企业发展战略和产业升级演讲（合集5篇）

第一篇：企业发展战略和产业升级演讲

文章标题：企业发展战略和产业升级演讲

关于企业战略与产业升级的演讲稿

尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：

非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛，并有机会作为企业界代表在论坛上发言，与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道，深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造奇迹和神话的地方，在这片神奇的土地上，造就和正在造就成千上万个企业。实践证明，依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难，但如何把企业做大做强，确保企业永续发展和基业长青？是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力破解的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究，结果表明平均寿命只有3.5岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局，让我们的企业活得长久一点，活得健康一点，活得强壮一点，活得优秀一点，活得滋润一点？我想围绕企业战略与产业升级的主题，结合我们兴乐的实际，介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业，成立于1995年，目前在国内同行中排名第四位，浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段（1995年-1999年）：为初创和原始积累阶段，当时企业规模较小，注册资本仅1500万元，总占地面积不足10亩。第二阶段（2000年-2003年）：为规模发展阶段，峡门工业园的建成，高压电缆生产线投产，与青岛电工合作，兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段（2004年-现在）：为跨越式扩张阶段。2004年收购黄山世峰集团，重组黄山铜业公司，2005年通过并购重组，兴建起现代化的松阳工业园，2008年底组建黄山兴乐集团，2008年元旦，黄山兴乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个，制造基地24个，成员企业50多家，注册资本金5亿元，总占地2190亩，总资产12亿元，年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大，最基本的经验之一，就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略；但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年，温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路，也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验，而是依靠自身优势，走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一，在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势，围绕主业把企业做强，是我们的主攻方向。经过深入分析，反复论证，我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化，就是沿着电线电缆主业纵向发展，即发展电线电缆上下游产业，上至高端电缆制造设备、原材料，下至电缆附件、桥架、母线等，形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”；；横向关联化，就是发展与主导产品相关的产业，如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等，以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现，目的是与更多的企业联合，参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错，形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高，加上温州土地奇缺，公司为谋求发展，采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法，以总部温州制造基地为核心，向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射，通过收购、兼并、重组等多种形式，在国内形成了六大电线电缆生产基地，在总部外的工业园、制造基地面积2000多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨，2008年底前，兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书，并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。2008年新年伊始，占地面积200亩，投资2亿元黄山兴乐集团二期工程开工兴建，2008年7月建成后，铜加工年生产能力6万吨，年产值36亿元以上，利税3亿元左右，提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输，加上外地土地、人力、水电等综合成本较低，使企业经营成本明显下降，服务效率提高，效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的黄山兴乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司

第二篇：企业发展战略和产业升级演讲

文章标题：企业发展战略和产业升级演讲

关于企业战略与产业升级的演讲稿

尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：

非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛，并有机会作为企业界代表在论坛上发言，与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道，深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造

奇迹和神话的地方，在这片神奇的土地上，造就和正在造就成千上万个企业。实践证明，依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难，但如何把企业做大做强，确保企业永续发展和基业长青？是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力破解的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究，结果表明平均寿命只有3.5岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局，让我们的企业活得长久一点，活得健康一点，活得强壮一点，活得优秀一点，活得滋润一点？我想围绕企业战略与产业升级的主题，结合我们兴乐的实际，介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业，成立于1995年，目前在国内同行中排名第四位，浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段（1995年-1999年）：为初创和原始积累阶段，当时企业规模较小，注册资本仅1500万元，总占地面积不足10亩。第二阶段（2000年-2003年）：为规模发展阶段，峡门工业园的建成，高压电缆生产线投产，与青岛电工合作，兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段（2004年-现在）：为跨越式扩张阶段。2004年收购黄山世峰集团，重组黄山铜业公司，2005年通过并购重组，兴建起现代化的松阳工业园，2006年底组建黄山兴乐集团，2007年元旦，黄山兴乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个，制造基地24个，成员企业50多家，注册资本金5亿元，总占地2190亩，总资产12亿元，年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大，最基本的经验之一，就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略；但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年，温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路，也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验，而是依靠自身优势，走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一，在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势，围绕主业把企业做强，是我们的主攻方向。经过深入分析，反复论证，我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化，就是沿着电线电缆主业纵向发展，即发展电线电缆上下游产业，上至高端电缆制造设备、原材料，下至电缆附件、桥架、母线等，形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”；；横向关联化，就是发展与主导产品相关的产业，如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等，以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现，目的是与更多的企业联合，参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错，形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高，加上温州土地奇缺，公司为谋求发展，采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法，以总部温州制造基地为核心，向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射，通过收购、兼并、重组等多种形式，在国内形成了六大电线电缆生产基地，在总部外的工业园、制造基地面积2000多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨，2006年底前，兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书，并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。2007年新年伊始，占地面积200亩，投资2亿元黄山兴乐集团二期工程开工兴建，2007年7月建成后，铜加工年生产能力6万吨，年产值36亿元以上，利税3亿元左右，提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输，加上外地土地、人力、水电等综合成本较低，使企业经营成本明显下降，服务效率提高，效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的黄山兴乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司、江西赣电兴乐有限公司分别进入黄山市、丽水市、赣州市50强企业排行榜。黄山兴乐集团还进入安徽省民营企业50强。青岛兴乐电工机械有限公司生产的机械设备和生产线，不仅远销中东、东南亚等多个国家和地区，在国内市场也占据半壁江山，国内主要的大中型电缆企业都有我们的机械设备。

科技创新是推动产业升级的源泉

做强主业，使

自己的主导产品在残酷的市场竞争中保持领先优势，要靠自主科技创新来实现。

近年来，由于原材料价格上涨，迫使很多企业陷入价格战的恶性竞争中，而价格战的背后则是通过偷工减料、降低产品质量来降低成本。据媒体报道，去年“3·15”期间，广东省工商局对市场销售的电线电缆产品进行市场抽查，发现超过半数的电线电缆偷工减料，有些企业将占原材料近80的铜导体大幅“缩水”，大大降低了实际截面积；还有些厂家使用杂铜料，导致近半数的电线电缆产品导体电阻指标不合格。市场混乱还导致事故频发。在这样的市场环境下，我们没有随波逐流，急功近利，而是反其道而行之，主动放弃价格战，牺牲了大部分低端市场，按照企业战略的要求，把产品定位于中高端市场，力求通过自主创新，推动产业升级，使企业走出困境。

正是在这种市场背景下，兴乐用半年多时间自主研发出铜包铝电线电缆新产品，把铜与铝的性能优点合二为一，在产品性能上比铜电缆的柔软性好，还解决了铝性电缆容易氧化、难做接头等缺点。不仅增加了电线电缆的科技含量，而且材料成本仅为纯铜产品的70-80％。如果国内有20-30的纯铜电线电缆产品改用铜包铝，每年可节约用铜50万吨，节约原材料成本250亿元。

中国是世界上第一用铜大国。铜包铝电线电缆新产品推广应用，将对国际用铜量和铜价产生深远的影响，由此也在国内外同行业和新闻媒体中引起了广泛关注。上千家中外媒体争相报道。2006年8月，国际铜业协会在北京召开复合金属线缆技术及市场前景专家座谈会，专题研究铜包铝电线电缆在中国诞生后对铜市场产生的影响，兴乐集团受邀做专题发言。

兴乐铜包铝电线电缆新产品还被评为省级新产品，并被列入乐清市工业重大科技项目，获得30万元的经费资助。2006年5月25日新产品省级鉴定会以来，兴乐铜包铝新产品销售合同金额已达9225万元。产品分别使用在胜利油田、海信集团等国内重点工程项目、知名企业以及电力、城建、房地产等行业。

改革开放以来，温州的经济发生了翻天覆地的变化，同时也付出了沉重的代价。我们的孩子从小的记忆里就知道家乡的水是黑色的。作为有责任的企业家应该尽力改变这一现状。在科技创新方面，我们注意研究国家的产业政策，努力在构建和谐社会中尽一份责任。仅在2006年，我们就开发出科技型、节能型、环保型新产品14大系列新产品，其中两项被评为省级新产品，两次获得政府共50万元的科技经费资助，4项专利已获得国家专利局初审。兴乐成功开发的无卤低烟阻燃聚烯烃绝缘料等三种环保电缆料新产品，还攻克欧盟ROHS指令，为加快国际化进程扫除了障碍。

科技创新推动了企业产品结构调整和产业升级。目前兴乐已基本淘汰了低端低档产品，中高端产品占绝对的比重。兴乐的企业形象、行业地位、品牌影响力也随之提升。兴乐产品已应用在国内有影响的长江三峡、黄河水利、京广铁路、上海地铁、胜利油田、一汽集团等重点工程和著名企业，2006年12月又中标北京奥运电网工程；在国外，兴乐电缆被使用在澳大利亚皇家空军基地，还成为世界500强德国博世公司的长期供应商。去年以来，在严峻的市场形势和巨大压力下，我公司却在最困难的时期创造了最好的效益。集团销售收入57.2亿元，销售的电线电缆总长度12万公里，可绕地球3圈。各项经济指标均创历史最好水平，在中国民企500强电缆企业中位居第二，在中国电气工业成长力10强企业中位居第一。

信息化带动新型工业化

企业战略需要诸多的措施分步或综合实施，信息化又是现代企业不可缺少的手段。

兴乐目前在国内有制造基地24个，成员企业50多家，还有数以百计的销售机构。离开了信息化，要对这些天高皇帝远的子公司和机构实施有效管理，是难以想象的。为分步实施信息化工程，我们提出了以信息化带动工业化、走新型工业化道路的基本构想。

要在民营企业推行信息化并不是一件容易的事情，推行初期，多数管理人员不感冒。为把大家的注意力吸引过来，我们采取了三个步骤，第一步的给大家配电脑，让大家“看到它”；第二步鼓励大家玩电脑，哪怕是玩游戏我们装作没看见，让大家“爱上它”；第三步才是信息化的实用阶段，让大家“离不开它”。集团把信息化运行当作一项任务进行部署、考核、奖罚，同时根据不同岗位的人员制订个性化的培训计划，分层次进行培训，然后将信息化项目从易到难逐项进行学习、培训、推广、应用。经过努力，信息化目前已成为集团各项工作有效平台，成为全体管理人员的必备工具。

更重要的是，兴乐的信息化以全集团采购、营销、计划、工艺、质量、财务、人事、考核等“八大统一”管理为基本要求，以自主开发为手段，逐步形成了一整套较为完善的管理系统。例如，销售管理系统2006年实现全年250多次全系统调价，企业做到了第一时间对产品价格进行调整，规避了期货市场价格波动风险，销售片区全面实现在线自动排产分流，为生产部门工作方式带来新的变革。集中采购管理系统，建立了几大电缆生产基地全部采用三级审批流程，由总部对资源进行统一采购和调配，电缆产业管理总公司全面掌握了各子公司材料库存情况。质量管理系统，实现了对各生产基地质量全过程的实时控制。生产管理系统，实施了全国统一生产控制标准，集团总部及时掌握产品成本，自动进行盈亏分析，为企业制定产品策略提供了真实依据。物流管理系统，实现了物流在线管理。办公自动化系统，实现了全集团的公文、会议、公告、档案、接待、车辆、固定资产、办公用品、考勤、工资等多方面管理，在减少大量人力物力财力的同时，也提高了企业快速反应能力。兴乐还被授予首批温州市企业信息化示范单位，信息化项目分别获得中国企业信息化TOP100奖和温州市优秀信息化项目奖。

作为国内电线电缆龙头企业之一，兴乐的产品型号有十几万种。近年来，因国际国内金属材料价格的剧烈波动，导致电缆产品价格震荡，一度使企业经营陷入困境。兴乐职工信息化项目组经过攻坚克难，率先在国内同行业中开发出一套30秒钟就能够与国际期货市场价格同步核算的、支持全国无区域的协同智能化报价平台――电缆行业（兴乐）协同管理平台，销售人员随时可以掌握原材料价格涨跌情况下的十几万种产品报价变更信息。为此，“电缆行业（兴乐）协同管理平台建设项目”被列入温州市科技计划项目，并获得20万元经费资助。

各位领导、专家、企业家朋友，面对日新月异的知识经济时代，面对经济全球化的市场，面对同行业强手如林的激烈竞争，企业只有坚持正确的产业方向，通过自主创新实现产品的更新换代，推动产业升级，通过信息化带动新型工业化，才能在市场竞争中脱颖而出，成为行业和市场的领跑者。

以上是我们对企业战略和产业升级的一些实践和体会，不当之处，请批评指正！

《企业发展战略和产业升级演讲》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读企业发展战略和产业升级演讲。

第三篇：产业转型升级演讲嘉宾候选人

产业转型升级主题主讲嘉宾候选人

讲座背景：慈溪市长河镇工业经济会议暨长河商会3月中旬开会（估计18/19日），需要请一位好的专家讲课，最好是关于转型升级（产业升级）方面的，讲课时间2小时。受众大都是中小制造企业。

讲师要求：对产业转型升级主题的有一定研究的权威专家，最好有政府或国企背景，具备企业转型升级项目实操经验者优先。

一、郎咸平教授

祖籍山东潍坊，1956年6月21日生于中国台湾桃园县，父亲是国民党空军少将，母亲是高中化学名师。美国宾西法尼亚大学沃顿商学院博士；现任香港中文大学讲座教授；曾任沃顿商学院，密西根州立大学，俄亥俄州立大学，纽约大学和芝加哥大学教授。郎咸平作为世界级的公司治理和金融专家，主要致力于公司监管、项目融资、直接投资、企业重组、兼并与收购、破产等方面的研究，成就斐然。2004年，郎咸平用最为传统的财务分析方法，痛陈国企改革中的国有资产流失弊病，质疑某些企业侵吞国资，并提出目前一些地方上推行的“国退民进”式的国企产权改革已步入误区。引起巨大的影响，被称之为“郎旋风”。

二、中山大学岭南学院副院长：陈宏辉（罗杰可以出面邀请）

中山大学岭南学院教授、副院长、、博士生导师，广东省企业社会责任研究会副会长，中山大学岭南学院企业社会责任研究中心主任。美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院访问学者。

主持国家自然科学基金课题1项(2007-2009)，教育部人文社科课题1项（2008-2009），广东省社科基金课题1项(2004-2006)，广东省自然科学基金课题1项(2006-2007)，第十届霍英东教育基金课题1项(2006-2008)，浙江省社科基金课题1项(2001-2003)，中山大学桐山青年基金课题1项(2003-2005)。《21世纪商业评论》专栏作者；网易“商业频道”专栏作者；新浪“财经博客周”专栏作者。

著作:《企业利益相关者的利益要求:理论与实证研究》,经济管理出版社,2004.3

三、国务院科技部：胥和平

胥和平：现任国家科学技术部办公厅副主任、调研室主任、研究员；兼任中国城市经济学会中小城市经济发展委员会副主任。历任中国社会科学院工业经济研究所研究室主任、中国经营报社委委员、精品购物报总编辑、科技部研究中心研究部部长等职务，中共中央宣传部、国家科技部联合组织“全国自主创新报告团”成员。现为国家科技部调研室主任、研究员，曾参与国家中长期科技发展规划及配套政策等一系列国家重要规划的制定工作。

研究的重点领域：产业发展、投资与市场分析、产业与企业竞争力、产业技术政策、企业战略和中小企业发展问题、科技发展政策与科技发展战略研究等。

四、国务院宏观经济部部长余斌

现任国务院研究发展中心宏观经济研究部部长，研究员。先后任经济综合研究部副室主任、室主任、办公厅机要秘书、企业研究所副所长、宏观经济研究部副部长、中国经济时报社常务副社长、常务副总编辑、中国经济时报社社长、党委书记等职，现任国务院发展研究中心宏观经济研究部部长，为享受国务院颁发的政府特殊津贴的专家。主要研究领域：宏观经济、区域与城市经济、经济改革。

学术论文： 中国内陆资源型区县正面临重大历史机遇期《中国经济时报》

产业集群是新时期县域经济发展的良好思路 《中国经济时报》

五、国务院发展中心张承惠

国务院发展研究中心技经部副部长、研究员、享受政府特殊津贴。经济学博士。

第四篇：中国煤炭产业发展战略

中国煤炭产业发展战略

中国煤炭产业可持续发展问题重重

我国是世界上最早开发利用煤炭的国家，但煤炭产业真正的发展还起自新中国成立之后。除１９９７－２０００年期间出现递减以外，我国煤炭产量一直保持较快的增长。但这种增长并不能掩盖中国煤炭产业在可持续发展道路上遇到的多重问题。

主要问题之一是产业集中度低、企业规模小、企业市场占有率低。

到２００２年底，我国煤炭企业数约２５０００个，但全国煤炭企业平均产煤量仅为６．３３万吨左右。２００２年，我国年产原煤达到４０００万吨的企业只有神华、兖矿、大同与西焦煤集团公司共４家，超过５０００万吨的只有神华一家，但神华集团公司的市场份额不到５％。

问题之二是劳动生产率低，安全事故高居不下。

我国煤矿的生产效率较低，国有重点煤矿的工效为３．０５７吨／工，是世界上最低的，但在百万吨死亡率方面高出先进产煤国几十倍甚至上百倍。

问题之三是采出率低，煤炭资源浪费严重。

我国国有重点煤矿的资源采出率一般在５０％左右，而国有地方煤矿和乡镇煤矿不到３０％，有的仅为１５％，丢弃的资源无法复采。据保守推算，我国每年平均损耗煤炭资源５０亿吨，２０年累计浪费煤炭资源１０００多亿吨；而据有关人士测算，实际上我国煤炭资源的浪费总量可能要达到２０００亿吨以上。另外，在煤炭开采过程中产生了大量的煤伴共生品，但利用率非常低，形成了另一种资源的浪费。

问题之四是污染控制不力，煤炭的负外部性过强。

我国在煤炭开采过程中形成的环境问题主要是对土地资源的破坏和占用、对水资源的破坏和污染、对大气环境的污染极为严重。

在煤炭加工过程形成的环境问题，主要来自于对原煤的筛分、洗选、动力配煤和土法炼焦。据调查，因洗煤全国每年排出洗矸４５００万吨，洗煤废水４０００万吨，煤泥２００万立方米。

我国８５％的煤炭是通过直接燃烧使用的，研究表明，目前我国燃煤产生的二氧化硫排放量占全国总排放量的７４％；二氧化碳排放量占总排放量的８５％；氧化氮排放量占总排放量的６０％；总悬浮颗粒（ＴＳＰ）排放量占总排放量的７０％。

问题之五是国有煤炭企业普遍包袱沉重，持续发展能力不足。

这些包袱主要包括：因国家投入资本金不足，国有煤炭企业基本上是负债经营，本息负担沉重；１９９４年全国实施新税制后，煤炭业按加工制造业征税，煤矿企业税费大幅增加；企业办社会的包袱沉重；铁路建设基金的额外负担；资源枯竭矿井不断增多，煤炭企业后续开采资源日趋紧张等等。

问题之六是煤炭产业链短，高附加值产品比重小。

我国绝大部分煤炭企业的产品结构单一，尽管绝大多数国有重点煤矿企业都发展了一些非煤业务，但企业利润的９０％都来源于煤炭。

此外，国有重点煤炭企业还普遍存在着观念陈旧、机制转换较慢、管理方式粗放、科技进步缓慢、职工整体素质偏低等问题。

中国煤炭产业发展之痛

煤炭资源管理体制的不合理性是导致目前我国煤炭产业发展之痛的根本原因，而这种不合理性主要体现在五个方面。

一是以资源地理分布为依据的企业组建方式导致了我国煤炭企业众多、规模不大、包袱过重、跨区域扩张困难。

建国初期我国煤炭产业制定了矿井基本建设“大中小并举”的方针，因地制宜，能大则大，能小则小。这种以资源地理分布为唯一依据的企业组建方式明显地具有“项目公司”的特点，其直接后果就是：企业只能根据所划定的资源进行开采，规模有限，跨区域扩张困难；矿区远离城市，因地而建的矿区不得承担起各种社会职能，形成沉重的包袱；随着煤炭资源开采时间的推移，开采成本逐步加大，产品的市场竞争力逐步降低；随着一些矿区资源的日趋减少甚至枯竭，这些矿区中“关闭破产”压力不断加大。

二是煤炭资源长期的无偿与低价的有偿开采导致了煤炭产业进入壁垒过低、小煤矿丛生，煤炭采出率过低、资源浪费严重。

上世纪８０年代以前，我国的煤炭资源基本上是无偿开采。尽管目前根据新修定的《矿产资源法》要求煤炭资源实行采矿权转让，但实际转让费都很低。资源的无偿或低价获得直接导致了煤炭产业进入壁垒过低，一些小煤窑只需要不多的投资即可打井采煤，这为小煤矿“遍地开花”打开了方便之门。它们为了更多地获利，粗放式开采成本最低的、经济效益最好的那部分资源，结果煤炭的采出率很低，浪费了大量 1的煤炭资源，而对于那些煤炭共伴生品更是视为垃圾随地乱堆；近些年来，国有重点煤矿企业为了追求经济效益，采出率也有所降低。

三是资本金投入不足与长期偏低的煤炭价格导致国有重点煤炭企业财务负担过重、自我积累能力较差、可持续发展困难。

长期以来，我国国有重点煤炭企业无偿开采行政授予的煤炭资源，但资本金投入的不足也使企业普遍背着沉重的财务负担。与此同时，我国煤炭长期执行国家规定的低价格，国有重点煤炭企业长期只能以较低的价格出售，乃至长期全行业亏损。开采资金投入不足与产品销售的低价格导致我国国有重点煤炭企业自我积累能力较差，主要生产设备老化，技术更新资金缺乏，安全生产形势十分严峻，难以实现可持续发展。

四是煤炭生产与消费的体制性分离导致煤炭企业难以获得较高的煤炭附加值，发展受制于铁路运输，并被指责为环境的污染源。

目前我国每年电力用煤占煤炭总产量的４０％，是煤炭的第一大用户。由于煤炭业不允许发电，而电力业也不能采煤，煤炭企业无法获得因煤炭就地转化为电而形成的高附加值。由于我国电力企业消费的基本上是原煤，导致了我国煤炭的入洗率仅为２５％（发达国家的煤炭入洗率为９０％以上），且主要是供应炼钢用的焦煤入洗，而我国现有煤炭洗选设备空置率达到６５％。

虽然我国煤炭资源比较丰富，但分布极不平衡，在长期煤电分离的体制下形成了西煤东运，北煤南调的格局。目前我国煤炭产量的７０％需要通过铁路运输，运量占铁路货运总量的４０％左右。由于铁路货运发展滞后，运力有限，我国绝大多数国有重点煤炭企业都受制于铁路运力而难以提高产量。

此外，由于燃煤单位的设备普遍没有脱硫装置，直接燃烧原煤造成了大量的环境污染，一些媒体于是将煤炭归为空气污染的“罪魁祸首”而呼吁煤炭企业提供洁净煤，而实际上煤炭消费过程中是否形成污染，主要在于煤炭燃烧的设备。

五是以产量为中心的政策导向与安全事故处罚不力导致我国煤炭产业安全事故率过高。

增加煤炭产量长期是我国煤炭产业的基本政策，在增产的压力与动力驱动下，我国煤炭企业普遍存在着片面追求产量而对安全重视不够、安全系统投入不足。尤其是小煤矿生产方法极为原始，只求产量不顾安全，而且在安全事故发生后一般只有为数不多的经济补偿而很少受到相关法规的严厉处罚，结果导致我国煤炭安全事故率长期高居不下。

此外，我国煤炭勘探单位长期被定位为事业单位，通过中央财政拨付的有限的事业经费而进行无偿勘探，由于勘探经费的严重不足，我国煤炭已发现的资源勘探程度低，可供建井的精查储量不足，直接影响到我国煤炭的可持续开采。

美国经验对中国煤炭产业的借鉴

经验之一：煤炭是一种重要的化石能源和不可再生的矿物资源，必须有偿合理且可持续性地开采。在美国，国家资源委员会负责控制煤炭资源的使用，内政部土地管理局负责煤炭资源的租借。美国资源管理实施办法规定，对联邦公有土地煤炭资源实施租借方式，对煤炭资源已勘探清楚并进行了资源评价的矿区，采用招标方式确定开采者；对煤炭资源尚未探明及未进行资源评价的矿区，实行勘探和开采优先的办法。

煤炭资源价格确定是在资源评估的基础上进行的。评估的主要内容包括煤炭资源储量、煤质、最大的经济回收率、煤炭开采难易程度和开采成本，以及地产价值、银行利率等。由于对煤炭资源实行有偿使用，并加强了对煤炭资源的系统管理，美国煤炭资源得到了充分利用，总采出率达到８０％以上。

经验之二：煤炭在其开采、运输与消费过程中会产生一定的负外部性，政府需要综合控制。

美国政府在控制煤炭开采与加工过程中负外部性的主要措施有：严格审批煤炭建设项目，对凡是没有达到法规要求编制复田设计的矿区不准开采；通过建立废弃矿山土地复田基金帮助采后煤矿的复田。

对于煤炭消费过程中所产生的负外部性，美国主要是通过环保立法来控制，对排放气体各种污染物含量的严格规定，限制燃煤锅炉的二氧化硫、氧化氮及烟尘的排量，各用煤单位基本上都采用了新型脱硫集灰等设备，许多煤矿只得停采含硫量高的煤层，改为开采低硫低灰的优质煤层。

美国煤矿安全生产管理的主要措施有：建立矿业局，并在各煤矿区建立安全监督机构，派驻检查人员加强检查；颁布煤矿安全保健法，授权全国各地２５０名安全监察人员在紧急危险情况下有权停工撤人；要求矿主事先交纳足够的事故处理保证金，每死亡１人要赔付数十万美元，使得煤矿死不起人。

经验之三：煤炭产品是一种中间投入品，煤炭资源的有效利用标准在于根据市场需求而提供效益最大化的终极品。

目前在我国还有煤炭总产量１３％的煤炭为居民直接消费，而美国９９．５％的煤炭都是作为工业中间品。煤炭产品并非是煤炭资源开采的唯一目标，美国不少煤炭企业建立坑口电厂将产煤改为输电、建立煤炭气化厂和焦油提炼厂直接生产煤气与焦油。

经验之四：煤炭产业是一个竞争性产业，充分竞争导致煤炭产业全员效率不断提高，煤炭资源获得更为集中且高效地开发。

在美国，１９９１年独立的专业煤炭公司所属煤矿产量仅占美国煤炭总产量的１７．３％，而美国以外的国际财团和外国公司控股煤炭企业已经日益加快进入步伐。因竞争较为充分，美国煤矿的全员效率而一直保持着世界最高水平，而具有较强竞争力的企业通过收购与兼并不断地占有更多的资源，最终使煤炭资源获得更为集中且高效的开发。

经验之五：煤炭企业的战略目标在于有效地获得与运营煤炭资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升煤炭资源的附加值，实现企业绩效的最大化。

在美国，由于煤炭可采诸量的５５％为联邦政府所有，而４５％为私人所有，因此美国各大煤炭公司一方面通过投标从联邦政府获得煤炭资源，另一方面则通过收购兼并国内外煤矿而控制大量的优势资源。如美国皮保迪公司到２００２年底其煤矿已分布在美国的九个州和墨西哥与澳大利亚，共占有９１亿吨可采储量的优质煤炭资源。

美国煤炭企业在交易与运输方式方面也不断创新。长期供煤合同已成为美国煤炭产业的主要销售方式，皮保迪公司还与铁路公司合作创造了万吨长大单元列车，美国固本煤炭公司在俄州修建全美第一条年运煤量１２０万吨的水煤浆输煤管道。即便如此美国煤炭运输的费用仍然较高，煤炭企业又开始发展坑口电站，目前它已成为美国能源基地建设的常规模式。

中国煤炭产业战略发展思路

为实现我国煤炭资源合理高效的可持续发展，并从根本上解决我国煤炭产业长期存在的诸多问题，必须改革现有的煤炭资源管理体制，实施基于资源运营的煤炭资源管理与煤炭产业发展战略。在煤炭资源的价值链创造过程中，由于各利益相关者战略目标的不同，它们基于资源运营的战略思路并不一样。

对于煤炭资源的所有者而言，基于资源运营的政府部门战略思路是通过招标、拍卖与挂牌等方式有偿转让煤炭资源的探矿权与采矿权，获得因煤炭资源矿业权的转让而形成的收益，并期望这种收益尽可能的合理与最大化。

对于国家行政管理职能的履行者而言，这种思路要根据我国经济发展的阶段，制定符合客观现实的环境保护法规，并通过严格地执法，从而有效解决煤炭资源开发、消费过程中的负外部性，尤其是大力降低煤炭安全事故率；另外还要根据国家经济长期发展规划，制定出煤炭资源的合理开发规划，并按规划投放煤炭资源，确保经济发展过程中能源的充足性。

对于国有重点煤炭企业与国有地方煤炭企业的出资者而言，这种思路是通过对以往行政授予的煤炭资源的有效利用而获得较高的收益。但考虑到我国国有经济战略性调整的目标是国有经济逐步退出竞争性行业，因此政府部门的战略思路是在对这些行政授予的煤炭资源价值的合理评估，通过矿业权的逐步流转而获得煤炭资源的收益。

对于煤炭资源的开发者而言，基于资源运营的煤炭企业的战略思路是通过煤炭资源矿业权投标拍卖挂牌与收购兼并等方式多渠道获得丰富的优势煤炭资源，通过对煤炭资源合理地开采、加工、销售与运输而不断地提高全员劳动效率与煤炭产品的市场竞争力，尤其通过对煤炭资源的经济合理开发而获得最大化的经济绩效。

战略方式多样化

在不同的战略思路下，各利益相关者实施基于煤炭资源运营战略的方式也不相同。

作为资源所有者，政府实施的战略方式类似“三部曲”。一是建立垂直集中的煤炭资源管理体制。具体来说，重要的或规模较大的煤炭资源矿业权的转让需要由国土资源部直接处置，规模较小的煤炭资源的矿业权转让则由国土资源部授权省级国土部门处置而在国土资源部备案。二是认真制定煤炭资源的长期开采规划。三是全面实施煤炭资源的有偿开采，为我国煤炭产业的可持续健康发展提供良好的基础。

目前我国的煤炭资源并未真正做到有偿开采，因此政府要制定出切实可行的措施，如对全国的煤炭资源进行全面评估，确定各地煤炭资源矿业权的指导价格；对于行政授予的国有重点与地方国有煤炭企业的煤炭资源进行矿业权评估与转让，并将其转入国有资本金；对于乡镇与私营煤炭企业所占有的煤炭资源的矿业权进行评估与转让，并将其上收；对于准备新开的煤炭资源的矿业权可执行国土资源部于２００３年６月１１日颁布的《探矿权采矿权招标拍卖挂牌管理办法试行》，向各类投资主体公开转让。

作为国有煤炭企业出资者，政府实施的战略方式包括：客观评估煤炭资源的价值并转为国有资本金；尽可能转让国有股份，逐步将国有资本退出煤炭行业；解决煤炭企业中遗留的历史问题。

作为行政管理者，政府实施战略方式包括两个方面：一是依法控制煤炭生产过程中的安全与矿区环境保护，认真贯彻执行《煤炭法》，在具体执行过程中，可以借鉴美国的一些经验；二是依法控制煤炭消费过程中的环境污染，强制煤炭消费者采用洁净煤技术，从煤炭价值链的终端实施控制，促进煤炭产品的升级。

作为煤炭企业，其实施的战略方式有：一是通过多种方式获得丰富的优质煤炭资源。如参加政府部门的招标、拍卖与挂牌，从政府部门获得煤炭资源；通过收购、兼并与联合开发，获得其他煤炭企业的优势煤炭资源；还可以走出国门占有国外的优势煤炭资源等等。

二是价值最大化地发挥煤炭资源的效用。若条件许可且效益可观，可以通过煤电联营的方式将产煤直接变为发电，同样可以变为产气或产油；在只能生产煤炭的情况下，也要根据市场的需求，尽可能地提高洗精煤比重；另外，还要不断提高煤炭的采出率，减少煤炭资源的浪费；再有，通过多种方式提高煤炭共伴生品的综合利用率，从而变废为宝。

三是提高产量规模，形成较强的市场势力。要不断提高产量规模，通过收购、兼并与联合等方式，在较短时间内产生几家年产量过亿吨原煤的企业集团，形成较强的市场势力，减少市场价格的波动性，确保煤炭资源的收益。

四是不断地提高生产技术、强化管理，提高全员原煤劳动效率，降低产品成本。

五是降低交易与运输费用，提高煤炭产品的竞争力。可以变输煤为输电，完全消除交易与运输；就近寻找客户，减少运输费用；以长期合同的方式与重要的客户建立伙伴关系；根据效益原则选择合适的运输方式，如采用管道运输、与铁路部门合作发展大马力机车。

六是注重安全生产，减少安全事故。

七项战略发展建议

建议之一：构建煤炭资源管理体系，规范煤炭资源有偿开采制度。我国煤炭产业实施可持续发展战略的关键点在于建立有效的煤炭资源管理体制，因此建议国土资源部代表国家对煤炭资源实行集中管理，制定全部煤炭资源的有偿开采制度，并出台全部煤炭资源矿业权转让的实施方案。

建议之二：明确煤炭资源矿业权评估主体，准确评估煤炭资源价值。现行一些煤炭上市公司的煤炭资源矿业权评估的委托者是企业本身，它们为了自身利益往往严重低估煤炭资源的价值，建议在煤炭资源矿业权转让过程中，必须由政府部门委托评估，从而客观准确地评估出煤炭资源的真正价值。

建议之三：深化国有煤炭企业改革，塑造煤炭产业的健康主体。现有国有重点煤炭企业绝大多数改制并不彻底，依然关心的是煤炭产量，而不是煤炭资源价值的充分挖掘，必须深化国有煤炭企业的改革，通过股份制改造，逐步减少国有股比重，建立多元投资主体，规范法人治理结构。

建议之四：改革煤炭资源勘查体制，提高煤炭资源的勘查能力。尽管我国煤炭资源的普查率较高，但精查率却很低，其主要原因在于我国煤炭勘查仍然实施事业单位体制而进行无偿勘查，勘查经费严重短缺，勘查的内在动力也不足。建议深化事业单位的体制改革，将煤炭勘查单位转变为公司，进行商业性运作，实施有偿勘探。

建议之五：分离煤炭企业办社会职能，减轻国有重点煤炭企业的负担。由于绝大多数国有重点煤炭企业所在的地方政府接受能力有限，导致这一改革至今难以真正实施。建议政府将煤炭资源矿业权转让的一部分收益帮助地方政府接受煤炭企业所分离的社会职能。

建议之六：加快发展铁路大马力机车，提高铁路煤炭运输能力。我国铁路运输能力不足长期制约着煤炭企业的发展，加快铁路建设步伐固然是一个重要的方向，但短时间内即可实现的方法则是大力发展大马力机车，提高单列货车的货运能力。

建议之七：降低煤炭产品税赋，减轻煤炭企业的税收负担。１９９４年国家税制改革后，煤炭企业纳税总额大幅度增加，１９９４～２０００年与１９９３年相比，国有重点煤炭企业年平均纳税额增长了１８９％。建议根据国际上通行的煤炭企业税收方法与我国煤炭企业的实际情况，降低煤炭产品税赋，减轻煤炭企业的税收负担。

第五篇：浅议监狱企业产业产品结构升级调整

浅议监狱企业产业产品结构升级调整

内容提要：随着市场竞争的进一步加剧，为了保证监狱企业能够取得稳定持续的发展，在发展过程中要结合宏观经济发民方向、资源环境保护需要以及培养罪犯掌握适应性技术，对监狱企业的产业结构进行调整。根据市场需求，做好企业发展规划，围绕形成多支柱产品结构、形成规模经济以及结合区位工业发展特点，适时进行产品结构调整。

关键词：监狱企业；产业结构；产品结构；升级调整

从社会主义计划经济时期的“监企合一”到社会主义市场经济的“监企分开”是历史的必然。《国务院转批司法部关于监狱体制改革试点工作指导意见的通知》中指出：监狱国有独资公司及其子公司或分公司是改造罪犯工作的组成部分，主要任务是为监狱改造罪犯提供劳动岗位，为改造罪犯服务，不同于以营利为目的的社会企业，但也要讲效益。

为了实现监狱企业既满足劳动改造工作需要的同时又实现了自身的发展，企业需要在发展过程中对产业结构和产品结构进行一定的升级调整。

一 适应宏观经济发展方向，根据环境资源保护需要，围绕培养适应性技术，进行产业结构升级调整

现代监狱企业虽然具有特殊性，但仍然要参与到社会主义市场经济中去。市场不照顾“特殊企业”。受到罪犯劳动力素质低下的制约，监狱企业产品多为初级产品，科技含量低，附加值低，在市场上没有较强的竞争力。这就要求监狱企业进行产业结构调整，以便更好的适应市场和改造罪犯。莲塘公司在适应宏观经济环境的变化，与国民经济产业结构调整的方向相一致的前提下，根据劳动改造罪犯的需要，围绕“培养适用性技术、环境保护、资源节约”方面开展产业结构的升级调整工作。

（一）在与宏观经济发展发相保持一致的情况下，根据劳动改造需要，对监狱企业产业结构进行调整。监狱企业在进行产业结构进行调整时，要在充分考虑监狱劳动改造需要的前提下，适应宏观经济环境的变化，并与国民经济产业结构调整的方向保持一致，同时要能够充分利用监狱劳动力资源丰富和劳动力稳定性强的优势。坚持把推进监狱企业产业结构调整作为转变经济增长方式的主攻方向，变压力为动力，坚定不移地保护和发展优势产业，不断整合生产要素，拓展发展空间，选择一些带动力强、影响面大、具有一定规模和品牌基础优势的项目，支撑产业结构调整和经济长远发展，增强监狱企业可持续发展的动力和后劲。并坚持以科技为先导，重点投入，扩大规模，加快提升产品档次、技术含量和产品附加值，依靠技术创新和管理进步，促进结构优化和产业升级。

（二）围绕“培养适用性技术”进行产业调整。监狱企业在进行项目选择时，要选取那些发展势头足、前景大和较为成熟的生产项目，而不是把那些社会上落后的、被淘汰掉的和不成熟的生产项目引入到监狱企业中来。这样不但能够实现监狱企业项目与社会企业项目的同步发展，同时确保犯人在监狱企业生产中学到的生产技能在出监后到社会企业中工作能够适用，有效降低了出监罪犯的重新犯罪率。如在莲塘公司的服装生产项目中，所在项目监区根据生产需要培养裁床岗位工作犯人，现有的服装生产项目裁床岗位人员全部来自监区服刑人员，由于裁床岗位属于高技术工种岗位，在社会上均为高薪酬紧俏工种，因此，裁床人员的自我配备不但增强了合作厂家的信心，巩固双方合作关系，更有利于罪犯的再社会化。

（三）产业结构调整要充分考虑产业项目对环境的影响。在对产业结构进行调整时，要着重把那些不利于犯人、警察身体健康和对环境有污染的生产项目进行淘汰，而新上项目必须严格按项目准入制度进行审核,对于会导致环境污染且超过标准的项目，一律不得进入监狱企业。加强企业环保执行情况的监督检查, 对达不到环保要求的限期治理, 治理不合格的坚决停产并终止合作。莲塘公司每年定期请当地环境检测部门对公司所有的生产项目的原材料安全性、生产车间的环境污染情况、工厂周边的环境（包括土壤、空气、水质）进行检测，对不达标的项目停产，并限期整改，对整改后仍不达标的一律终止合作。

（四）把是否满足“资源节约”作为新项目选择的重要方面。对于新引进的产业项目，在进行项目选择的时候对那些能耗高的坚决不予引进，对那些需要投入大量人力物力而达不到较高收益的项目，则不予引进。莲塘公司在进行项目引进时，着重引进那些附加值高同时又能充分利用监狱劳动力充足、稳定优势的生产项目。如莲塘公司七分厂的纸品加工项目，所采用的粘贴胶水均符合国际环保检测标准，同时，由于这一项目大部分均为手工操作，因此，不但新进人员培训期短、节约能耗，而且能够充分利用监狱劳动力资源充足的这一条件，在较小资金投入的情况下产生较大的经济效益。七分厂转产前为毛织加工项目，2011年毛织加工项目，月人均产值为977元，2012年转产为纸品加工项目后，月人均产值达到1279元，增幅达30.91%。

二 根据监狱企业发展以及市场需求进行产品结构调整 产品是否被市场所接受是以及被市场的接受程度，是检验一种产品市场价值的主要标准。使用SWOT（态势）分析法，把整个市场分成了四个象限，所有品牌分别分布在不同象限，根据SWOT分析方法理论，按照品牌的分布状况可以把它们分为幼童类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型。同样我们也可以用SWOT分析法把企业的产品分为幼童类产品、明星类产品、金牛类产品和瘦狗类产品，根据分析结果做好企业的发展规划，并围绕“多支柱产品结构”和“形成规模经济”以及地方工业产业发展特点等方面进行产品结构的升级调整。

（一）做好企业发展规划，为企业发展指明方向。企业发展规划做得好, 对企业指导性强, 作用就大。在规划企业发展时，首先要弄清本行业产品结构现状, 骨干产品的经济效益。其次要科学规划、逐步实施，适时进行产品结构的升级调整，关键是要有“ 进” 有“ 退”。“ 进” , 就是引进有市场前景、经济效益好和适应监狱企业生产的产品即“金牛类产品”;“ 退” , 就是要淘汰那些产品附加值低，经济效益差的产品即“瘦狗类产品”。

（二）围绕“多支住产品结构”进行产品结构调整。根据产品类型及市场发展的需要，形成一、二个支柱产品项目，同时有一、二个产品项目做为补充。支柱产品项目有利于企业实现持续、稳定发展，提高企业在有关专业上的能力，提高企业在某一加工业市场上的声誉，巩固增强企业在全省加工业市场上的地位。补充产品项目解决老弱病残及功能监区犯人的劳动岗位问题，有利于稳定狱内改造秩序。如当前莲塘公司主要以“鞋面”和“电子”作为支柱产品项目，以“套管加工”和部分小手工加工项目做为补充项目。

（三）围绕“形成规模经济”进行产品结构调整。主要是采取“减大增小”的措施实施产品结构调整。如莲塘公司当前的“鞋面项目”用工人数达到2000多人，这使得合作厂家在货量供应上比较吃力，而且规模太大时管理难度同时增大，这时就需要考虑对“鞋面项目”进行瘦身即“减大”，避免出现规模报酬递减的现象，出现规模不经济的现象。同时，随着公司“服装项目”专业能力的进一步增强，有必要对“服装项目”的规模进行扩大，促进专业化程度的进一步提高，提高项目的市场竞争力，产生规模经济效益即实施“增小”策略。

（四）结合地方工业产业在不同时期的发展特点进行产品结构升级调整。在对监狱企业产品结构进行调整时，要把监狱企业的经济作为当地区域经济宏观布局系统的要素看待，监狱企业经济的发展必须融入当地区域经济圈，依靠当地资源，找准定位，发展壮大。充分发挥自身区位、资源和产业优势，谋划一批规模大、技术水平高、关联性强、聚集效应明显的项目，抓一批对监狱产品结构调整有较大拉动力的项目，进一步增强监狱企业经济整体活力和竞争力。如可以和监狱所在地的一些知名企业合作，从事两端在外的产品加工，并随着地区主营产品品种、种类、工艺的调整而做相应调整，以更好的适应不同时期生产的需要。莲塘公司地处珠三角后花园，交通便利，因此可根据东莞、深圳、惠州等地的电子制造、服装生产、制鞋等行业较为发达的区位优势来发展相关项目，促进监狱企业健康、快速的发展。如莲塘公司六分厂利用自身的区位优势于2012年引进了电子加工项目，淘汰原附加值低、工艺落后的毛织项目。2011年毛织项目年人均产值为891元，2012年引进电子加工项目后，人均产值达到了1249元，增幅达40.18%,成功实施了产品结构的升级调整。