新时期推进集团企业改制调研材料

第一篇：新时期推进集团企业改制调研材料

**区二轻系统集体工业企业自上世纪五十年代组建以来，在长期社会主义建设中走过了曲折发展的五十年。特别是进入二十一世纪以后，二轻企业面临着经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整的新形势，深化企业改革势在必行，而以往的企业改革没有从根本上触及到传统体制的弊端，没有彻底摆脱“二国营”的束缚，因此二轻集体企业根据自身的特点，遵循“有所为有所不为，有进有退”的原则，因地制宜，因企施策的大刀阔斧的进行了一次前所未有的声势浩大的企业改革改制。

经调查分析，**区二轻系统上世纪九十年代初期有工业企业50家，按行业分有：金属、日用、竹木、食品、服装鞋帽、塑料六大行业，固定职工总数近5000人，产品有：家俱、日用品、服装、纸箱、皮鞋、蓄电池等1100多个品种。九十年代中期后，二轻企业根据自身特点，以产权制度为重点，采取“租、包、兼、转、卖”等方法，实行了企业改革改制。近10年间，全系统有26家企业进行了改制，对集体产权和职工身份实行了“双转换”。通过企业改制安置职工1300多人，退休人员800多人。10年的企业改制，其覆盖面之广，职工人数之多，破解难题之深，化解矛盾之难，创二轻历史之最。10年来的企业改制为我们积累了丰富的经验。

一、加强企业领导班子建设，是搞好企业改制的根本保证。企业改制成功与否，关键在于要有一个强有力的企业领导班子。二轻总公司作为企业主管部门，具有对集体企业的指导、维护、监督、协调、服务的职能，因此把加强企业领导班子建设列入一切工作之首，从思想、组织、作风上狠抓企业党政班子建设，强调企业班子要“讲实话、出实招、办实事、求实效”，在实际工作中要发扬“三股劲”：埋头苦干的实劲；忍辱负重的韧劲；一抓到底的硬劲。正因为有这样一支敢于负责，勇于承担责任，迎难而上的企业干部队伍，为企业改制顺利实施提供了坚强的组织保证。

二、做好稳定工作，是企业改制的重要基础。二轻职工大部分属于弱势群体，而且“家庭式”职工在企业占一定比例，加上企业改制触及到职工切身利益，如果忽视稳定工作，采取急于求成，盲目冒进的方法进行企业改制，必将“欲速则不达”，激化干群之间的矛盾，引发社会震动。为此，“稳定压倒一切”是企业改制的重要前提，而要做好稳定工作，首先要做好职工的思想政治工作，晓之以理，动之以情，实现“三心”：思想上耐心，向职工群众讲明企业改制的必要性；工作上热心，针对不同职工的思想状况，进行谈心活动；生活上关心、帮助职工解决实际困难。由此而赢得职工群众对企业改制的理解和支持，促进企业改制稳妥有序的进行，10年来从未出现因企业改制引发群体越级上访或上京赴省上访事件。

三、坚持因地制宜，是企业改制的有效途径。面对严峻的现实，不可逆转的态势，曾一度占据“**经济半壁河山”的二轻企业，采取什么样的方式进行改制，是摆在我们眼前的一个重大课题，对此在推进企业改制的进程中不搞“一刀切”。实行一厂一策，能租则租、能让则让、能退则退，不求形式，但求结果。如停产多年的纸箱厂生产线成功地租赁给私人业主后迅速恢复生产，占领市场，收到良好的社会效果和经济效益。机电厂和锻压厂由集体企业改制为民营企业收到明显成效。阀门厂、五金电镀厂、樟木箱厂、东方红木器厂、东风木器厂、东风船厂、阀门厂等企业把招商引资作为企业改制的突破口，全方位招商引资，实现以产权换资金，以市场换项目，使“沉睡”多年的集体资产得到有效利用，为企业改制开辟了一条顺畅的通道，为**经济发展增添了新的亮点。

在全面总结10年来企业改制经验的基础上，尚有许多深层次问题引起诸多思考，并还存在潜在的不稳定的因素足以促使我们担忧。

据调查统计，二轻集体企业目前尚有20多家无任何资产的企业，因无力筹措改制所需资金，企业改制无法进行，长期处于滞留状态，1800多名职工无法了断职工身份。如果拖延下去，势必造成企业干部职工的思想情绪波动，给社会稳定带来负面影响，因此无资产企业尽快改制，迫在眉睫，而要撬开无资产企业改制的“瓶颈”，当务之急是要解决四大问题：

（1）职工股金问题。目前有近10家无资产的“空壳”企业，都存在企业与职工的债权债务关系，主要是企业欠职工的“股金”，实为集资款。要实行职工身份转换，而企业无力偿还职工集资款，这是企业进入改制中遇到的一大障碍。

（2）职工安置费问题，据现行国有企业职工经济补偿政策有关规定，国有企业应向解除劳动关系的职工支付一定的生活补助费，而二轻无资产企业，由于无力筹措安置费，致使被解除劳动关系的职工得不到任何生活补助费，这明显是不公平。

（3）社保关系接续问题。无资产企业改制时职工最为关心的是社保关系的接续问题，企业改制前无力清欠社保金，而这些职工大多属于弱势群体，低保户占很大比例，职工个人也无力清欠社

第二篇：新形势下推进企业改制调研思考

**区二轻系统集体工业企业自上世纪五十年代组建以来，在长期社会主义建设中走过了曲折发展的五十年。特别是进入二十一世纪以后，二轻企业面临着经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整的新形势，深化企业改革势在必行，而以往的企业改革没有从根本上触及到传统体制的弊端，没有彻底摆脱“二国营”的束缚，因此二轻集体企业根据自身的特点，遵循“有所为有所不为，有进有退”的原则，因地制宜，因企施策的大刀阔斧的进行了一次前所未有的声势浩大的企业改革改制。

经调查分析，**区二轻系统上世纪九十年代初期有工业企业50家，按行业分有：金属、日用、竹木、食品、服装鞋帽、塑料六大行业，固定职工总数近5000人，产品有：家俱、日用品、服装、纸箱、皮鞋、蓄电池等1100多个品种。九十年代中期后，二轻企业根据自身特点，以产权制度为重点，采取“租、包、兼、转、卖”等方法，实行了企业改革改制。近10年间，全系统有26家企业进行了改制，对集体产权和职工身份实行了“双转换”。通过企业改制安置职工1300多人，退休人员800多人。10年的企业改制，其覆盖面之广，职工人数之多，破解难题之深，化解矛盾之难，创二轻历史之最。10年来的企业改制为我们积累了丰富的经验。

一、加强企业领导班子建设，是搞好企业改制的根本保证。企业改制成功与否，关键在于要有一个强有力的企业领导班子。二轻总公司作为企业主管部门，具有对集体企业的指导、维护、监督、协调、服务的职能，因此把加强企业领导班子建设列入一切工作之首，从思想、组织、作风上狠抓企业党政班子建设，强调企业班子要“讲实话、出实招、办实事、求实效”，在实际工作中要发扬“三股劲”：埋头苦干的实劲；忍辱负重的韧劲；一抓到底的硬劲。正因为有这样一支敢于负责，勇于承担责任，迎难而上的企业干部队伍，为企业改制顺利实施提供了坚强的组织保证。

二、做好稳定工作，是企业改制的重要基础。二轻职工大部分属于弱势群体，而且“家庭式”职工在企业占一定比例，加上企业改制触及到职工切身利益，如果忽视稳定工作，采取急于求成，盲目冒进的方法进行企业改制，必将“欲速则不达”，激化干群之间的矛盾，引发社会震动。为此，“稳定压倒一切”是企业改制的重要前提，而要做好稳定工作，首先要做好职工的思想政治工作，晓之以理，动之以情，实现“三心”：思想上耐心，向职工群众讲明企业改制的必要性；工作上热心，针对不同职工的思想状况，进行谈心活动；生活上关心、帮助职工解决实际困难。由此而赢得职工群众对企业改制的理解和支持，促进企业改制稳妥有序的进行，10年来从未出现因企业改制引发群体越级上访或上京赴省上访事件。

三、坚持因地制宜，是企业改制的有效途径。面对严峻的现实，不可逆转的态势，曾一度占据“**经济半壁河山”的二轻企业，采取什么样的方式进行改制，是摆在我们眼前的一个重大课题，对此在推进企业改制的进程中不搞“一刀切”。实行一厂一策，能租则租、能让则让、能退则退，不求形式，但求结果。如停产多年的纸箱厂生产线成功地租赁给私人业主后迅速恢复生产，占领市场，收到良好的社会效果和经济效益。机电厂和锻压厂由集体企业改制为民营企业收到明显成效。阀门厂、五金电镀厂、樟木箱厂、东方红木器厂、东风木器厂、东风船厂、阀门厂等企业把招商引资作为企业改制的突破口，全方位招商引资，实现以产权换资金，以市场换项目，使“沉睡”多年的集体资产得到有效利用，为企业改制开辟了一条顺畅的通道，为**经济发展增添了新的亮点。

在全面总结10年来企业改制经验的基础上，尚有许多深层次问题引起诸多思考，并还存在潜在的不稳定的因素足以促使我们担忧。

据调查统计，二轻集体企业目前尚有20多家无任何资产的企业，因无力筹措改制所需资金，企业改制无法进行，长期处于滞留状态，1800多名职工无法了断职工身份。如果拖延下去，势必造成企业干部职工的思想情绪波动，给社会稳定带来负面影响，因此无资产企业尽快改制，迫在眉睫，而要撬开无资产企业改制的“瓶颈”，当务之急是要解决四大问题：

（1）职工股金问题。目前有近10家无资产的“空壳”企业，都存在企业与职工的债权债务关系，主要是企业欠职工的“股金”，实为集资款。要实行职工身份转换，而企业无力偿还职工集资款，这是企业进入改制中遇到的一大障碍。

（2）职工安置费问题，据现行国有企业职工经济补偿政策有关规定，国有企业应向解除劳动关系的职工支付一定的生活补助费，而二轻无资产企业，由于无力筹措安置费，致使被解除劳动关系的职工得不到任何生活补助费，这明显是不公平。

（3）社保关系接续问题。无资产企业改制时职工最为关心的是社保关系的接续问题，企业改制前无力清欠社保金，而这些职工大多属于弱势群体，低保户占很大比例，职工个人也无力清欠社

保金，致使企业改制无法进行。

（4）职工医保待遇问题。二轻企业干部职工当前反映较为强烈的问题就是二轻职工与国有企业职工医保参保待遇差别太大，造成职工情绪很不稳定，也相应导致无资产企业改制难以推进。

提出问题最终目的是寻求解决问题的办法，为此建议：

（1）请求政府统筹划拨一笔款项，设立无资产企业改制专项

资金，重点用于解决职工集资款和生活补助费的问题。

（2）要求政府对企业改制前无力清缴所欠社保金，到企业改制为止，一律免交或减免的欠养老金。特别是对低保户职工要出台免交所 欠养老金的政策，体现党和政府对特困职工的帮扶和关心。

（3）对职工医保待遇问题，要求政府会同上级有关部门作专题调研，形成专题报告逐级向省政府或省有关部门反映，引起其高度重视和关注。

（4）总公司计划会同政府有关部门采取“走出去”的办法，到省内其他兄弟县市学习和借鉴他们对城镇集体企业进行管理和改制的先进经验，借此对无资产企业“对症下药”实行改制。

第三篇：计划改制企业调研提纲

企业改制前期调研综合提纲

本提纲主要用于企业改制上市，产权制度改革，制定战略规划。

一.企业概况

1.企业情况。（了解以下内容）

(1)注册全称；

(2)注册地址，办公地址；

(3)注册资本；（注册资本到位情况）(4)法定代表人；

(5)企业性质；（国有、挂靠等）

(6)经营范围和经营方式；（生产、加工、流通等）(7)注册（创建）日期。

3.工商注册重大变更情况，如注册资金、法定代表人、经营范围等。

4.企业简史。

(1)最初业务性质和规模；

(2)业务扩展和转变状况；

(3)主要历史事件和变动；

(4)历史遗留问题和对目前主营业务以及管理的影响。

5.企业发展过程的合并，联合，重组事件及其原因和背景。

6.股东情况。

(1)全体和主要股东介绍；(2)股东的影响力；

7.企业持有的特许证照和特权种类清单。

(1)政府的所有批文（包括合资，产品，技改，改制等）；

(2)特许经营牌照；生产经营许可证件（市场准入的文件）8.法律尽职调查状况。

(1)目前涉及或可能涉及的重大诉讼，仲裁或违法而引起的重大突发事件；

(2)法律诉讼涉及的标的（金额）大小；

(3)企业之间互相担保情况。

9.列举企业特许经营合同。（加盟、特许供应等）

10.列举企业所有子公司和下属部门的名称，地点，产品，功能，创建日期，股权比例，附企业关系结构图。

11.企业区位优缺点。

12.协助企业的机构（法律，财务，广告，公关，银行，保险）名单。

二.企业所有制和产权关系

1.企业性质：国有。

2.企业产权是否明晰，产权的界定；

3.有无遗留问题，如虚假出资，资本金不实；

4.企业管理体制是否按《公司法》规范化。

5.与上级主管部门关系描述。投资者/行业管理/授权/承包/计划单列/租赁/挂靠。

6.企业股权交易和管理。购股权保证，控股权保护政策，股权转让限制和买卖规定。7.是否考虑职工持股计划和发配策略。8.有关的紧密合作伙伴和可能成为股东的名单。三.企业组织和管理制度

1.企业管理机构图。

(1)现在管理架构；

(2)机构沿革和重大调整事件；

(3)部门职能关系和职能分工。

2.机构人事。

(1)行政人员数量；

(2)管理人员统计资料；(3)一线人员的统计资料；

3.企业的规章制度清单。（制度性文件、程序性文件、控制性文件）

4.重大事务决策机制与流程。

(1)法人治理结构；

(2)领导分工负责结构；

(3)重大决策程序说明。

5.企业内部上下级关系。

(1)产权关系。全资/控股/参股。

(2)行政关系。行业管理/下属/挂靠，代管。

(3)财务关系。承包，租赁/拨款/统收统支/模拟法人。

(4)人事关系。独立/非独立。

(5)其他方面。信息，资金，市场，原料，培训，商标，名称。

6.企业经营项目状况。

(1)法律文件，协议，章程，批文，可行性研究报告，董事会，总经理办公会议纪要，工作计划与总结；

(2)重要业务，合资伙伴情况。

四.企业人事情况

1.企业职工现状。

(1)总人数；

(2)年龄，性别结构与数量；

(3)专业，职称，技能结构与数量；

(4)离退休人员结构与数量及退休办法；

(5)定编定岗状况，富余冗员状况；

2.企业职工变动情况。

(1)过去三年企业职工变动情况，结构和原因；

(2)未来三年企业职工变动预测，结构和依据；

3.职工工资和福利。

(1)近三年及目前各级职工收入水平以及发放状况；

(2)职工年工资福利总额；

(3)工资福利占销售额的比例（前后三年）；

(4)企业收入水平与当地或同业比较；

(5)企业现有福利项目，计划及设想，尤其三项保险及费用的缴纳状况。

4.职工招聘和培训。

(1)一般职工招聘渠道和特殊待遇；

(2)中高级职员调整及补缺情况；

(3)企业重大人员调整及补缺情况；

(4)未来三年里拟将多少生手培养为熟练员工；

(5)职工的训练和培训发展计划。

5.企业主要领导人员资料。

(1)姓名，年龄，所受教育，工作简历，职业兴趣；

(2)在本企业工作年限，职务和责任，能力和业绩；

(3)工资，奖金及占有股份。

6.所在中层干部统计资料。年龄，性别，教育，经历，技能结构，所持股份与报酬，业绩，专业经验，志向目标。

7.企业高级人员（经理层，董监事）的行为。

(1)专长和短处，如何取长补短；

(2)个人奋斗目标和专诸业务精力；

(3)可能存在的与公司利益相关的问题；

(4)是否有辞职另起炉灶情况，企业如何保护自己的利益。

8.企业劳资关系的历史和现状与工会关系。

9.职工工伤记录和劳动安全措施。

五.所处行业和市场概况

1.行业历史。

(1)省内该行业发展简历；

(2)行业重大历史事件，技术突破，重要产品。

2.分类和技术标准。

(1)按国内（省内）外标准对行业产品分类；

(2)行业标准的主导者；

(3)国内（省内）外同类产品的主要技术标准；

(4)企业产品的先进性与行业比较。

3.近5年或10年国内（省内）产销量比较。

4.近几年国内（省内）用户分类及购买力分析。

5.相关行业未来走向和市场预测。

六.供应链管理状况

1.企业所有产品或服务项目清单，客户服务档案，包括名称，规格，单价，产销量。

2.每一项产品或服务的下列项目：

(1)技术经济性能指标；

(2)产品在省内的地位及竞争性，是否有产品优势，如物美价廉，有独创之处或专利；(3)市场饱和度（市场容量估计）。

3.产品的组成部分，产品示意图。

4.产品可替代性和发展方向，拟开发新产品或服务项目。

5.质量管理。

(1)国家与国际的质量标准；

(2)获得的质量证书；

(3)质量管理责任制建设。

6.近几年产品退货率，赔偿（按价值或产物量），以及因产品质量而引起投诉，诉讼或行政处罚。

7.企业近几年开工率和设备利用率，生产率。

8.原材料采购渠道，采购政策与订货程序，与供应商的索赔规定及其他合作情况，有哪些大的供应商，有哪些长期，稳定的供应商，与各主要供应合作的历史和合作关系。(供应链评估)

9.有无潜在的供应商，改变供应商的可能性及条件。

10.原材料供应协议清单及标准格式合同样本，原材料库存要求及现库存量。

11.是否有配套件（容器），配套件（容器）的来源，质量状况与运送方式，配套件（容器）的定价方式及影响价格变动的因素。

12.决定自产或外购的标准，产品的自制率，价格量自制率的变化情况及与其他竞争对手的比较。

13.关于原材料与配套件（容器）的供应是否存在重大诉讼或仲裁。14.获得关键原材料的方法及对短缺的防范。15.企业产品或服务的生产步骤，程序及工序流程图。16.企业产品和服务是属通用标准型还是客户特殊要求型。

17.企业和生产设施及生产过程与同行最佳水平的比较及各自特点，是否具有特长。18.企业对生产过程，生产质量管理系统的改进设想。

19.若市场需求扩大，如何扩大生产地域和增加设备，扩产量及所需资金和时间。20.仓储管理以及配送能力。21.企业信息化管理状况。七.销售状况

1.企业销售管理状况。

(1)过去几年的销售量以及产品销售结构，占同类产品比例；

(2)主要销售区域；

(3)企业市场增长盈利历史，前景和预测依据；

(4)期望销售量和市场占有率；

(5)顾客对企业产品或服务偏好点（质量，价格，方便新颖等），改进意见。(6)业务精英的状况以及其控制的客户状况；(7)销售管理办法以及绩效考核；(8)业务提成管理；

(9)产品利润率； 2.企业的客户群。

(1)长年客户名单；

(2)重要客户名状况：购买量，总比率，信用记录，购销合同，付款方式；

(3)过去几年主要客户变动情况；

(4)最大五家客户状况：名单，购买量（近几年，未来几年），占总比率，信用比率，历史原因； 或者客户集中的行业、地域范围等其他应说明的状况(5)未来最有希望的客户名单；

(6)顾客：阶层，年龄，性别，兴趣，地域背景等。

3.列举企业的代理商，供应商，批发商，零售点。（包括供应商的评估以及经营代理的风险评估－采购、供应能力以及紧急供应能力）

4.企业具体销售方式，上门推销，代销，邮寄，零售，批发等及其对企业利润的影响。

5.过去如何开拓客户市场。

6.国内（省内）外销售网点的布局。各销售点的营业证照，职责范围，人员数量与责任素质，近年的销售情况。

7.销售协议的签订，销售合同的副本。

8.销售活动的周期性，季节性，国民经济景气指数影响。

9.销售价格的制定是否受国家政策限制。

10.售后服务的网络图，服务网点数量，人员数量与素质，售后服务的基本措施，收费标准，保修方案及作业图。

11.“三角债”的详细情况，帐龄分析及坏帐预测。

12.在销售方面是否有重大投诉，诉讼或行征处罚。

13.与竞争对手比，企业对销售渠道有否优势；

14.企业与竞争对手的销售方式，销售成本比较优势。

15.竞争分析。

(1)企业竞争信息来源：面谈，商情网，协会，公众，报纸，广告，研究文章和工业报告等；

(2)依据竞争信息制定的计划和策略方针；

(3)对手近期的可能突破及保持市场地位的对策；

(4)对手的营销弱点及利用；

(5)对手的目标，现行策略及规划设想。

16.影响企业业务的因素分析。

(1)现有行业业竞争；

(2)替代产品；(3)原材料竞争；(4)顾客的竞争。17.竞争要素比较分析。

(1)产品或服务的优点；

(2)企业管理的质量和深度；

(3)可盈利程度；

(4)资金来源；

(5)公司的规模和实力；

(6)产品的经济效益；

(7)市场地位：垄断市场，销售量；

(8)推销方法；

(9)独特的销售计划。

18.客户群体在未来的变化。

(1)变化趋势和预计下步意见；

(2)追踪需求变化并调整；

(3)对反馈意见的处理。

19.列举产品说明书，小册子，推销宣传材料。

20.近几年的广告（营销费用）支出和占销售收入的比例。

21.未来几年企业产品或服务推销方式的重大变动。

八.企业经营许可状况

1.企业土地使用权状况。

2.特许经营权情况。

九.经营收入状况

1.近几年销售收数据（总数和按产品类别细分）。

2.企业产品销率。

3.主营收入和比率。

4.经营收入的季节性特征。

(1)销售曲线，峰值；

(2)调整措施（生产，存量，人员，价格）。

5.销售回款速度和外欠比例，应收款帐龄分析。

6.存货管理及报损处理。

7.销售收入趋势。

(1)公司产品或服务是否供不应求？（订单，市场分析，顾客反映）；

(2)公司产品或服务是否供过于求？

(3)未来收入预测。

十一.财务数据

1.前三年企业和主要下属公司的财务报表。

(1)资产负债表；

(2)损益表；

(3)财务状况变动表；

(4)现金流量表；

(5)企业的债务结构。

2.未来一年的财务预测指标。

3.负债结构以及是否有银行贷款，贷款项目以及运营状况（较详细描述）4.企业盈亏平衡分析（设备利用率，销售量，销售收入）。

5.企业成本。

(1)企业固定费用（成本）清单；

(2)企业变动费用（成本）清单；

(3)企业主要开销清单：稳定性；

(4)企业开支控制：收集数据周期，控制措施，固定费用与可变费用替代性。

6.帐务处理（双向）。

(1)企业的赊款帐户（占十分之一以上）；

(2)无能力付款帐户；

(3)有能力支付未付帐户及原因；

(4)平均欠款天数及款龄分类结构。

7.库存处理。

(1)清库周期；

(2)库存物资结构统计；

(3)企业库存控制系统；

(4)积压库存处理办法（财务处理）。

8.企业对外投资清单。企业规划和投资项目的项目概况以及财务分析表。

9.企业资金来源一览表。来源，数量，年限，利率，附加条件，用途。

10.企业税收。

(1)前三年的税率和税收走向；

(2)未来三年的税收走向；

(3)未付清税收状况。

11.考虑最理想，最可能，最坏三种情况下，未来几年企业的如下项目：

(1)预算收入；

(2)资金流动情况（收入时间）；

(3)年终结算结果；

(4)年净收入与总资产，投资回报。

12.企业的土地，房产面积，价值，房地产资料。

13.企业可能的隐形资产。

14.企业意外事件的责任，范围，损失及措施。

15.企业的财产和其他保险情况。

16.企业对改善财务形象，资产负债结构的措施。

十二.资产和基本建设状况

1.企业资产一览表。

2.企业固定资产。

(1)近几年企业固定资产原值，净值；

(2)折旧方法和年限分类表；

(3)主要固定资产数量，价值，使用年限和寿命；

(4)主要设备变动情况和运行特点；

(5)主要设备、厂房等经营性固定资产维护状况;(6)固定资产清单； 3.无形资产。

(1)无形资产种类和价值；

(2)专有技术状况；

(3)专利：数量，实施状况，价值，有效期；

4.对企业进行清产核资或国有资产登记，查核是否有产权纠纷。

5企业是否已进行资产评估及其结果。

6.列举新建，在建，拟建的项目情况。

7.以前的基建情况，是否有索赔，质量等遗留问题。

8.基建和设备采购是否用招标制，其效果及难点。

9.企业对资金来源偏好（借贷，入股或其他），企业对新投资者的股份限制。

10.企业原业筹资的机构与方案，成功经验和失败原因。

11.企业原有投资和回报状况，对投资者保证的回报率和方式。

12.未来几年企业筹资计划：资金用途，分布，回报。

十三.环境保护

1.企业生产经营及产品自身对环境的影响情况。

2.国家对企业所在产业及技术领域的环保政策。

3.环保法律法规对企业的影响。

4.企业污染状况和处罚情况。

5.近几年治理污染的费用开支和措施。

6.今后的环保计划。

十四.公共关系和企业文化

1.企业对外宣传。

2.企业是否有系统的公关方案及实施效果。

3.近几年企业在传媒的报道，图片集。

4.各级访问企业的情况。

5.企业对危机事件的处置情况。

6.企业是否倡导有企业文化，企业文化形成的历史概况。

7.职工对企业精神的认同程度。

8.企业有无企业形象系统（CIS）规划，导入的兴趣。十五.企业办社会状况

1.企业办社会的内容清单，如学校，医院，职工，住房，食堂，托幼，敬老，商店，社区服务，治安，道路，绿化区。

2.各项服务内容占有资产，从来人数，业务量，效益，经费来源及经营特点。

3.企业近三年在这些服务的收支情况（总数和分项）。

4.企业分离非经营性资产的计划方案和进度。

5.分离的障碍和难度。十六.与外界周边关系

1.企业所在区位（厂址）的优劣并开发价值。

2.企业在当地和主管部门所属企业中的地位。3.是否与所在社区有冲突和矛盾。

4.当地对分离企业办社会职能的态度和承受力。

5.企业是否因地区规划而面临在当地厂地搬迁，易地生产经营或土地功能置换。6.当地改革进程对企业有何影响。7.列举企业长期打交道的政府机构。8.企业在执行政府政策法令时：

(1)曾经，可能遇到的问题；

(2)各级政府机机近期发布的有利的，不利的规定。

(3)政府部门间相互矛盾规定的执行。

9.当地政府对企业的特殊政策。

(1)计划单列；

(2)如国有资产授权，划拨和托管企业；

(3)各项试点：优化资本结构，改制试点；

(4)税收优惠：减免税，税收返还，统一纳税；

(5)资金支持：挂帐停息，贷改投，贷款额度及贴息，政府专项资金；

(6)产业政策和特许权；

(7)再就业与劳动人事政策。

10.国资体制，政府机构改革对企业的影响。

十七.未来经营计划和发展战略

1.企业过去总体战略计划及演变，影响因素。

2.企业制定的未来发展战略文本。

3.企业总目标和各部门目标发解，用流程图说明实现企业总体现 目标过程中各主要事件之间的联系和发生时间。

4.竞争对手的战略计划和与企业关键因素的比较。

5.企业的优势，劣势分析，现有状况与目标间的差异分析。

6.企业面临的主要风险，问题，障碍，制约因素，减少不利因素的措施。

7.企业对重大阻碍事件的预防和处理。

8.未来几年的经营计划及实施措施，企业采取哪些措施和步骤保持企业持续发展。

9.企业对未来3~5年当地，中国，世界经济形势的预测。

10.未来企业建设项目的可行性报告的批文文件。

十八.党群关系与民意

1.企业的党群活动。

(1)列举党群组织和人员数量；

(2)活动范围，影响力及改革趋势；

(3)经费开支和工作制度。

2.廉政建设。

(1)企业内部的经济犯罪状况；

(2)经济犯罪对企业的影响；

(3)廉政建设规章。

3.员工对改革的态度，积极性，心理预期。

4.管理人员对改革中涉及员工下岗，分离社会职能，导入管理层持股与职工持股的物质承受能力。

第四篇：绿地集团企业改制经验

绿地集团企业改制经验

2005年12月,2007年1月和2009年7月，绿地集团分别在南京、沈阳、济南三个城市各收购一家国有开发公司，分别占有50.11%、95％、51％股权。在完成股权收购后，绿地集团积极推动三家企业改制，输出先进的管理理念、制度和品牌，推动三家国有房地产开发老企业重新焕发出新的生机，驶入持续快速健康发展的轨道，在参与国有房地产开发企业改制方面为业内提供了一个经典的范本。本文就绿地集团参与国有房地产开发企业改制的背景、效应、主要经验进行简要剖析，希望对同行有所启发和借鉴。

背景及效应

三家国有房地产开发企业成立时间较长，均有30年左右的历史，属于所在省份成立最早的房地产开发企业之一。三家企业资质基础良好，具有城市综合开发一级资质。成立之初，它们肩负着推动所在城市新区综合开发、旧城改造、基础设施建设的重任，对所在城市建设水平提升与百姓居住条件改善作出过重大的贡献。但由于它们成立于计划经济体制的背景下，行政及组织关系均挂靠于所在城市房产主管部门，存在着计划经济时代长期形成的传统思维定式与管理模式，缺乏危机意识、市场意识、竞争意识和效益观念，在市场经济条件下发展步伐相对较慢。

与三家企业相比，绿地集团沐浴着邓小平南巡讲话的春风，成立于1992年，虽然成立时间较晚，但具有强烈的市场意识、发展意识和创业氛围，成立18年来总资产、净资产、营业收入、利润总额等主要经济指标的复合增长率达35%-45%。绿地集团之所以能够保持持续快速发展，很重要的原因在于其一贯坚持产业经营与资本运作并举发展的战略，一方面抓住本世纪初以来中国房地产市场迅猛发展的有利机遇，聚焦做强做大主业，不断优化产品结构和区域布局，大力提高产品品质和品牌，推动企业实现内涵式发展。目前，绿地集团在业务规模、产品类型、产品创新、品质品牌等方面均处于行业前列。另一方面绿地集团在资本市场长袖善舞，把并购作为快速扩大规模的重要手段，以资本运作调整产业结构，获取新的发展资源，助推企业实现外延式发展。自2004年以来，绿地集团先后收购宝钢建设公司、新华发行集团等五家开发公司，此外还收购获取了数十家房地产项目公司股权，在内蒙古、山西、陕西收购获取8家主体煤矿。此外，绿地集团还投资参股上海农村商业银行、东方证券，发起设立全国注册资本最大的小额贷款公司之一——奉贤绿地小额贷款公司。

尤其是在参与三家国有城市房地产开发企业改制方面，绿地集团取得了较为成功的经验，备受业界瞩目。对于绿地集团而言，参与国有城市房地产开发企业改制具有重要意

义，主要体在两个方面：

第一，有利于完善区域布局。三家企业在所在城市及周边区域拥有一定的土地储备，积累了丰富的开发经验和相关资源，树立了较好的品牌形象和企业形象。通过三次并购，绿地集团先后进入南京、沈阳和济南市场，进一步优化了在长三角、东北和环渤海区域的布局。

第二，有利于快速做大规模。三家企业主要经济指标均比改制前实现较大扩张。例如，南京某公司在改制后的第一个完整2006年，实现主营业务收入、利润总额同比增长分别达46%和96%。沈阳某公司在改制后的第一个完整2008年，营业收入和利润总额同比分别增长50%和8倍。济南某公司在完成改制后的第一个季度，即2010年第一季度，房地产预销售面积和金额同比均增长了接近4倍。2010年第一季度，三家企业在绿地集团销售收入、利润中的比重均达到3%左右，成为绿地集团重要的新的经济增长点。

主要做法及经验

绿地集团之所以能够成功推动三家企业改制，主要得益于以下三个方面的经验：

第一，转变观念、搞活机制。绿地集团在完成股权收购后，首先改变的就是观念和机制。在观念层面，绿地集团在三家企业主要经营管理层自上而下灌输 “永不满足、思变图

强；永不止步、争创一流”的“两个永不”绿地精神，倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念。在搞活机制方面，首先推动三家企业完成身份的转换和人员的安置，原有的企业领导干部转换成市场化的经营管理层，原有的职工从原有的无固定期限职工转换成能进能出的市场化企业员工。其次是进行相应的股权激励和绩效考核机制，以结果为导向、以成败论英雄。三家企业的经营管理层均持有所在公司一定数量的股权，从而建立起经营者利益与企业利益紧密联系的机制。三家企业根据绿地集团的考核管理办法，结合自身实际，在董事会的领导下制定新的绩效考核管理制度，制定经营计划，并将计划分解落实至下属的各经营单元，明确考核内容、考核指标及奖惩办法，实行考核结果与年效绩薪金挂钩。三家企业在改制后迅速建立起市场化的薪酬体系和激励考核机制，淡化工龄和任职年限，实现真正意义上的年薪制和岗薪制，极大地激发了广大干部员工的积极性、主动性和创造性，人均绩效指标得到显著提高。

第二，规范管理、建章立制。改制后，三家企业均结合绿地集团的管控模式和自身实际，对原有管控模式和组织架构进行调整，强化房地产事业部作为项目运作的主体地位，将前期工作、工程建设、成本控制、销售管理、利润考核等全面纳入房地产事业部的管理和考核范围，提高房地产事业部层面的管理和运营效率。在管理运作上，三家单位根据现

代企业制度要求和自身实际，全面对接绿地，在行政、财务、人力资源、信息化管理、房地产职能管理等方面出台或完善相关规章制度，基本上做到了与绿地集团的管控制度框架相一致、相兼容。为加强对收购企业规范化管理，绿地集团以董事会、股东会管理为抓手，制定经营单位委派董、监事管理指导意见，成员单位股东会、董事会管理的指导意见等管理制度，加强对被收购企业股东会、董事会、监事会的规范建设，加强对被收购企业在产业调整、重大投资、战略资产处置、管理团队建设、考核等方面的指导与服务。

第三，输出文化、输出品牌。首先是输出文化、改变观念。企业改制首先带来的是企业文化的冲击和变革，在推进改制的过程中，绿地集团首先注重的是推动三家企业在文化观念上的改变，通过内部培训、会议及内刊等，让新加入的企业意识到，在绿地的大家庭里，“不进则退”、“慢进也是退”，结果导向、效率优先，给三家企业干部员工带来较大的震撼和改变，并潜移默化地让他们接受绿地的文化理念。尤其是完成改制时间较长的企业，其整体工作面貌已有很大改观，干部员工的职业素养、工作效率均上了一个新台阶。其次是输入品牌、实现增值。

主要启示

绿地集团成功参与三家企业改制，客观上受益于近年来中国房地产市场蓬勃向上的发展态势，各地政府积极推动国

有房地产企业改制的难得机遇。主观上主要是把握了并购及后续改制整合中的几个关键要素：一是观念和机制先行，国有企业经营状况的根本性好转，首先是取决于观念和机制，而一旦理顺，必将释放出巨大的活力和能量，这是制度变革带来的“红利”。二是规范管理、建章立制才能保障改制后企业长效发展。三是注重文化和品牌输出。企业间不同的文化，一般被认为是并购后出现摩擦的主因，文化上是否融合是决定改制是否成功的关键。因此，要达到并购后从“形似”到“神似”的跃升，就一定要注重企业文化融合。此外，对于绿地集团这样拥有“中国驰名商标”的品牌房地产开发企业而言，品牌输入比单纯的资金输出更为重要。

第五篇：企业改制方案

甘肃省物产集团公司企业改革总体方案

为建立适应社会主义市场经济体制要求的现代企业制度，创新物资系统体制和机制，实施好甘肃省物产集团“十一五”企业发展规划，促进物资企业的快速发展。根据省委、省政府关于深化物资系统改革的总体要求，结合甘肃省物产集团的实际，制定本方案。

一、企业基本情况

1、集团历史沿革：甘肃省物产集团有限责任公司是根据省人民政府批复（甘政函[2001]65号文）于2001年9月由原甘肃省物资局及其直属有净资产的企业改制组建的国有独资公司，省政府授权集团公司依法经营管理原物资局局机关及直属企业的国有净资产。并授权集团公司托管资不抵债的直属企业，在此基础上集团公司吸纳原省物资局所有无净资产的直属企业和事业单位组建了甘肃省物产集团（属法人联合体）。

2、所属成员单位及构成：甘肃省物产集团共管理35个企事业单位，其中全资和控股子公司13户（包括集团公司机关），托管成员企业18户，事业单位4户。

3、人员状况：截止2006年年底，甘肃省物产集团现有各类人员总计4941人。其中在册国有职工2963人（在岗人员1673人，下岗、进中心、内退、保留关系等1290人）；离退休人员1354人（离休102人，退休1252人）；其他人员(含集体职工)624

人。

4、资产状况：截止2006年底，集团汇总22户企业账面 资产和歇业多年的9户企业最后一次汇总数据，集团的资产总额为10.8亿元，负债总额为12.5亿元（尚不含9户歇业企业所欠银行利息），净资产为-1.7亿元，负债率则高达116%;根据省审计厅甘审经贸发[2006]113号《甘肃省审计厅关于甘肃省物产集团截至2006年6月底资产负债损益情况的审计意见》审计结果，甘肃省物产集团在扣除各类资产损失后，资产总额为7.4亿元，负债总额为12.148亿元，净资产为-4.799亿元，负债率为164.2%，集团绝大部分债务是托管的14户资不抵债的困难企业所负。由于无力经营，这些企业近年困难状况不断加重，已成为制约整个集团发展的沉重包袱。物产集团总体上是一个严重资不抵债且长期亏损的企业集团。

5、存在的主要问题：一是集团总体严重资不抵债；二是大部分企业歇业、停业、无法正常运转；三是盘活土地困难；四是下岗职工多、就业压力大；五是职工年龄结构老化、文化层次低、整体素质不高；六是负担离退休人员费用沉重。

从上述的基本情况来看，集团公司从2001年由原省物资局改制以后，经过几年的拼搏，尽管有所发展，但集团整体上仍然存在着三个基本没有改变：一是资不抵债的基本状况没有改变；二是长期亏损的局面没有改变；三是困难企业的困难状况还没有彻底改变。造成这样的现状，主要是集团所属国有企业产权单一，机制、体制不活，难以适应现代市场经济的激烈竞争，所以，集团必须在继续抓好当前生产经营的同时，从体制、机制入手，通过产权制度的改革，搭建发展平台，尽快推进物产集团的改制。

二、改革的指导思想、基本思路、改制原则和总体目标

1、指导思想

坚持党的十六大确立的国有企业改革方向，坚持十六届六中全会提出的以改革促发展，努力构建社会主义和谐社会的决定，贯彻落实省委 “发展抓项目、改革抓创新、和谐抓民生、保证抓党建”的总体要求，以提高企业竞争力作为企业改制的中心任务。

2、基本思路

加强领导、整体规划、分类指导、一企一策、先易后难、分步推进；

由“松散型集团体制”改制成“紧密型集团公司体制”，下属企业实行“一控二参三退出”的模式进行改革。

3、改制原则

1）、正确处理改革、发展、稳定的关系，充分考虑企业、职工和社会的承受能力，切实维护职工合法权益，促进社会及劳动关系和谐稳定的原则；

2）、坚持“三不启动”原则，即资产重组不落实、职工安置不落实、托底资金不落实不能启动企业改制；

3）、实施改制要依法进行，规范操作，积极稳妥，坚持“公开、公平、公正”的原则。

4、总体目标

以搞活现代物流企业发展现代物流为目标，从2007年开始用三年左右时间基本完成集团所属子公司及成员单位的改制，建立起比较完善的物资系统国有资产运营新体系。

三、整体改制思路

1、集团所属企业现状 根据集团现状，将下属30户企业分为三类，第一类为正常经营企业，其标准为：有净资产，运营正常，包袱较轻，基本不拖欠职工工资，“三金”能正常缴纳，该类企业有10户，占企业总数的33.3%，各类人员为3087人，占总人数的66.4%；第二类为困难企业，其标准为：有较多的应收帐款或债权，却很难收回，企业能勉强维持运营或暂时歇业，离、退休职工较多，负担较重，职工工资和“三金”不能按时发放和缴纳，该类企业有6户，占企业总数的20%，各类人员为112人，占总人数的2.4%；第三类为特困企业和名存实亡企业，其标准为：严重资不抵债，长期亏损，扭亏无望，基本上已停止经营，长期拖欠职工工资，“三金”已多年无法继续缴纳，无固定资产和土地资源，该类企业有14户，占企业总数的46.7%，各类人员为1448人，占总人数的31.2%。

2、具体改制意见 1）、企业的改制

将甘肃省万达实业总公司、甘肃省陇西物资储运总公司、甘肃物资（集团）总公司、甘肃省润通金属材料有限责任公司、甘肃联泰柏道路集中供热站、甘肃润华房地产开发有限责任公司、甘肃省皋兰物资储运石化工贸总公司、甘肃省木材总公司、甘肃省兰州物资供应站、甘肃省金属物资储运供销总公司共10户企业通过盘活资产、引进外来投资和鼓励职工参股等方式改制为国有控股、投资主体多元化的混合所有制企业；

将甘肃省化轻材料有限责任公司、甘肃润美花卉有限责任公司、甘肃润林国际贸易有限公司、甘肃润成工贸有限公司、甘肃省六通实业公司、甘肃蓝天科技有限责任公司共6户企业 分类整合后改为国有参股企业或股份合作制的民营企业。

对甘肃省机电设备总公司、甘肃省金属材料有限责任公司、甘肃省物资再生利用总公司、甘肃省有色金属材料总公司、甘肃省物资贸易中心、甘肃顺隆建筑材料有限公司、甘肃省民爆器材专营公司、甘肃龙运物资联合经销公司、甘肃省物资配套供应公司、甘肃省物资进出口总公司、甘肃省物资协作开发总公司、甘肃省物华硅业有限责任公司、甘肃物资大厦、甘肃物连公司共14户已严重资不抵债，基本无任何有效资产，扭亏无望的企业，在妥善安置好职工的情况下，停业或依法破产。在实施过程中，集团鼓励并帮助职工自愿进行重组，重新组建股份制、私营、合伙等多种形式的企业，并根据实际情况给予相应的政策扶持和优惠条件。

集团下属各企业的改制，在集团总体方案报省政府、国资委等相关部门批准后，各企业分别形成具体改制方案，对人员安置、资产处置、资金筹措等各类问题做出详细测算后，经集团初审，报国资委审核批准后实行。

2）、所属事业单位的改制

集团下属共有四户事业单位，甘肃省经济学校、甘肃省散装水泥办公室这两户事业单位根据行业对口原则交政府相关部门管理，甘肃省生产资料市场管理办公室、兰州金属交易市场这两户名存实亡的事业单位在妥善安置好职工的情况下，停业或注销。

3）、集团公司机关的改制

集团公司机关将在所属企事业单位的改制基本结束后，在省委、省政府及相关政府部门的指导下进行改制。

3、集团改制目标展望

1）、集团改制力争在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集团公司将是一个经营状态步入良性发展轨道的大型企业集团，届时集团公司的销售额将由2006年底的12.2亿元增加到18.6亿元，利润额由现在的亏损173.5万元转变为盈利300万元，在岗职工的年平均工资由2006年底的14890元增加到22800元，集团公司的净资产将由现在的-1.7亿元增值到1.2亿元（主要为土地增值），并确保以上各项指标以每年15%的速度递增。

2）、充分利用兰州是全国主干交通枢纽和欧亚大陆桥的重要通道的区位优势，发挥集团现有仓储企业的地理位置和方便、快捷的装卸运输作用，大力吸引国内外有影响力的大型物流企业来集团公司投资参股，力争兰州甘藏物流园项目在集团所属的甘肃省金属物资储运供销总公司（河口公司）建立。

3）、建立起比较完善的物资系统国有资产监督运营新体系，行使资产受益、重大决策、选择管理者等出资者权利，履行好“管人、管事、管资产”的职能。

4）、加快资源整合。全力支持所属库站和能正常经营的企业，使集团公司所属的骨干企业做强做大，整合经营相同品种和无特色的企业，逐步组建成跨行业、跨地区、跨所有制的集团公司。

5）、在今后一段时期乃至整个“十一五”期间，物产集团公司的发展战略就是全力实施“三个三”工程（发展商贸、物流、实业三大板块，强化体制创新、管理创新、经营创新三大措施，实现扩大营业收入、提高经济效益、增加职工收入三大目标）。改制后的物产集团公司将以搞活现代物流企业、发展现代流通业为目标，形成以产权多元化、国有资本有一定控制力、在国内具有较强竞争力的大型现代化流通企业集团，最终达到“国家增税、企业增效、职工增收”的目的。

四、职工安置

1、改制后由集团公司控股或参股的企业，对在册国有职工全部实行身份置换，并确保在岗人员总人数的70%以上改制后有就业岗位，对原不在岗而要求安排岗位的人员，根据要求上岗人员的素质及能力结合企业实际确定是否安排重新上岗。对实行停业或依法破产的十四户特困企业的职工全部解除劳动关系，支付经济补偿金，解除劳动关系后自主择业，若该类企业退出国有，进入市场改为民营企业时，应优先考虑原企业职工的重新就业，集团公司所属控股或参股企业在招聘员工时，同等条件下优先照顾该类企业职工重新上岗。

2、距法定退休年龄五年内职工在本人与企业都同意的情况下可实行内退，对内退人员按国家规定预留相关费用，达到内退条件而不愿内退的职工不能置换身份，企业应安排适当的工作岗位。

3、改制后，集团所属成员单位的离休干部全部交由集团公司统一管理，退休人员在社会化管理未正式实施前，原则上继续由原单位管理，也可由原单位与改制企业协商具体管理方式。

4、有集体所有制职工的企业，在改制中应与集体工解除劳动关系，经济补偿方式和标准参照本单位国有职工身份置换标准执行。

五、资产处置

1、对拟将改制为控股或参股企业的资产，在支付置换职工身份补偿金和欠发欠缴职工的各项费用后，剩余的国有资产由改制后成为集团公司控股或参股的子公司继续使用；对外的债权和债务（包括银行贷款）由改制后企业承接。

2、十四户特困企业绝大部分已无任何资产，只有少数几户有少量有效资产，在改制中将少量有效资产通过变现后作为职工的经济补偿金和欠发欠缴的各项费用；对外债务（包括银行贷款）通过依法破产来解除债务关系。

六、改制费用测算及来源

根据劳动和社会保障部颁发的劳社部发[2003]21号、省委发[2003]77号等文件精神，我们对集团所需改制费用项目进行了分类测算。改制费用包括七大项，即：

1、解除劳动关系经济补偿金；

2、预留距法定退休年龄 5年内职工工资及社保费用；

3、预留离休干部医疗费及管理费；

4、预留退休职工管理费；

5、历年欠发欠缴职工的工资、“三金”等各项费用；

6、安置其他人员所需费用；

7、改制直接成本。该七项费用均按国家相关部门规定的范围和标准进行测算。据此，我们初步测算出集团系统需改制资金共20628.69万元。甘肃省万达实业总公司等16户企业所需12452.04万元改制费用，可以从这些企业的净资产和盘活土地等方式中予以筹措，但甘肃省机电设备总公司等14户特困企业所需的8176.65万元改制费用，企业自身已无力解决。

七、请求解决的问题

1、物产集团总体上是一个严重资不抵债且长期亏损的企 业集团，净资产为-1.7亿元，无力用自有的资产来完成改革任务，14户特困企业无任何有效资产，已歇业多年，只能退出市场，这些企业都是2001年省物资局改制为集团公司时，因改制不彻底而遗留下来的托管单位，是物产集团整体改革的重点和难点，如果政府不给予资金扶持，整个物产集团的改制将无法启动。安置这14户特困企业职工经初步测算需资金8176.65万元（解除劳动关系支付经济补偿金4021.2万元，预留离退休人员费用940.9万元，欠缴养老金、医保费896.17万元，欠职工工资和集资款2136.38万元，改制直接费用182万元）。由于上述企业已资不抵债，自身无任何资金来源，其所需改制资金，恳请省政府予以解决；这十四户企业的其它遗留问题，在依法破产时，请政府给予必要的支持。

2、根据国土资源部国土资发（1999）433号文件第三条规定，采取授权经营、作价出资方式处置土地资产的，土地资产40%计作国家资本金或股本金；土地资产的60%可用于职工身份的置换；又据甘肃省人民政府关于甘肃省物产集团有限责任公司盘活国有土地有关问题的批复（甘政函[2002]74号）第四条规定：涉及分批分期综合开发国有土地的范围和面积，经土地评估后，按有关规定办理出让手续或转增甘肃省物产集团有限责任公司资本金。据此精神，为使集团顺利改制，请政府协调相关部门将集团下属所有国有划拨土地评估后一部分用于职工身份置换，一部分转增国有资本金。

3、鉴于物产集团公司机关改革将在所属企事业单位改制基本完成以后启动，为了保证改革的顺利进行，保持整体稳定，恳请省政府将现在财政供给机关每年125.4万元的补贴包干经 费，继续保留至集团全部改制完毕。

4、为加快我省物流企业的发展，扶持省物产集团公司的改革及物流基础设施建设，恳请省政府每年继续拨付简易建筑费和贷款贴息250万元；为促进甘肃省现代物流业的建设，建议省政府设立甘肃省物流发展基金，以支持甘肃省物流企业的改革和现代物流业的发展。

5、从着眼于维护改革发展稳定的大局出发，根据省委办发[2005]83号文件精神，要求对离休干部的事情有人管、工作有机构负责，所需经费有保障的原则，集团拟将改制后企业离休干部102人和原省物资局54名退休干部全部由集团公司集中统一管理。为了便于对离退休干部的管理，请求在甘肃省物产集团公司组建离退休干部管理中心，该中心为事业单位性质，编制5—7人，经费由省财政供给；离休干部所需医疗统筹金、特需费、公用经费、取暖费及老干部去逝后遗属的困难补助等费用均由省财政供给；截止目前，共拖欠离休干部医疗费、取暖费、特需费、公用经费等合计110.6万元，请求政府财政拨款予以解决。