止了计划不周造成的物资采购积压,又增强了供应工作的快速反应力。可以与伙伴型供应商达成一揽子采购协议,使得在进行物资采购时,不仅能保证质量,又能及时交货, 而且还可以得其付款及价格的更多优惠,从而大大降低材料采购成本。

（三）加强物资使用管理,降低材料消耗成本

1、加强对材料发放的监督、跟踪,管理。一般情况下,企业材料在发出之后即作为费用支出进行核算。但在消耗环节上存在这样或那样的问题,一些材料丢失严重,不能做到物尽其用。因此要加强材料的跟踪管理,使材料真正用到生产各环节中,发挥其应有的作用。对大型材料,应制定专项管理办法,设置专(兼)职跟踪管理人员,建立跟踪台帐,随时掌握材料的使用动态,杜绝丢失和浪费。

2、加强现场使用管理。严格按照技术要求、操作规程使用材料,提高材料利用率,物尽其用。建立材料使用情况的台账，材料使用者必须研究材料的最佳使用的方案，对使用不善的必须作出考核。

3、强化可重复使用的材料投入管理。例如，对建筑企业工地转换准备施工材料时，实行材料成本预决算制时,应严格按预算控制材料投入。工地准备完毕后,进行验收、决算时,应控制好重复使用材料的投入。

4、加强回收复用、修旧利废工作。在一些企业生产中消耗的材料不构成产品实体，这一特点使得生产消耗的主要材料可以回收复用和替代。加强物资的回收复用和修旧利废,可以直接降低企业的材料成本。这样的企业要组织人员,设立专职的物资回收复用机构。下达物资回收复用指标,制定相关的奖惩措施,最大限度地提高利用效率,减少新材料投入,降低材料消耗成本。

5、搞好新材料、新产品、新工艺的推广使用及研究工作。在知识经济时代，一切要向科学技术要效益，通过采用物美价廉、低耗的新材料、新产品可以降低材料成本，提高产品的品质。

（四）强化材料管理的基础工作 要实行全面、科学的成本管理, 必须保证有真实的、及时的和完整的成本信息。成本核算正确与否, 直接影响企业的损益, 对企业经营决策有着重大的影响。在企业材料成本管理工作中, 首先要努力提高财会人员的职业道德素质和业务素质。财会人员应具备强烈的责任感和爱岗敬业的精神, 在履行职责中遵纪守法, 廉洁奉公。同时, 财会人员应努力提高专业知识和技术素质, 应具备丰富的会计专业知识, 并熟悉会计处理程序, 精通会计法规制度, 掌握企业生产经营情况, 能及时为会计信息使用者提供真实有用的会计信息。另外, 还要强化单位负责人的法规教育。《新会计法》第四条规定:单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。这个规定将单位负责人与会计人员责任严格区分开, 有利于阻止单位负责人违法干预会计工作, 从法律上堵住了单位负责人指使会计人员做假账的漏洞。

（五）采用现代化的管理手段

现代化的成本管理手段是提高企业现代化成本管理水平的重要条件。过去企业的账目基本上是手工记账，企业年终盘整，部门每月盘整，不到年终或月末企业根本不知道效益情况，而且结果是否与实际相符，是有很大水分的，企业的经营决策常因账目信息不能及时处理或结果失真而出现失误。这一点在企业的材料管理上显得尤为突出，企业材料种类多，信息量大，变化也是很复杂，传统的手工方式是处理不了的，必须使用计算机来处理。使用了计算机后，在专门的软件帮助下，各部门的材料信息可以及时共享，可以实现对材料最优化使用，相互督促避免信息失真等。据调查, 目前国内已经有不少企业运用了用友U8 管理软件, 建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统, 实现了数出一门, 全企业使用。现代化的成本管理手段已成为提高企业利润的一把有力武器, 将企业的物流、资金流、信息流高度有效地集成, 使企业集团的经营活动和经营管理可以高效有序地运行。

（六）完善制度,加强考核,落实责任

随着我国的社会主义市场经济体制改革的进一步深化，我国加入了WTO，我国企业的传统成本会计管理模式已经不适应了，必须改变观念，从现代会计的大视野主动研究企业成本会计工作中的问题，制定适合本企业的成本会计制度，加强成本会计工作，保证实现成本会计目标。归根结底，企业材料成本的目标实现是必须有制度保证，必须建立合适的材料管理制度。

1、贯彻“三全”管理原则。目前,多数企业材料成本管理的主要职能只落实在材料部门,企业虽然制定了许多材料管理办法,但效果不佳,原因就在于材料成本管理与技术设计、使用管理部门、使用人员等脱节。解决这一问题的根本出路在于必须贯彻“三全”管理原则。即对材料成本实行“全员、全过程、全方位”的管理,技术设计、生产使用、材料、财务、考核等过程和角落都要管到。只有真正实现材料成本的“三全”管理,才能起到事半功倍的效果,把材料成本管理好。

2、实行材料成本承包责任制。材料成本指标要进行层层分解，分解到个人。坚持纵向到底、横向到边的原则,纵向将指标落实到基层用料区队、班组、直至使用者个人头上;横向与有关领导、职能部门挂钩,形成完整的承包网络,不留死角。实行承包责任制,关键要注意两点:一是承包指标测算必须科学、合理;二是考核必须严格,奖惩兑现,否则就会流于形式,起不到应有的效果。

3、建立材料成本分析例会制度。定期开会分析研究材料成本消耗情况,及时发现问题,采取措施,搞好材料消耗的事前、事中、事后控制及分析工作。

综上所述,笔者认为要做好企业材料成本管理工作,必须把以下几个方面的工作做好：

（一）思想上高度重视,树立正确的成本观念；

（二）抓好材料采购,减少材料的采购成本；

（三）强化材料的使用管理,做好材料的最优化使用；

（四）加强对财务人员的管理，保证材料成本信息的全面，及时和准确；

（五）采用高科技的手段，促进材料成本管理工作的现代化；

（六）在整个管理中,始终贯彻“全员、全过程、全方位”的“三全”管理原则,健全材料的管理和考核制度。

参考文献

[1].陈玉聪：《国有企业成本管理现状及原因分析》，2006（1）；

[2]．吴燕：《会计信息失真成因及治理个论》，《江苏纺织》，2005（10）； [3]．李琳：《浅谈工程建设中的材料成本控制》，《珠江现代建设》2005（6）； [4]．李殿富：《会计制度设计》，中央广播电视大学出版社，2002（5）； [5]．《关于加强企业成本管理与控制的建议》，《一重技术》，2006（1）； [6]．冯绍义:《我处是怎样加强材料核算工作的》，《铁道物资科学管理》，1996.5；

第四篇：对建设单位如何加强项目成本控制和管理

对建设单位如何加强项目成本控制和管理 译文：建筑施工项目和工程分包管理的招投标价格的有效控制 摘要:项目,施工周期长,施工单位的工程造价控制和管理贯穿工程建设的全过程。

关键词：建设单位工程造价控制和管理

1、施工阶段的项目投资决策

据统计,在工程建设的不同阶段中,投资决策阶段的工程造价的影响程度最高可以达到70%--80%。因此,投资决策阶段的成本控制是决定工程造价的基础,它直接影响到各种项目施工阶段的成本控制是合理的。

1.2积极开展项目决策前准备工作,认真收集相关信息,如设备操作、设备、工艺参数需要解决等等。

1.3根据市场需求和发展前景,合理确定建设规模和建设标准。

1.4科学分析,编制项目投资估算。投资应该基于估计准备,尽可能细致,并寻求投资估算尽可能全面的现实,充分考虑施工过程可能出现的各种情况和不良因素对项目成本的影响,考虑市场情况和施工期间保留价格波动的因素,因此,投资在很大程度上是符合现实,离开房间。使投资发挥真正的控制项目总投资估算。

2、建设项目设计阶段

研究表明,工程设计费用,虽然3%的建设成本占3%,但其工程造价的影响可能超过75%。设计阶段的工程造价管理是整个项目成本管理的决定性的作用。

2.1开发建设项目投资目标的计划。建设计划中经常遇到这种情况:在结构、数量的层,地质条件相似情况下,设计师用不同的基础和上部混凝土和钢铁消费,更大的区别的一些设计安全系数大大超过设计规范,造成投资浪费。因此,资本项目规划的实用目的,以便设计师专注于工程设计质量和功能的同时,也将作为一个设计项目投资控制目标。

2.2开展活动,如技术经济分析、协调与合作,使设计试图合理化设计单位。

2.3的优化设计,以满足收入要求资本项目。初步设计完成后,建设单位应当组织有关专家设计优化,使最终设计的科学和经济。

2.4审查预算,建议改进。设计阶段和施工图预算估计为一个完整的和准确的,尽量不露,不留下任何空白,并考虑各种各样的价格波动。

3、建设项目的实施阶段

建设单位在项目实施阶段的工程造价控制和管理的重点从招标管理,施工管理、计费管理三部分组成。

3.1招标管理

建设项目招标系统是一个施工单位成本有效的方法控制工程,在中华人民共和国中国招投标颁布和实施招标活动实际操作更规范,法制建设。建设单位要充

分利用这一有效的竞争投标项目的成本控制、招标文件、规范、严格的变得尤其重要。

招标文件必须清楚项目地址、现场条件、状态、项目概述、项目招标的范围,项目承包方法基于估值,工程预付款结算进度付款,安排质量要求,技术要求,评价规则,温柔、开标、评价时间、招标要求,确定合同价格,温柔的合规要求,主要合同条款,工程图纸和图纸混合问,一个内容,其他竞标者的BOQ等实质性内容,还一个明确统一的定价口径,统一的测量依据一个合理的价格,等。一般条款,以选择合适的施工单位签署严格的施工合同,以便提高招标工作的质量。

3.2施工管理

项目施工阶段,由于工程设计已经完成,而体积已经完全具体,并完成了招标的建设运动和签订工程合同。据统计,在这个阶段影响工程造价的可能性只有5% ~ 10%,节约投资的可能性小,但该项目投资主要发生在这一阶段,浪费投资的可能性非常大,因此,建设单位应重点关注应加强施工现场管理,消除浪费的投资。

加强施工现场管理,建设单位应该主要做到以下方面:

(1)加强单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”概念,素质教育,发展他们的务实的工作作风,并积极协助监理工程师做工程质量,持续时间、安全监管的同时,充分重视节约投资的重要性。也在这个阶段,建设单位还应积极配合施工,协助其做好施工组织设计,合理安排人员、财务、材料、和加快建设速度,提高工程质量。案件涉及问题应及时与设计师联系,选择科学和经济上可行的替代方案。

(2)施工单位应加强现场施工管理,监督和施工方面根据图纸,并严格控制项目建设方面的变化,材料替代、现场签证,额外的劳动力和各种预算外成本,没有特殊情况下坚决拒绝进行设计更改。如果它是必要的,最好是先做预算,把钱花在必要的工程更改之后的预算专业人员和施工方面当时增加或减少的金额应该定居在任何时间增加或减少项目的成本控制。为了避免积压堆积,不确定性。相关人员监督建设方面做各种各样的记录,特别是隐蔽工程记录和签证工作,减少沉降时间的相互推诿的现象。

(3)控制项目的成本控制是主要材料价格,市场经济的供应建筑材料提供多渠道、材料,许多物种的价格,建设单位预算,人员和现场管理人员应密切关注市场状况,掌握材料信息价格和购买廉价的建筑材料,建筑公司共同管理,合理控制项目投资。

3。结算管理

结算完成的项目管理工作主要应该做一份好工作在以下领域:

(1)严格考试,根据施工合同的要求,施工设计变更出现在这个过程中,现场签证审查,没有更具成本效益的计算根据计算规则要求审计人员的施工图纸、现场条件、现有的固定预算说明、规则、计算规则是清晰的,必须有一个指定的账户。

(2)审计sub-correctness,不要重复列条目,审计人员画的内容固定线路和固定的元素包含在项目必须非常熟悉,而且应该令人信服。

(3)检查项目单位和一些模棱两可的项目,不得任意选择最高价值,并应与实际情况一致的丢失的物品不得任意固定高估了,根据现场的实际情况sub-folding计算。如果挖的这是一个普通的土壤和不能设置一组固定的三种类型的土壤,钢成形和运输是关键根据网站的情况下,上市和休闲添加一个固定成本价格应该是现实的和获得管理层的批准。

(4)程序的审计费用和准确性,不要重复负责。审计人员必须国家现有的经济政策和管理本地区和有关规定的各种成本中包含的内容是明确的,如固定的成本,其他直接成本和施工图预算的一次性付款包含一定很清楚,比如一直考虑一次性付款,你不应该计算其他直接材料成本,二次手续费。

(5)审计完成后,准备按照实际完成的结算报告,分析利用和投资,成本超支的原因分析,总结经验和教训来提高未来的工作。

总之,项目成本控制和管理是一个动态的过程。不断变化的市场经济,使项目投资的识别和控制变得更加复杂,施工单位应该控制的成本经济思想玩第一手信息的优势,认真分析和充分利用的建筑周期重要信息,把握市场经济的脉搏在建设资金投资回报最大化。

招标投标是一种工程交易形式，工程招投标的过程就是确定中标人和工程价格的过程，而工程价格的确定，是工程招投标工作中非常重要的一个环节，搞 好招投标工程的价格确定工作，可以有效地控制工程造价，创造公平、公正的市 场环境，营造有序竞争的机制。在建筑工程招标投标活动中，建筑施工企业要想 在投标中立于不败之地，中标得到工程，然后又要从承包工程中赢利，就需要综合考虑各种主观条件与客观因素、研究投标策略，确定投标方法。

投标策略包括投标策略和作价技巧。所有的策略和技巧来自承包商的无数次投标的经验积累以及对客观规律的认识和对实际情况的了解，同时也与承包商的决策能力和魄力息息相关。

从招标进程上讲，招标文件是招标活动的总纲和剧本。每项招标工作如何 开始，如何发出招标文件，对投标人有什么要求，如何评标，如何决标，招标程序是什么，都在招标文件中做出规定，所以编制招标文件的人员首先要对本次招标工作有一个全局性的认识，把本次招标的要求和安排反映到招标文件当中，在编制当中也会遇到事先没有想到的问题，那就在编制当中逐一解决，编制招标文件的过程也是制定招标方案的过程。

从另一个意义上来讲，招标文件也是法律文件，除了相关的法律法规外，在招标的全过程中招标人，投标人，招标代理机构共同遵循的游戏规则就是招标文件，这是参加招标工作三方人士必须遵循的法律文件，具有法律效力，所以编制招标文件的人员须有法律意识和素质，在招标文件中体现出公平、公正、合法的要求。

我国建筑工程招投标法实施以及工程施工监理制度的实践，对规范我国建

筑市场、提高建筑工程施工质量，起到了积极的作用。但是在实施过程中存在不 少缺陷，需要完善、充实和提高。本工程招标文件根据《中华人民共和国招投标 法》规定，对投标人，投标企业进行严格把关，对竞标者提出了专业性的要求，对工程的概况进行了说明。

目前在工程建设项目行业中，以工程招投标为特征的建筑市场已经形成，施工企业为创造良好经济效益，必须严格控制成本，加强成本控制管理，才能提高市场适应能力和竞争力。本文从降低成本、增加收入两方面阐述对施工成本的有效控制。

我国建筑工程招投标法实施以及工程施工监理制度的实践，对规范我国建 筑市场、提高建筑工程施工质量，起到了积极的作用。但是在实施过程中存在不 少缺陷，需要完善、充实和提高。本工程招标文件根据《中华人民共和国招投标 法》规定，对投标人，投标企业进行严格把关，对竞标者提出了专业性的要求，对工程的概况进行了说明。

实行工程招投标的目的是为了市场竞争的公开、公平、公正。但是，由于 建筑市场发育尚不规范，管理体制的束缚以及经验不足等原因，建筑工程招标投标在具体操作中还存在不正当竞争行为和一些弊端。这显然违背了招投标的目 的，整个招标投标过程也就失去了意义，对其他未中标的投标人来讲也是不公正的，扰乱了招投标，工程承发包市场，经济活动秩序，对于这类行为必须予以禁止，只有这样，才能使建设工程竞争性交易活动依法健康运行。因此本课题将结合本人所学及社会实践，对目前的建设工程招投标制度及现状进行阐述，并针对建设工程招投标存在的弊端与不正当竞争行为现象及产生原因进行分析，最后做出相应的防范对策研究。

造价管理体系的建设，既包括理论上的探讨，又需要实践中的创新。市场 经济条件下的工程造价管理，要为建筑市场有序竞争搭建管理服务平台。在这样 一个大前提下，原有的定额和计价方法是不适应的，这就需要改革和完善。本着 “政府宏观调控、企业自主报价、市场形成价格”的原则，来推行实施工程量清单计价规范。清单计价模式下招投标活动是建立在市场经济运行机制下，依据法律程序，以科学、公正、公开合理的方法确定中标人的一种经济活动。招投标是构成招标投标活动中两个最基本的环节。而招投标活动，无非是想通过招标，选择一家具有工 工程施工能力、造价适中、质量较优、工期较短的施工企业，这也是进行招标的最终目的。本人在实习过程中曾参与过多个项目的招投标工作，并完成过部分工程量清单的计算，结合毕业设计过程中的体会，简要分析一下工程量清单计价模式下的招投标工作。

从风险的内涵和建设工程一般性风险特点出发，了建设工程最低价格密封 招标法的几种风险及其产生的诱因，根据其特性探讨了风险控制与防范的可行 性。比较了工程担保与工程保险这两种工程风险管理异同与优点，并对建设工程 招投标过程中的投标人的行为特征进行了分析，揭示投标人的风险偏好行为特征随着外部环境的改变而变化，当违约惩罚较轻时，投标人偏向于追求风险，而随

着违约惩罚标准加大超过某一值后，投标人表现出的风险行为改变为偏向于规避风险，惩罚标准越大投标人行为偏向于更加规避风险，这一结果对控制和防范投标人的行为风险具有重要的与现实意义。

工程造价管理由“量价合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式转变，逐步建立市场形成价格为主的价格机制，把价格的决定权交给参与市场的各方，并最终通过市场来配置资源，从而真正实现通过市场机制决定工程造价。这对规范建筑市场的竞争行为和促进工程招标投标机制的创新发挥重要作用。可以说，实行工程量清单计价是我国工程造价管理制度的一大进步，也是在我国加入WTO后，与全球建筑业同行竞争的有力工具。

随着工程建筑市场的深入发展，传统的定额计价模式已不适应市场化经济 发展的需要。为了适应目前工程招投标由市场形成工程造价的需要，必须对现行 工程计价方法和计价模式进行改革，实行工程量清单计价。工程量清单计价模式 是一种与市场经济相适应的、允许承包单位自主报价、通过市场竞争确定价格、与国际惯例接轨的计价模式。随着工程量清单计价模式的推广，按国际惯例招 标投标势在必行。因此“最低合理价中标”是我国今后最主要的评标办法。现阶段因实施工程量清单计价模式而出现的问题主要有，针对我国现阶段《招标投标法》中规定的最低合理价中标的原则，多数承包商尚未建立自己的企业定额，无法确定企业的合理成本。本文就是以科学、快捷的确定“合理成本价”为研究的关键。首先从工程成本的基本概念入手，分析了工程量清单计价模式下的成本构成，为准确预测工程成本提供了基础，综合考虑了社会平均成本和企业个别成本来进行投标阶段的成本估算。其次通过对模糊数学和指数平滑技术的深入分析，通过“贴近度”的概念，合理的将模糊数学与指数平滑技术结合起来，构建了工程成本模糊预测技术的数学模型，并根据统计的有关参考资料和经验建立了“框架结构体系”的对比工程

一个健康的招投标制度应该是按照“公开、公正、公平”和诚实信用的原则，建立起统一、开放、竞争、有序的建筑市场。针对当前招投标过程中存在的问题，采取完善法规、明确职责、健全机构，强化过程监督等措施，才能更好地规范建筑市场秩序，从源头上遏止腐败，净化建筑市场，促进建筑市场秩序逐步走向规范化，法制化的轨道，不断提高工程招投标工作的质量和水平。

第五篇：企业集团税务管理工作总结

企业集团财税管理工作总结

一、2014年工作总结

（一）2014年工作成绩 1.积极落实各项税收优惠

一是继续落实各项所得税的优惠政策。2014年完成了高新技术企业、研发费加计扣除、财产损失税前扣除等优惠备案工作，共减免所得税981万元。二是继续做好出口退税工作。利用出口退税政策，办理出口退税1198万元。三是完成定向增发事项的涉税备案工作。对增发过程中转让的存货、设备、房产、土地等，向税务机关做不征增值税和营业税的备案，同时申请减免土地增值税7204万元。四是解决历史遗留问题。完成了2011年、2012年技术收入减免营业税的备案审批工作，减免营业税1055万元。

2.积极争取财政政策支持，拓展公司发展资金来源 为公司的科技创新项目和研发能力建设积极争取中央及地方财政性资金的支持，2014年收到国有资本经营预算资金5100万元，争取税费返还、科技创新、工业结构调整等各项财政补助613万元，合计5713万元。

3.跟踪科技项目的管理、配合高新技术企业的复审 跟踪科技项目的立项及预算的执行情况，协助项目实施单

以“夯实财税基础，防范财税风险，争取政策支持”为主线，依托信息化建设，提升基础管理手段与措施，统筹财税研究与策划，防范化解财税风险，积极争取财政资金与税收政策支持，服务公司发展。

（二）常规管理工作

1.加强涉税业务审核，规范账务处理

为进一步规范账务处理，财税处会加强对分子公司涉税处理的审核，重点是分公司，并将税项与科目一致性指标、单据与账务处理一致性指标加入财务考核指标范围；同时加强发票的管理，在财务管控中开发发票管理相关报表，登记发票的开具、作废、冲红等情况，将发票冲红和作废的原因等情况进行记录，以备税务部门检查。

2.做好涉税服务工作

一是做好税法宣传工作，定期将最新的政策法规整理归集，并向财务人员宣贯；同时，加强对下属单位涉税业务的指导。二是做好代开发票审核、开具税收证明、逾期发票认证提醒等工作，指导和配合相关部门的涉税业务，做好涉税服务。三是为员工做好纳税服务，完成个税十二万的申报工作。

3.与税务部门保持良好的沟通，维持和谐的税企关系 首先，按照税务部门的要求做好日常申报工作，及时的上报税务机关要求的各类报表和分析。二是，积极配合税务部门