引领战略的企业文化建设

第一篇：引领战略的企业文化建设

引领战略的企业文化建设

东宏集团总经理何伏

企业经营问题层出不穷，多种多样，但解决的方法无非就是两个：一是战略，二是文化。战略是硬性的，刚性的，显性的；文化是软性的，柔性的，隐性的。解决企业经营问题，明确终极目标是关键。只有终极目标明确了，解决问题才有方向和尺度。在当今快速变革的商业环境下，准确把握你所在企业的文化，意味着成功。文化管理是企业经营的最高境界。老板可以主导企业文化建设，但不能狭隘地理解为老板个人的文化。企业文化，本质上是组织文化，与企业的制度、机制和赏罚紧密相连。高明的老板，总是坚持打造组织文化，并以此实现无为而治。

企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。

企业战略和企业文化，到底是种什么关系？我们不要从各自的定义来探究。相关的定义总结起来，至少不下几千种。如果从定义概念文字出发，很快就会陷入迷茫之中，就像到底是先有鸡还是先有蛋，永远也没有令人信服的答案。有人用形象的语言来比喻，如文化是战略的战略；战略是哥哥，文化是妹妹；战略是老公，文化是老婆。这类比喻虽然生动形象，但对实践操作没有任何指导价值。

一个企业，战略代表左半脑，文化就代表右半脑。战略是企业的一种活的机制，文化也是企业一种活的机制。如果说战略是主动意识的企业行为，则文化就应该是自主无意识的企业行为。无论是战略还是文化，或者管理、制度、形象等东西，都离不开一个基本依据，这就是企业经营实际。离开企业经营实际，空谈什么战略和文化，都是完全错误的。也就是说，战略和文化，都必须以实践为导向，以企业经营实际为依据。这才是辨证唯物主义的正确态度。战略和文化互相之间，不存在什么导向关系。让战略听命文化，或者让文化服从战略，本身就是一个伪命题。每一个家庭也一样，都应该以生活现实为依据，而不是以理念、愿景、使命，精神，价值观等为依据。让老公绝对听命老婆，或者让老婆绝对服从老公，对一个家庭的正常生活都是非常有害的。

战略之中有文化，文化之中也有战略。企业战略的形成，本身就是企业文化的产物。制定战略需要知识，智慧，技能，经验等东西，但为什么制定战略，选择什么样的战略，如何实施战略，战略效果如何评价，这些都是离不开文化的。而企业文化的形成，又是在战略的制定和实施中体现出来的，发育出来的，总结出来的。一个企业必须依靠战略来发展，同时也需要文化来支撑。战略是文化存在和作用的基础，文化是战略前进和发展的依据。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。两者之间只有分工协作，密切配合，绝对没有高低贵贱，先后上下的关系。战略和文化的关系，用人脑的左右半球比喻最为合适，这才是真正反映了战略和文化之本质属性。

企业文化的现代化，主要表现为十个特征：和谐，包容，真诚，仁爱，循礼，守信，合

作，平等，创新，共赢。现代企业文化是开放包容、兼容并蓄的文化，融合中华传统文化精华和西方现代管理思想。现代企业文化与传统企业文化不同，更加强调前瞻性，进取性，开放性，外向性，功能性，实用性。现代企业文化直接面向企业经营实际问题，为企业发展提供解决方案。现代企业文化总是与时俱进，始终保持企业的生机活力。现代企业文化更加强调以人为本，着重自身综合素质和内心真诚觉悟。现代企业文化是民主的文化，人的自觉主动主导一切。现代企业文化是一种多样性的文化，从内涵到外延都十分丰富多彩。现代企业文化也是一种崇尚简洁高效的文化，任何形式主义的虚华文章都将被抛弃，而是直接体现在企业经营活动和流程当中。现代企业文化不仅仅追求业绩等硬性指标，更以内心感受和精神价值为最高评价标准。总而言之，现代企业文化是一种划时代的崭新文化。

现代企业文化将对企业发展战略起到决定性的作用。没有现代企业文化的引领，企业将失去目标和方向，将永远无法突破自身的局限，永远无法创造新的市场格局。在现代市场经济和全球一体化条件下，企业必须主动引领和主导市场发展方向，而不是被动地适应和屈从。要开创这种崭新局面，企业必须要从企业哲学、思想理念、核心价值观、行为准则等多方面，彻底改造自己的企业文化。

现代企业文化必须走在战略前面，为企业发展指明目标和方向。传统企业那种通过积累和沉淀，逐渐缓慢形成自己的文化，或者借助外脑提炼和总结，把企业文化当作财宝炫耀，这类做法已经越来越过时了。任何企业都必须改变企业发展在前，企业文化在后的思路，特别是高新科技型的中小企业。现代企业文化建设的目标，是企业自己掌握“渔”的本领，而不是满足于一两条死“鱼”。也就是企业自己要善于创造和构建自己的企业文化，而不是依赖所谓的咨询公司专家大师。因为他们的企业文化理论模式和操作套路，已经随着时代变化而早就过时了。传统企业文化建设是向后看，是对企业历史的回味和总结。现代企业文化建设是向前看，是对企业未来的前瞻和引领。现代企业必须在创立之前，就应该明白自己的文化是什么，而不是等到企业发展有一定年头和规模，再来考虑企业文化问题。因为在当今的市场环境条件下，初生企业没有明确的文化引领，不仅根本无法生存下来，甚至连胚胎都无法形成，更别谈什么发展壮大了。

中国企业已经走过依赖机遇和成本发展的时代，正面临发展模式转型的课题。企业战略转型要求企业文化必须变革。在新的形势下，企业文化也面临新的使命和任务。首先企业文化必须让自己现代化，也就是理论体系和运作模式要创新，要主动适应形势改变自己。其次是企业文化建设要从授人以鱼变为授人以渔，让企业自己掌握“渔”的本领。没有自己掌握这项本领的企业，将无法在未来市场生存、发展和壮大。这是中国企业必须正视和面对的问题。

同样是一个国家，一个市场，不是每一家企业都有好的文化。同样是企业文化，也不是随便就能使一家企业成功。这个事实说明，优秀的企业文化，一定有它产生和作用的特定环境条件。离开特定环境条件建设企业文化，就如同无源之水，无本之木。有一首歌里唱道：鱼儿离不开水，花儿离不开秧。企业文化如果是条鱼，那么企业文化建设就不能缺少水。没有活水的养分和氧气，再好的鱼也无法存活，更无法畅游活动。

企业文化最初被美国人发现的时候，可能没有将其环境条件讲清楚。美国人只看到了企业文化的各种现象，比如理念、价值观之类的东西。后来的专家大师们，更是把各种表象“总和”起来，认为这就是所谓的企业文化。而对这些表象产生及存在的背景，也就是环境条件被有意无意地忽略了。按照这种定义，咨询公司照猫画虎，给企业大搞企业文化，以为这样就是企业文化建设，其实是一个极大的误会。不顾企业的环境条件，人为编造一个企业文化，就想宣贯落地深植，怎么可能在企业存活，又怎么可能发挥良好作用？因此，回顾总结这几十年的理论实践，企业文化真的是一个天大的谎言，一个跨世纪的特大笑话。

随随便便找几个文人秀才，闭门造车编写一本企业文化手册，企业文化就这样产生了，这还不是最可笑的。最可笑的是事先还煞有介事地诊断评估一番，然后说企业的文化这也不行，那也不对，必须按照专家大师的标准重新构建。没有人调查研究企业的环境条件，是否具备构建优秀企业文化的基础前提。现在的企业文化建设，要么是按照老板的意志和想象编造，要么是按照所谓理想的模式特意拔高，要么直接抄袭照搬别人的企业文化，要么刻意追求所谓独特的个性，总之是建设自己想要的企业文化，从来不问一问有没有可能。以为只要宣贯落地，企业文化建设就成功了。人为地制造了一颗假种子，也不管土壤墒情和肥瘦条件，盲目播种栽秧施肥浇水，其结果自然是水土不服，很快夭折。

优秀企业文化的产生及作用，一定是有其必要的环境条件的。这种环境条件，主要是取决于企业内部。外部环境条件虽然也是必要条件之一，但不是决定性的，因为处于相同外部环境的企业很多，但具备优秀企业文化的只有极少数。企业内部环境条件，无非有三个方面，第一是企业领袖个人素质和魅力；第二是员工团队的素质和觉悟；第三是企业内良好的机制。这三个基本的环境条件，每一个都是不可或缺的。正因为同时具备着三个条件的企业很少，所以才导致优秀的企业文化很罕见。但这三个基本条件，都与金钱没有关系。因此，优秀企业文化的构建，根本不是钱多钱少的问题。所谓企业文化建设必须花钱的说法，完全是一种骗人的花招把戏。

这三个基本的环境条件，其精髓是一个“活”字。形象地说，就是一位思想积极活跃的老板，一群团结生动活泼的员工，一个充满生机活力的机制。只有这三个条件全部具备了，才有可能产生优秀的企业文化，并且让企业文化发挥积极作用。在这三个基本环境条件中，又以充满生机活力的机制最为根本，因为客观存在决定主观意识。只有在一个良好的机制基础上，人的积极因素才能发挥出来。没有一个良好的机制基础，再好的人也会变得平庸。因此完全可以说，企业文化依赖活的机制，甚至可以直接这样说，企业文化就是一种活的机制。优秀的企业文化，既依赖这种机制而产生，更依赖这种机制而发挥作用。

所以，企业文化建设成功的首要前提，是创建一个充满生机活力的机制。这个活的机制，要能够自主发挥动力机制、引导机制、保障机制、评价机制、学习机制、创新机制六个方面的作用。优秀的企业文化，是这个机制自然产生的结果。忽视或跳过这个机制的创建和维护，直接去编造什么理念价值观体系，就是本末倒置舍本逐末。企业文化手册编写的再好，没有这个机制作为基础保障，仅仅依靠宣贯落地搞建设，无疑是痴人说梦自欺欺人。这就是本人所说的，企业文化建设目标，是授人以渔而不是授人以鱼。鱼是死的，一次性的，渔才是长久的，充满生机活力的。

这个充满生机活力的机制，其灵魂是企业民主。这个企业民主，不是任性随意的，漫无目的的，自由散漫的、缺乏引导和管理的民主，而是一种民主集中制。这个企业民主，必须通过相应的体制来实现和保障。企业文化必须与战略相匹配协调，才能发挥良好的管理效应。因此，这个体制必须与企业战略决策部门是一体的。企业文化不能仅仅依靠自觉或强制命令，必须有良好的督导反馈机制。因此，这个体制必须有执行和督导双轨制功能。

企业文化为什么出现那么多的误区？为什么始终难以落地深植，为什么总是流于形式？为什么花钱很多却让人失望？为什么有那么多的为什么？其根本原因在于，过去的经典理论学说，及其相应的古典操作套路，都是源于一个最基本的错误，那就是忽略了企业文化产生及作用的环境条件。脱离了这个基础条件，必然导致理论和实践定位错误。也就是把企业文化建设重点，放在企业文化本身构建，而没有意识和重视基础构建，也就是活的机制这一根本点上。至今没有发现有哪一家咨询公司，有哪一位专家大师，曾经提出这个根本性的问题。一个个都在忙于企业文化的定义，演讲，传播，建设，变革，诊断，提炼，宣贯，落地，执行等末梢枝节问题，没有谁真正站在企业立场考虑一下。很多企业花了很大一笔钱，结果只是得到一条死鱼，很可能是一条人造鱼，充气鱼，木雕的鱼，纸糊的鱼，甚至是一条臭鱼、烂鱼、毒鱼、假鱼，鱼下水，鱼骨头。把企业文化当成一条鱼，仅仅为了过把瘾，满足一下

虚荣心，充填一下口腹之欲，不是为了解决企业经营实际问题。既不顾其产生的基础条件，也不管其是否能发挥作用，孤立地看待和操作企业文化。这不是笑话又是什么呢？

孤立地看待和操作企业文化，不顾其产生和作用的环境条件，就等于把企业文化的生机活力阉割了，窒息了，灭绝了，扼杀了。这是一种西方式的机械思维方式，是与企业文化一同进口而来的。辩证唯物主义要求全面联系动态地看待问题，企业文化必须结合其环境条件，从其产生、存在和作用全程，动态发展地进行研究、建设和变革。不考虑是否具备基础条件，也不积极去创造有利条件，仅仅孤立地搞企业文化，没有一个不失败的。

企业文化从何来？——归根究底从企业的商业价值来，说清利润背后是价值，道明分工背后是互助。企业文化到何处去？——走向企业社会价值的扩大，借用我常说的一句话：做对的事，让善循环，做对的势，让价值传递。

企业经营过程如同一条江河，本身也有自己的命脉和机制。这个命脉和机制，就是企业文化的本质。所谓理念，使命，愿景，价值观，制度，行为，形象，都不过是过程中表现出来的浪花和漩涡，是命脉和机制外在的符号形式。虽然每个企业的符号系统，可以形成一个独特个性的体系，也就是通常人们所说的企业文化，但实际上这种企业文化永远只是形式，不是企业文化的本质。形式是暂时的，变化的，本质才是永恒的，不变的。企业文化的本质，就是一种活的机制。正是这种活的机制，才确保企业经营充满生机活力。

然而，僵化的企业文化与活化的企业文化都有哪些区别呢？

1、僵化的企业文化只重建设，活化的企业文化更重管理。很早就有人提出，企业文化不要只顾建设，而要注重管理，这是一个很有远见的思想。因为传统的企业文化建设，本身就是按照一个模式，照猫画虎依葫芦画瓢，最终形成一个文本式的手册了事。企业文化管理则注重相关体制配套，这样才能保证有效地执行落地。有了管理，企业文化才不至于被闲置冷落。管理自然要依靠人，有人管理才能是活的。

2、僵化的企业文化强调体系化，活化的企业文化强调机制化。传统的企业文化建设，都追求体系的高大全。从理念、价值观，准则，制度，到形象，CI，标语，口号等样样俱全。有了一本厚厚的企业文化手册，后面就是大力的宣贯落地。很少有人考虑，企业文化必须有相应的环境条件，才能发挥应有的效能。这个环境条件，就是良好的内在机制。只有具备了良好的机制，企业文化才能生存并发挥作用。

3、僵化的企业文化重在形式，活化的企业文化重在功能。很多企业搞企业文化，只是为了给人看的，因此重形式甚于功能。企业文化通常具备的六种功能，只有充分发挥这些功能，企业文化才是活的。然而，如果缺乏配套的体制和良好的机制，这些功能就无从发挥。可见，企业文化之活，不是想怎样就怎样，必须依靠相应的体制机制才行。优秀的企业文化要时刻保持创新应变的生机活力。

4、僵化的企业文化从上而下，活化的企业文化上下互动。传统的企业文化建设，都是一群所谓的专家大师，根据老板的旨意闭门造车，按照诊断提炼编制的老一套，搞出一本企业文化手册，然后自上而下地宣贯落地。这种做法大多遭到员工的抵制和嘲笑。优秀的企业文化应该有员工的主动，有自下而上的企业民主，有上下之间的沟通交流互动。

5、僵化的企业文化一条腿，活化的企业文化双轨制。传统的企业文化，只依靠强制宣贯执行一条腿，缺乏执行效果的监督和反馈，不能根据具体实际情况及时调整。优秀的企业文化应该有执行与督导双轨制，能够监督执行效果并及时反馈，并能够根据具体实际情况调整。

6、僵化的企业文化内向保守，活化的企业文化外向开放。传统企业文化主要重视其内敛功能，很容易趋向保守僵化。优秀的企业文化则重视外向功能，强调对外开放和现代化。企业文化不但要请进来，而且要走出去。现代企业文化将逐渐消除内外界限，呈现完全透明开放的状态，能够根据外部环境变化而变化，不再固守所谓的不变的信念教条。

7、僵化的企业文化重表象，活化的企业文化重内涵。传统企业文化主要通过各种物质载体和行为规范，也就是外在表象来体现。现代企业文化则更注重内涵建设，特别是主体的现代化。企业老板和员工都要通过修心养性，全面提升素质觉悟，在思想观念上体现现代化。现代企业文化必须建立在现代化的思想基础，现代化的素质觉悟，现代化的精神内涵之上。

8、僵化的企业文化以理念为导向，活化的企业文化以实际为导向。传统的企业文化把理念价值观绝对化，认为是不可改变的最高教条。相应的规章制度、行为规范、外在形象、口号标语等，也随之教条化固定化僵硬化，不能根据具体实际情况而变化，否则就是违背天条，违反企业文化宗旨。这是完全错误的一种观念，这个错误观念误导企业文化几十年。企业文化所有一切，都只是相对稳定不变的，不是绝对不能改变的。尤其是要针对具体实际情况，灵活掌握运用而不是绝对片面照办。一切都应该以实际为导向，而不是以理念为导向。

9、僵化的企业文化在战略之外，活化的企业文化在战略之中。传统企业文化花费大量精力和财力，做了很多形式主义的东西，却与企业战略相距甚远。企业文化和企业文化人，大多被边缘化闲置化。真正的企业文化应该蕴藏在战略之中，体现在企业日常经营活动的点点滴滴。企业文化的最高境界是没有文化，也就是除了企业经营过程和流程之外，看不到任何贴有“企业文化”标签的东西。人为制造出来的企业文化，其实只是企业文化的外在表象，与企业文化内在本质没有任何关联。

10、僵化的企业文化复杂华丽，活化的企业文化简洁质朴。传统的企业文化还有一个特点，就是外表复杂华丽。不仅体现在理念口号晦涩难懂，偏僻古怪，而且体现在规章制度繁琐复杂，苛政严刑，形象工程耗费巨大，华丽宏伟。真正优秀的企业文化，应该是非常简洁质朴的，一阵见血的，直截了当的，简单明了的，宽松大略的，容易为员工理解、接受、掌握和运用，且与员工工作和生活息息相关，紧密联系。花钱越多的企业文化，其实越是虚假无用的。

通过以上对比分析，我们可以总结出一个基本结论。传统企业文化之所以僵化，关键在于离开了一个活字。企业文化理论割裂了活的灵魂，企业文化建设忽略了活的机制，企业文化目的忘记了活的应用，企业文化发展脱离了活的实际。这才导致了几十年的荒谬和荒唐，导致了企业文化成了一个跨世纪的天大笑话。企业文化作为一种活的机制，主要在以下六个方面，对企业经营过程施加积极作用。

1、动力机制。企业的愿景、目标是宏伟远大的，但一定要有睁眼看得见，踮脚够得着的具体目标。实现共产主义要与打土豪分田地同时存在。企业要通过目标管理制度，形成层层负责人人担当，有福同享有难同当的良好机制。

2、引导机制。企业的核心价值观是一个笼统的标准，必须要配套形成完整的价值体系，对企业的战略方向和策略方针加以规划，也对员工的思想观念和言行举止加以引导。要从企业经营最基本，最紧迫，最急需，最细微的方面入手，逐步充实完善这个体系。

3、保障机制。企业发展都有自己的惯性，这就是旧文化的顽固本质。每个经营者都有按照自己固有模式和套路行事的习惯，这些习惯不一定符合内在道德规律。为了保证新文化的贯彻实施，必须配以督导机制。在各级部门设置文化督导员，就是这种双轨制形式之一。

4、评价机制。企业要按照企业文化的价值体系标准，及时对各种行为作出评价，并对相应责任人及时赏罚。通过赏罚引导正确行为，纠正错误倾向。评价机制要动态与静态相结合。所谓静态，就是按照已经形成的条文执行。所谓动态，就是要对没有现成条文依据的行为，也要作出及时评价和赏罚。只有动态和静态相结合，才能防止出现企业文化漏洞。

5、学习机制。企业文化需要通过不断学习，充实内涵完善自我。要把员工塑造成有知识、有能力、有担当、有修养、有胸怀、有仁义、有觉悟、有远见的现代企业人。领导和员工都要努力修心养性，逐步提高自己的修养和觉悟，保持积极乐观，开放包容的健康心态。

6、创新机制。企业文化不是一成不变的，要随着企业经营过程发展而变化。这就需要

实施保持创新变革的生机和活力，以应对内外环境条件的时时改变。同时，企业文化也要保持相对稳定性，在一段时间内不要频繁变动。朝三暮四见异思迁，也是扼杀企业经营生机活力的杀手。

以上六个机制是相互配套缺一不可的。没有动力，企业就没有发展。没有引导，企业就没有方向。没有保障，企业就没有稳健。没有评价，企业就没有修正。没有学习，企业就没有壮大。没有创新，企业就没有希望。机制不等于规章制度，制度是死的，机制是活的。对中小企业来说，太多太完善的规章制度，反而会限制机制的生机活力。因此，人的因素始终是第一位的。要善于在这种动态和静态之间保持平衡，既要使企业文化不失依据（制度），又要使企业文化保持活力（机制）。其中，执行与督导的双轨制，是保持企业文化活力的关键。为什么要实行双轨制？这是因为企业经营需要两种力量的平衡。一种是执行的力量，代表着旧文化的惯性。一种是督导的力量，代表着新文化的变革。企业文化就是在这两种力量较量的动态平衡中发展起来的。没有督导作用，只有执行力量，企业文化建设很容易偏离方向，受到执行者个人率性而为的牵制。很多企业文化之所以失败，就是因为没有这种双轨体制保障。支部建在连上，才能保证文化的触须伸入到基层的每个角落。

企业文化建设是常议常新、永无止境的，是一条永远也走不完的路。在整个企业的经营管理活动中，文化的变化是最缓慢的，对于文化创新应保持谨慎的态度。相对企业的有形的、物的扩张，更需要对企业无形的精神资源予以认同，主要包括以下三个方面：

1、企业家精神。企业家精神是企业“健康长寿”的基因。企业家在一定程度上，决定着企业文化的性质。企业家只有自觉意识到这种责任，才是引领企业文化提升的核心与关键。

2、企业信仰。企业信仰是企业可持续发展的基石。企业文化建设的着力点是要引领每一名员工树立一种人生的信仰。任何一种现代文明都应该由一种自觉的信仰作为支持。员工信仰到底是什么？如何来培育员工的信仰？这已成为企业文化建设中不容回避的重要问题。

3、企业的社会责任。企业的社会责任是企业铸就品牌、展示良好形象的保障。一个真正负责任的企业才能最后赢得市场，才能最终赢得客户的尊重。

企业文化建设要站在时代发展前沿，认真分析企业面临的客观形势与发展趋势，以宽广的眼界和与时俱进的精神，面向世界、面向未来、面向现代化，以提升企业竞争力和提高经济效益为中心，将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与党的建设、思想政治工作和精神文明建设等相关工作有机结合，加强领导，全员参与，统筹规划，重点推进，既体现先进性，又体现可操作性，注重在继承、借鉴中创新，在创新、完善中提高。

企业文化建设必须根据本企业的行业特征和自身特点，确定企业的使命、愿景和发展战略；总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。在制定规划时要着眼于企业文化的长远发展，避免走过场。

企业文化建设要根据企业文化建设的总体规划，制定工作计划和目标；深入进行调查研究，根据企业实际，找准切入点和工作重点，确定企业文化建设项目；提炼企业精神、核心价值观和经营管理理念，进一步完善企业规章制度，优化企业内部环境，导入视觉识别系统，进行企业文化建设项目的具体设计；采取学习培训、媒体传播等多种宣传方式，持续不断地对员工进行教育熏陶，使全体员工认知、认同和接受企业精神、经营理念、价值观念，并养成良好的自律意识和行为习惯。

企业文化建设需要进一步整合企业文化资源，完善职工培训中心、企业新闻媒体、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施。创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，注重利用互联网络等新型传媒和企业报刊、广播、闭路电视等媒体，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。注意培养

企业文化建设的各类人才，加强引导和培训，建立激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。

虽然国内外大型企业很多都有战略委员会之类的机构，但至今没有一个“战略文化委员会”。在组织构成上，两者也是完全不同的。战略委员会主要由董事和内外专家组成。而战略文化委员会，其核心成分是企业内的核心团队。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。也就是说，战略文化委员会的基本力量，是企业内外的先进代表分子，也就是草根一级的员工。只有依靠这支核心团队，企业文化才有了群众基础，才有了生机活力，才有了身份地位，才有了尊严荣誉，才有了作用价值，才有了发展空间，才有了机制实体，才有了强大力量，才有了与战略对话合作的权利。虽然战略委员会和战略文化委员会，两者运作方式有些类似，都是由召集人定期召开会议，但具有各自的宗旨，性质，任务和目标。如果说战略委员会只是一个人的左半脑，则战略文化委员会就是一个完整全乎的人脑。战略文化委员会也不等同一般意义上的职工代表大会，也不是纯专家学者组成的智囊智库参谋策划机构，但又兼具这些机构的部分职能。其中心议题只有一个即战略和文化，而不是分别研讨战略和分别研讨文化。

实践证明，企业中的战略文化委员会，可以综合企业内外各种先进力量，可以集中所有人的集体智慧，可以代表一个企业管理的最高层次，并且广泛深入联系企业基层末梢。战略文化委员会可以将企业老板的领导力发挥到最大化，最优化，同时避免个人专断，性格缺陷，智能局限，精力转移，任期时限，健康欠佳，偏听偏信等问题，导致的重大决策失误。这比所谓的集体领导，或者单纯的简政放权更加可靠。而最重要的，就是充分利用和发挥了企业文化的力量，让企业真正实现了文化管理。离开了这个战略文化委员会，任何企业文化建设都是徒劳无功的。战略是一种活的机制，文化也是一种活的机制，其生机活力必须依赖一种先进的、健全的、完善的体制。战略和文化作为企业的左右半脑，相互依赖分工协作，并且通过执行与督导双轨体制，发挥对企业经营的有效作用。战略需要文化，文化也需要战略。战略是显性管理，文化是隐性管理。过分强调战略，或者过分强调文化，或者非要分出个高低先后，上下雌雄，轻重缓急，尊卑贵贱，都是不合适不正确的做法。战略和文化互相没有导向关系，两者都应该以企业经营实际为导向。既不能为了战略而文化，也不能因为文化而战略。认识这一点非常重要，可以避免在具体实践当中，造成战略和文化形成互相掣肘，彼此制约的尴尬局面，避免使得战略和文化追求理念，脱离实际。就像人的左右半脑，都要以生活现实为依据，而不能让左脑听命右脑，右脑又服从左脑，这样非导致精神分裂症不可。两者的建设要同步匹配，不可偏废任何一方。说到战略的重要性，几乎没有人会怀疑。制定和实施战略，也基本没有什么问题。现在人们意见不一致的，主要是对企业文化的本质，作用，地位，以及与战略的关系，如何发挥自身的价值等问题。大家不要为战略和文化的定义所迷惑，不要陷入概念文字的游戏当中。只要通过对人体神经机制的分析观察，就能够给人以有益的启发。

2014-1-8

第二篇：太重集团企业文化建设战略

太重集团企业文化建设战略

目录

第四章太重集团企业文化的发展过程...........................................................................................2 4.1太重集团简介.....................................................................................................................2 4.2太重集团企业文化的演变.................................................................................................3 4.2.1太重集团企业文化的传承......................................................................................4 4.2.2新世纪太重企业文化的发展..................................................................................4 4.3太重集团企业文化建设的效果.........................................................................................8 第五章太重集团企业文化建设战略分析.....................................................................................11 5.1太重集团的发展战略.......................................................................................................12 5.2企业战略对企业文化的要求...........................................................................................13 5.3基于太重集团发展战略的企业文化建设SWOT分析..................................................14 5.3.1太重集团企业文化建设优势分析........................................................................15 5.3.2太重集团企业文化建设劣势分析........................................................................16 5.3.3太重集团企业文化建设机会分析........................................................................17 5.3.4太重集团企业文化建设威胁分析........................................................................17 第六章太重集团企业文化建设战略选择.....................................................................................18 6.1太重集团企业文化建设的指导思想和原则...................................................................18 6.1.1太重集团企业文化建设的指导思想....................................................................18 6.1.2太重集团企业文化建设的基本原则....................................................................18 6.2太重集团的可选文化战略...............................................................................................19 第七章太重集团企业文化建设战略的实施.................................................................................21 7.1太重集团企业文化建设战略实施的原则.......................................................................21 7.2太重集团企业文化建设战略实施过程的整体管理.......................................................23 7.2.1理清企业文化建设战略实施思路........................................................................23 7.2.2企业文化建设战略实施整体管理的主要过程....................................................24 7.3太重集团企业文化建设战略体系实施内容...................................................................25 7.3.1企业精神文化........................................................................................................25 7.3.2企业制度文化........................................................................................................31 7.3.3企业物质文化........................................................................................................32 7.4太重集团企业文化建设战略实施的措施.......................................................................32 7.4.1营造和谐的企业环境............................................................................................33 7.4.2营造全员参与的企业文化建设战略实施氛围....................................................33 7.4.3运用制度保障，以制度文化约束人、激励人....................................................33 7.4.4通过教育保障，提高广大员工对企业文化的认同............................................34 7.4.5不断完善企业文化评价制度，实现有效过程控制............................................35 7.4.6通过不断创新，激活企业文化............................................................................35

第四章太重集团企业文化的发展过程

4.1太重集团简介

太重集团公司始建于1950年，是新中国自行设计、建造的第一座重型机器 厂，属于国家特大型骨干企业。1994年确定为全国100家建立现代企业制度试 点企业之一，1996年改制为国有独资公司，1998年创立了中国重机行业第一家 上市公司太原重工股份有限公司，2001年债转股成立了太原重型机械(集团)制造有限公司，2001年山西省政府授权国有资产经营，将榆次液压集团国有资产授权太重持有，将山西机器有限公司委托太重管理；2005年山西省政府将太矿集团、山西煤机公司的国有产权划归太重，并由太重牵头，联合省内7家大型煤炭企业，共同组建了太原重型机械集团煤机有限公司。2005年太重集团进入中国制造业500强，2008年跨入了百亿企业的行列。目前总资产约237亿元，净资产83亿元，占地面积509万平方米，在岗职工13883人。

太重按照现代企业制度要求，实行以资产为纽带的母子公司运行体制，主要 成员单位有太原重工股份有限公司、太重集团煤机有限公司、榆次液压集团有限公司等。太重产品门类多、品种全，建厂以来累计为冶金、矿山、水电、交通、建筑、化工、国防等基础行业，特别是为国家重点建设项目提供了1000余种、两万多台(套)、150余万吨重矿机械产品，创造了360多个中国和世界第一，被誉为国民经济的开路先锋。其中，三峡1200t桥式起重机、480t冶金铸造起重 机、20～55m3矿用挖掘机、1.5MW风力发电机、Φ340mm无缝管轧机、西气东输螺旋焊管机组、10000t铝合金挤压机、2500KW电牵引采煤机、神舟系列发射塔架等设备为太重的标志性产品。

太重集团技术实力雄厚，拥有重大技术装备自主研发和工程总承包能力，配 备了一流的研究测试手段和先进的CAD、CAE、CAPP、PDM系统，建有国家级技术中心和博士后工作站[23]。2009年在国家认定企业技术中心排名第13名，并荣获了国家认定企业技术中心成就奖。太重具有冶炼、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工、总装调试、检测计量和包装运输等配套齐全的先进装备水平和开发研制、生产制造能力。通过了ISO9001国际质量体系认证，取得了完善计量检测体系合格证书，获得了中国实验室国家认可委员会实验室认可证书，轮轴产品取得了美国AAR、欧洲EC等质量认证证书。2011年进入全国创新型企业20强，并获得中国工业大奖表彰奖。

4.2太重集团企业文化的演变

太重企业文化渊源自为我先锋的老一辈太重人优良传统，60多年来，在太重集团跨越式发展道路上发挥了十分重要的思想引导和凝聚人心的作用，已成为太重宝贵的无形资产。4.2.1太重集团企业文化的传承

太重兴建于新中国成立伊始。1950年5月，中央决定建设新中国第一座重型机器厂，随后经过大量细致的实地考察，最终把厂址确定在山西省太原市。同年9月，上海事务所部分工程技术人员扛着为我先锋的锦旗来到太原。为我先锋是在建厂伊始特定条件下，上海事务所25名首批北上人员作为后续人员的先锋先赴太原之意。随着大规模建设的开展，尤其是随后各个产品领域的飞速进步，太重集团成为了我国重型装备制造业的奠基者和引领者之一。为我先锋已经逐渐凝结了太重人内在的精神品质，也是太重艰苦创业、改革发展历史轨迹的高度概括。

太重企业文化建设在改革开放以后逐渐起步。在八十年代初期提出自力图强、求实创新、团结奉献的企业精神。1990年1月，江泽民总书记视察太重时，亲笔题写了自力图强、求实创新、团结奉献的太重精神，给太重人以极大鼓舞。应当说，在计划经济向市场经济转型的八、九十年代，太重提出了很多理念，但 大多数都是标语口号性质，与全国国有企业提出的标语口号基本雷同，没有对企 业改革发展产生具有实质意义的推动和促进作用。从企业文化本身和企业改革发 展实际来看，太重企业文化的系统建设是在进入21世纪以后。2002年，中央党 校的五名同志深入太重进行课题调研，经过近五个月时间的走访调研，提炼形成 了培育动态竞争优势，实现共生共赢理念的企业文化理念，对推进企业文化建设和思想解放起到了一定的促进作用。

4.2.2新世纪太重企业文化的发展

进入21世纪以后，企业文化的作用越来越突出，曾一度成为最流行的名词。2003年3月，太重集团党政联合下发《太重企业文化实施意见》（太重党发[2003]8 号），提出了太重集团企业文化建设的工作思路、工作方法、实施步骤和主要目 标，并设置了临时性工作机构。成立了企业文化建设领导组及办公室，办公室又 分设了若干工作小组，具体负责企业文化建设的相关工作。3月14日召开专题会议，提出要以太重传统的优秀企业文化为基础，以全面促进广大职工思想观念的转变和提高企业的管理水平为目标，借鉴经验，循序渐进，分步实施，建设具 有太重特色的能够对太重改革发展稳定真正起到促进作用的企业文化。会议指 出：一个企业没有文化是不行的，就如同人必须要有精神一样。过去我们注重物的管理，新时期要加强人本管理，要实实在在充实企业文化内容，争取在较短时间内使企业文化建设上一个新台阶。会议明确企业文化建设工作由党委工作部牵头组织，指出了近、中期建设理念识别系统、视觉识别系统、战略识别系统、行为养成系统、精细管理系统的思路方法，全面展开了企业文化系统建设工作。这次企业文化建设专题会议是太重企业文化建设新的起点。会后，办公室工作人员在多次集中学习后，先后赴青岛海尔、海信、青啤以及阳煤等企业文化建设优秀企业考察学习，进一步拓宽了工作思路，借鉴了经验。随后在分子公司现场广泛收集了建厂以来出现过或者正在使用的标语口号，进行了较为深入的内部调研；先后召开多次工作人员会议，提出了企业文化理念初稿，送集团公司主要领导征求意见，同时通过《太重新闻》刊载向广大职工征求意见；经过三个多月的紧张工作，反复修改，数易其稿，最后确定了理念系统和战略系统的主要内容。

视觉识别系统的设计工作是同步展开的，主要是将企业文化理念层面、精神层面、战略层面的品质转化为视觉化的载体，使企业的投资合作者、用户以及社 会公众直观地、一目了然地识别太重、认知太重。通过视觉识别系统的建设，集 团公司对原有厂标进行了优化设计。随后集团公司党委下发了《太重企业文化视 觉识别系统》（太重党发[2003]44号），以文件制度的形式将企业文化视觉识别 系统的内容固定了下来。2005年，针对视觉识别系统在执行过程中出现的问题，集团公司党委又下发了《关于规范应用视觉识别系统标识的若干规定》（太重党 发[2005]30号），进一步明确了标识的使用、审批程序等。随着太重集团逐渐步入快速发展轨道，陈旧的厂容厂貌愈发显得不相匹配。集团公司决定按照视觉识别系统确定的标准色，对厂房设施进行全面粉刷，开始了大规模的厂容厂貌整顿，相继改造了大厂门前和厂前区广场、主马路设施等等，随后形成了每年4月份为整顿环境美化月的惯例。2003年下半年，通过招投标确定了几家厂商，对厂区内所有厂房及设施，统一粉刷成为了以浅蓝色为主体色，顶部上沿为深蓝色，底部为浅灰色的厂房设施外观，厂容厂貌发生了焕然一新的变化。在此期间，太重集团确立了太重标志等视觉识别系统重要要素，逐渐树立了具有太重自身特色的对内对外企业形象。

太重标志由六边形螺钉形状经压缩变形构成外框，主体部分字母为拉丁文 TZ，为太重汉语拼音第一个字母，衬底为接近黄金分割比例的矩形色块。采用国际通行的象征图形与拉丁文相组合的设计理念，由能代表机械企业特点的六边形螺钉变形外框和拉丁文字母TZ为设计元素构成。雄浑简洁的块面代表着重工行业的特点；奔放有力的直线与细致灵活的弧线相结合，体现了企业管理严谨中见亲和的概念；以象征着科技、智慧、广博的蓝色块为衬底，象征着太重具有蓝天、海洋般的胸怀，寓意科技进步为依托，以及产业报国、振兴民族工业的宏伟志向。

2003年，太重集团企业文化建设取得了较为明显的成效，叫响了集中力量、追求卓越、创建世界太重的发展战略，形成了慢进则退的发展观，这对太重 发展战略和发展意识的创新起到了极大的推动作用。

2006年初，太重在提前一年完成十五规划目标后，把十一五发展规划目标锁定在实现销售收入100亿元上，适时提出要打造百亿太重、构建和谐太重、创建世界太重。应当说这是太重发展战略、发展理念的一个重要创新，在凝聚人心、解放思想上起到了十分重要的引导和推动作用。

2008年1月7日，集团公司召开的经济工作会议暨十八届六次职代会提出 了提高四种能力、实现四个转变的重大发展战略举措（提高四种能力，即提高自主创新、精细管理、风险控制、和谐建设四种能力。实现四个转变，即实现以传统领域为主向产品多元化转变，国内市场为主向国际国内市场并重转变，由传统的生产型制造商向新型服务型制造商转变，由要素依赖型、规模拉动型向质量效益型、创新驱动型转变。）。这成为太重在百亿平台上实现科学发展的根本途径，是解决企业要实现什么样的发展、怎样发展和依靠什么发展的指导方针和主要方法，产生了深远影响。

2009年11月1日，太重第三次党代会上指出：太重企业文化源自为我先锋，其本质就是要发展和不断加快发展；核心是诚信，是我们经营管理的基本思想和要实现什么样的发展以及怎样发展；根本方法是创新，是我们做大做强的基本动力和使命追求。因此，发展、诚信和创新这三个层面基本可以诠释太重企业文化的主要内容和基本内涵。

企业文化包涵的内容十分广泛。建厂60多年来，太重形成了很多优良的传统和健康的文化氛围，尤其是近十年来紧紧扭住发展不放松，按照创建世界太重 的要求，对一些传统性文化因素自觉加以扬弃和改进，进一步形成了浓厚的发展 意识和积极向上的文化氛围。每年1月1日举行万人元旦环厂赛跑，每年元宵节 举办五火闹元宵活动，每年1月7日召开经济工作会议暨职工代表大会，每年4月份开展美化环境月活动，每年7月7日召开年中干部大会，每年12月31日举行报喜大会，这些都已经成为了太重企业文化的优良传统和十分重要的文化因素。太重建厂60多年来的文化发展轨迹，可以表4-1来概括表示。4.3太重集团企业文化建设的效果

自2003年以来，太重集团进一步加强了企业文化建设工作，持续开展有关 研究和知识普及工作，积极开展企业文化建设活动，形成了比较完备的基础管理 制度体系。在多年的企业文化建设中，公司结合自身实际对企业文化进行了不同 程度的设计和推广，既提高了员工整体素质，又稳定了公司员工队伍，在树立太 重集团企业形象，提升企业竞争力等方面起到了重要作用。为深入了解太重集团 企业文化建设，进一步推进建设具有太重集团自身特色的企业文化，2011年6 月，我们在集团内部对企业文化建设情况展开了大范围的问卷调查：调查问卷共 有15道题，涉及员工对企业文化掌握情况、员工对企业的认知度等方面的内容； 调查问卷共发放846份（收回834份，回收率达98.58%），接受调研单位包括 集团公司各职能部门、以及几大主要分子公司，接受调查人员涵盖公司领导、中 层领导和普通员工，年龄跨度覆盖从新入职员工到离退休的各个年龄段。通过此 次调研结果看出，太重企业文化建设取得了一定的效果：

（1）企业文化理念得到广泛普及。此次调研结果显示，有81%的员工表示通过公司普及教育，已经基本了解企业文化体系；65%的员工表示除了公司普及以外，自己通过业余时间主动学习企业文化体系，对太重的企业文化体系非常了解；91%的员工认为企业文化在企业中的作用很重要或比较重要。87%的员工认为企业文化与企业效益关系密切，对企业文化非常认同。以上数据充分说明，近年来，太重集团企业文化建设得到了较好的推进，企业文化体系较好的普及，并已经被员工普遍接受，企业文化对于企业的重要性已经得到员工的普遍认同。

（2）员工对企业的认同感进一步增强。随着公司的持续快速发展，自力图强，求实创新，团结奉献的企业精神在实际工作中的不断贯彻落实，员工对企业的认同感也进一步增强。调查结果显示，88%的员工认为太重具有相当高的社会知名度;90%的员工为自己是太重员工感到自豪。有高达97%的员工对太重发展前景充满信心。其中，54%的员工认为公司的各项规章制度基本是比较科学合理的；42%的员工认为公司的各项规章制度科学合理，本单位员工遵守企业规章制度的情况比较好，两项合计比例高达96%。这些数据充分说明公司文化建设对员工的日常行为的影响力正在日益增大，已成为推动公司各项工作贯彻落实的保证。

（3）员工整体呈现出积极向上的风貌。公司党委从自身实际出发，以建设 和谐劳动关系为重点，以活动为载体，对创先争优、建设学习型党组织工作进行 了积极深入探索，取得明显成效。本次调查中，84%的人认为本单位学习氛围浓厚，78%的员工认为本单位员工普遍具有较强的敬业精神。80%的员工认为各单位部门之间建立了较好的协作配合关系。70%的人表示具有较明确的职业规划，制定了自身发展的阶段性目标。由于企业文化的不断深化普及，广大员工对公司发展的认同感和自豪感不断增强，员工整体体现出了积极向上的精神风貌，这正逐渐成为公司不断加强和谐劳动关系的有力保证，推动了公司的健康持续发展。

第五章太重集团企业文化建设战略分析

企业战略是指企业在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。制定企业战略必须考虑竞争环境；竞争优势由各种资源组合而成，来自于企业内部和外部；企业战略是指导实践的武器。

5.1太重集团的发展战略

太重是1950年新中国成立后，我国自行设计建造的第一座重型机器厂，可 以说太重的发展史是新中国机械工业发展史的缩影。长期以来，太重和其他国有企业一样在计划经济体制、卖方市场、高关税保护的环境下生存和发展，思想观念、管理体制、运营机制与社会主义市场经济很不适应。进入二十一世纪后，太重紧紧抓住了深化改革、结构调整、自主创新、夯实管理、党的建设这五条工作主线，从市场竞争中崛起，取得了改革创新、跨越发展的显著成绩。2003年，太重集团经过认真分析企业的历史经验、未来的发展定位和面临的机遇，提出了资产给优秀经营者经营，资源向优势分子公司集中，投资向效益产品倾斜的结构调整理念，决定继续深化工艺专业化向产品专业化的转型，集中优势资源发展主导产品。通过实施内部资源重组整合，加大核心技改投入，扩大社会化协作，加快实施国际化战略和自主创新战略，主导产品获得长足发展，企业规模和效益得到了迅速提升，销售收入由2003年的17.89亿元增加到2006年的55.3亿元，三年翻了一番多。

2007年初的经济工作会议上，提出了打造百亿太重、构建和谐太重、创建 世界太重的新目标，进一步统一了大家的思想，激发了广大干部职工的工作热情，当年销售收入达到71亿元。2008年，太重克服了国际金融危机导致的经营形势恶化等困难，胜利跨入百亿企业的行列，提前两年实现了打造百亿太重的十一五目标。在这一发展时期，销售收入年均增长30%以上，职工收入年均增长20%以上，保持了规模效益持续快速增长、民生改善、企业和谐的良好局面。实施了自主创新战略，新产品产值率达到50%以上，进入了全国首批91家创新型企业名单。实施了品牌战略，油膜轴承、起重机、减速机相继获得中国名牌产品称号，TZ牌商标被认定为中国驰名商标。基于太重的自身发展情况和重机行业发展规律，十二五期间，太重提出了重点发展冶金、矿山、轨道交通、工程机械、新能源、海洋装备等六大领域，着力打造10个50亿级的产品专业化分、子公司，实现十二五末销售500亿元，努力建设国际一流的现代化企业集团的目标。为了实现这一发展目标，需要确立具体、形象的企业发展战略。太重确立的发展战略是集中力量，追求卓越，创建世界太重。创建世界太重是战略目标，集中力量追求卓越与之相辅相成，构成了太重改革发展的战略体系。简言之，就是集中有效的人力、物力、财力把事情办好、办成功，办成卓越品质，把企业办成国际知名的重型装备制造集团。集中力量，即按照产品专业化发展思路，继续深入实施产品结构调整，集中力量把优势产品做精做细，把新领域、新产品做大做强，不断提升企业核心竞争力。

追求卓越，即所有的工作都要以最优秀的方式来完成，做事情、做产品、做服务、做人都要力求卓越，体现在生产、经营、管理等各个层面无止境的不断超越。

创建世界太重，即坚定不移地走国际化发展道路，坚持开展产品技术国际合作，以推动产品出口和创建国际品牌为重点，积极探索资源配置国际化，努力在装备制造业领域，把太重建设成为国际一流的现代化国际企业集团。

在集中力量，追求卓越，创建世界太重发展战略的基础上，太重又提出了质量第一效率第一信誉第一的战略方针，对发展战略进行进一步的细化。战略方针是实现战略目标的方法途径和路径选择。三一战略方针为实现创建世界太重宏伟目标提供有效保证。质量第一，即坚持对质量精益求精、持续改进，努力为用户提供满意的产品和服务。效率第一，即坚持又好又快发展，不断改进工作作风，不断提高工作效率。信誉第一，即坚持诚信经营，积极履行企业承诺，以良好的信誉树立企业形象，全面推进创建世界太重。

5.2企业战略对企业文化的要求

传统的观点认为，战略是一个组织对其所处环境的响应。确实，环境发生了 变化，管理部门就必须重新思考并调整战略。然而，组织在调整战略时受到很多 条件的限制，很明显，处于同样环境下的不同组织的反应会完全不同，正如《追 求卓越》一书中，作者发现企业文化是卓越企业始终保持杰出成效的内在原因。在变化的经营环境中，引进新战略对于想在长时期内保持营运良好的公司非常必 要，而企业文化既服务于企业战略，又会制约企业战略的实施，当公司的现行文 化与新战略不相匹配时，会阻碍新战略的实施[24]。因此，变更战略的同时，也 需要一种能够迅速接受和支持公司为适应环境变化所做各种努力相匹配的企业文化。新战略中企业战略的变化和企业文化的适应关系有以下四种形式：

（1）企业战略变化和企业文化变化均较小。这种情况下，企业实施变化不大的新战略，且这些变化和企业原有文化相一致。此时，管理者应注意不断巩固和加强自己的企业文化，同时利用企业文化本身稳定性和持续性较强的特点，充 分发挥企业文化促进企业战略实施的积极作用。

（2）企业战略变化小而企业文化变化大。这种情况下，企业实施变化不大的新战略，但这些变化却和企业原有文化不协调。此时，管理者在生产经营中，可以在企业总体文化一致的前提下，注意加强全局性协调工作，在局部实行不同的文化管理方式。

（3）企业战略变化大而企业文化变化小。这种情况下，企业实施变化大的新战略，但这些变化和企业原有文化相一致。此时，企业应根据自己的实际，充分发挥现有实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展。往往这种企业的效益比较好，可以在企业原有文化的大力支持下，实施新战略。

（4）企业战略变化和企业文化变化均较大。这种情况下，企业实施变化大 的新战略，但这些变化却和企业原有文化不协调。此时，管理者首先应考虑实施这个新战略的必要性，因为企业实施这个新战略改变企业文化，需冒巨大的风险，且实施战略是否能取得预期效果也难以预料。如果认为没有必要实施这个新战 略，则要考虑重新制定战略，最好能使新战略中的变化与企业原有文化相一致； 如果企业认为确有必要实施这个新战略，则要在采取必要措施维持企业稳定的前 提下，逐步推进新战略的实施。

企业战略决定企业文化和企业结构，企业战略的提升，必定需要相应的文化 变革予以支撑，优秀的企业战略往往都需要优秀的企业文化战略。太重企业文化 战略改变过程中，要充分考虑文化改变幅度的大小，以适应企业战略变化趋势。在企业文化战略必然变动的情况下，要尽量使这些变化与企业战略相协调，以期 新文化战略实施既能适应企业新旧文化更替，又符合战略逻辑。

5.3基于太重集团发展战略的企业文化建设SWOT分析

企业文化是企业发展的灵魂。优秀的企业文化是企业核心竞争力的体现，是 企业全体员工朝着共同愿景凝神聚力、共同奋斗的精神所在。恶劣的企业文化则 是企业发展的无穷阻力，它可以使优秀的管理无功而返，对企业的长期发展起负 面作用。许多大企业之所以优秀，正是得益于培养了优秀的企业文化。太重集团是重型机械行业的排头兵企业，要在日益激烈的竞争环境中保持优势位置，就必须对自身企业文化深入剖析，扬长避短，构建优秀的企业文化。SWOT分析是一种企业内部分析方法，通过对企业内外部条件进行归纳和概括，进而分析优势、劣势、机会和威胁的一种方法。下面我们用SWOT分析法对太重集团内、外部因素进行综合分析，探讨企业文化建设战略的定位。

5.3.1太重集团企业文化建设优势分析

（1）优良的精神文化。在创业发展过程中，太重积累的文化底蕴厚重，形 成了以为我先锋为品质、以创建世界太重为目标、以发展、诚信、创新为主要内容，符合时代发展要求、具有自身特色的企业文化。尤其是近年来，太重集团高度重视企业文化建设工作，先后出台了《太重企业文化实施意见》（太重党[2003]8号）等系列文件，对企业文化建设进行系统重塑，形成了较为完善的企业文化体系。

（2）积极的创业文化。多年来，太重人抱着对国家的责任感和对企业、员工负责的态度，不断开拓事业领域，形成了干事创业的文化自觉。现在，太重具备较为完备的生产制造能力，拥有冶炼、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工、总装调试、计量检测和包装运输等配套齐全的先进装备，制造能力、生产规模等 在国内同行业中处于领先水平。产品种类多、门类全，服务领域广，拥有一系列 在国内具有较高知名度和市场占有率的主导产品，既包括起重机、挖掘机等传统 装备制造机械，又向轮轴产品、液压产品等工程装备机械拓展，在国内甚至国外 保持技术领先水平，在同行业中具有较强竞争实力。

（3）浓郁的创新文化。多年来，太重人积极进行技术、生产和管理的创新，创新的文化氛围较好。如企业具有较高的技术研发水平，拥有两个国家级技术中 心，培养了一支优秀的科研开发和工艺研究专业人才队伍，企业的整体科研水平走在行业前列，技术开发实力的增强有力地提升了企业的自主创新能力。2006 年8月，太重被科技部、国务院国资委、中华全国总工会确定为全国103家首批 创新型试点企业。2008年7月28日，在全国创新型企业建设工作会议上，太重被国家科技部、国务院国资委、中华全国总工会共同授予全国91家创新型企业之一，是全国重矿行业唯一获此殊荣的企业。

（4）良好的品牌文化。太重注重品牌文化建设，在全体员工中树立干品牌工作、做品牌产品、树品牌形象的思想，经过多年的积累努力，太重在国内甚至国际都具有较高的知名度，太重牌油膜轴承、起重机、减速机获得中国名牌产品称号，TZ牌商标荣获了中国驰名商标，太重产品、服务得到广大用户的肯定和认可，良好的口碑是公司最为宝贵的无形财富。另外，历年来，太重一直积极参与社会公益活动，每年举办金秋助学等活动为社会奉献爱心，在太原以至山西省内享有良好的社会声誉，树立了良好的企业社会形象。

（5）组织机构健全、企业运转有序。党、政、工、团组织机构健全是国企的重要优势，太重具有思想政治工作的优良传统，思想、行动能够迅速统一，对于做好企业文化工作具有良好的工作优势。太重历来重视管理创新，企业管理能力不断增强，管理效率不断提高，企业逐步步入良性运行轨道，在国内同行业中具备一定的比较优势。

5.3.2太重集团企业文化建设劣势分析

（1）企业文化建设系统性有待加强。也许是受国企传统影响，太重企业文化建设的目标和指导思想不够明确，没有形成企业文化中、长期规划，相关制度不够完善。开展企业文化建设没有针对性，内容不够灵活，也没有进行检查，整体比较松散。

（2）企业文化建设缺乏长效机制。企业文化建设应是企业发展过程中的一项长期性任务，太重企业文化建设仍处于摸索阶段，具有短期性，缺乏常抓不懈的内在要求，没有形成行之有效的运行机制。

（3）企业内部机制不够灵活。市场经济背景下，环境瞬息万变，由于企业内部机制尚不够灵活，将导致效率低下，冗员等一系列企业病出现，原有机制不能适应国内外激烈竞争的要求，需要进一步深化改革，激活企业发展的活力。

（4）企业追求卓越的意识较弱。如对于自身制造加工水平来说，工艺水平相对较弱，与发达国家先进工艺相比，存在较大差距，主要表现在两低、两高：产品零件精度低、生产效率低、工艺消耗高、环境污染大。对生产高难度、高质量要求的产品存在一定影响，需进一步提高员工的精益制造观念。

（5）企业国际化意识和能力较弱。当前阶段，太重国际化经营仍处于起步阶段。一方面，对国际化企业在市场经济条件下的运行方式缺乏深入了解；另一方面，目前仍主要依靠低成本优势融入全球价值链，出口产品未形成规模，在全球化竞争中还没有形成具有较强国际竞争优势的主导产品，TZ品牌国际影响力仍有待加强。5.3.3太重集团企业文化建设机会分析

（1）经济全球化带来先进管理理念。随着经济全球化的推进，有利于国有企业积极引进和吸收西方的优秀文化成果，综合创新，实现了传统文化现代化、西方文化中国化和外来文化本土化的改造，为企业文化注入新的活力。

（2）经济全球化带来先进技术和市场空间。经济全球化带动了科技全球化，同时金融危机加快了世界装备制造业重心向我国梯度转移，在市场拓展的同时，现有技术水平得到提升，为公司实现跨越发展带来良好的机遇。

（3）区位优势。山西作为我国中部省份，处于连通东西的重要地理位置，可以抓住国家实施西部大开发战略带来的重要发展机遇，把握世界及我国东部地 区产业转移时期带来的巨大提升空间和市场空间，充分利用山西综合改革试验区 的先行先试条件，带动公司新一轮的快速发展。

5.3.4太重集团企业文化建设威胁分析

（1）国内、国际竞争日益加剧。国内装备制造企业在纷纷进行资产重组、规模扩大的同时，加大了对技术开发和管理研究投入的力度；民营装备制造企业具有较灵活的管理机制和较强的技术实力，近年来逐渐成长壮大，形成行业中的重要竞争力量；随着近几年科技全球化的加剧，许多国际大公司进入国内市场，越来越多的国内企业参与到国际竞争中，使得国内装备制造业的技术和工艺水平有了质的飞跃，装备制造业市场竞争日益加剧。

（2）物价上涨导致经营成本提高。通货膨胀导致物价不断上涨，各项经营成本递增，使耗能大预算有限的装备制造企业面临新的经营挑战，职工收入上涨空间受到挤压。

（3）人才欠缺问题日益凸现。在经济全球化进程中，技术人才、管理人才的重要性日益凸显，成为国内外企业的竞争目标，在激烈的人才争夺战中，人才有各种不同的发展需求，符合自己需求的企业对人才的吸引力极大，装备制造企业本身容易陷入人才流失的不利局面。第六章太重集团企业文化建设战略选择

6.1太重集团企业文化建设的指导思想和原则 6.1.1太重集团企业文化建设的指导思想

在企业文化建设过程中，太重集团必须牢牢把握先进文化的前进方向，坚持马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论在文化意识形态的指导地位，用三个代表重要思想统领企业文化战略实施，认真贯彻落实党的路线、方针、政策，牢固树立以人为本与全面、协调、可持续的科学发展观，坚持以经济建设为中心，在弘扬中华民族优秀传统文化和继承国有企业优良传统的基础上，汲取和借鉴国内外战略实施的优秀成果，以爱国奉献为追求，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，把太重集团企业文化建设引导到正确、健康、积极的方向上来，促进企业实现又好又快发展。

6.1.2太重集团企业文化建设的基本原则

太重集团的企业文化建设应在遵循以上指导思想的基础上，坚持以下基本原则：

服从企业发展战略原则。企业文化支持企业发展战略，企业发展战略则反过来改造企业文化，二者应相互匹配、相辅相成。企业文化建设要支持企业发展战 略，首先是要有一个共同愿景即企业的发展战略目标，愿景是企业超越现实经营能力与经营环境，具有更高层面和远见卓识的战略规划与设想，是组织内部全体成员的共同意愿和构建企业竞争力的一幅美好蓝图。企业文化建设应围绕这个共同愿景展开，在员工中形成共同的价值观，激发广大员工朝着这个共同目标而不断努力工作。在企业文化建设过程中，也有企业文化和企业发展战略相互抵触的情况。尤其当企业实施战略转型时，原有的企业文化往往会制约新战略的实施。此时关键就在于能否变革原有企业文化，塑造出与企业新发展战略相适应的企业文化。

促进企业中心工作原则。太重集团企业文化建设应注重实际、办实事、求实效，与企业生产经营管理紧密结合在一起。要结合太重集团十二五发展目标，认真分析未来发展需求，开拓思路，创新发展，促进企业文化与企业战略、市场营销、人力资源等经营管理工作深度结合，企业文化建设与三个文明建设有机统一，形成政治上和谐稳定、经济上持续增长、文化上不断进步的良好局面。以人为本原则。太重集团企业文化建设应牢固树立以人为本管理思想，把员工利益作为一切工作的出发点，努力为员工搭建创业平台，为员工提供发展机遇，挖掘员工的创新潜能，激发员工的工作热情，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，激励员工把自身价值的体现与企业长远发展有机统一。体现个性原则。太重集团属于重型装备制造企业，地处我国中部省份，企业文化建设应从企业实际出发，立足我国的国情、省情，根据所在行业、社会环境、市场要求、客户对象、员工素质和管理特点等有针对性地来设计企业文化建设方案，充分体现太重的个性和特色。继承创新原则。加强太重集团企业文化建设，一是要继承和发扬中华民族的优秀传统，深入挖掘太重集团长期形成的文化资源，根据不同的社会环境和市场条件对其进行整合提炼，赋予时代内涵，在继承中创新，在弘扬中升华；二是要把握社会主义文化的前进方向，要借鉴国内外先进文化成果，大胆吸收世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，并有效抵御文化的消极影响，正确制定和调整企业文化建设战略，适应知识经济和全球经济一体化的发展趋势。

6.2太重集团的可选文化战略

企业文化建设战略是按照企业长远发展战略，对已形成的理念、行为、制度 以及形象，系统地进行再整理、再提炼、再升华和变革调整。通过实施企业文化 建设战略，要培育新的思想观念，建立新的管理机制，把全体职工的积极性充分调动起来，努力促进企业长远发展战略的实现。太重文化战略的SWOT分析，可列表如6-1所示。

SO措施是发挥企业优势，利用外部机会的措施。太重集团位于我国中部省 份，本身具有优良的企业文化传统和良好的品牌效应，在经济全球化带来新理念、新技术的条件下，应充分发挥组织机构优势，不断营造、巩固和谐的企业环境，进一步推进企业文化建设和研发、制造水平提升；同时利用经济全球化带来的市 场空间加强品牌推广力度，扩大品牌影响力。

WO措施是利用外部机会弥补内部劣势的措施。太重集团应利用自身的区位 优势和经济全球化带来的有利条件，加强企业文化长效机制和系统性建设；学习、引进先进技术和精益制造理念，提高产品工艺水平，进一步提升产品竞争力；学习、吸收先进管理理念，增强国际化经营能力，同时提高企业内部机制的灵活性。ST措施是面对外部威胁，充分发挥企业优势的措施。在竞争日益加剧的形势下，太重集团应充分发挥企业文化功能，营造全员参与氛围，吸引、凝聚人才；

在现有基础上，不断提高研发、制造水平，降低经营成本；利用自身运营优势，不断创新、激活企业文化，使企业文化建设与企业建设进入共同促进的良性循环。

WT措施是弥补自身劣势，回避外部威胁的措施。在市场竞争激烈、人才问 题凸显的环境中，太重集团一方面应完善企业文化机制建设，提高员工对企业文 化认同度，以企业文化留住人才；一方面应积极参与竞争、不断引进培养国际化 人才，建立健全国际化经营机制，提升企业竞争力。

通过以上分析，太重集团公司在创业发展过程中，形成了初始的理念识别系 统、视觉识别系统，在集团公司跨越式发展道路上发挥了思想引导和凝聚人心的 作用。但是也存在企业文化建设的目标和指导思想不够明确等系列问题，亟需进 一步加强和规范。外部环境中，随着文化与经济和政治相互交融，各种思想文化 相互激荡，企业之间的竞争最终会体现为文化的竞争。太重集团既面临良好的发 展机遇，又面临来自外部环境的各种挑战，迫切需要提高企业管理水平，提升企 业竞争能力。因此，太重集团企业文化建设战略应在结合企业发展战略的基础上，围绕企业中心任务，以精细管理为抓手，不断完善规章制度，建立健全长效机制，总结继承现有文化的同时，在继承中发展，在扬弃中创新，培养符合时代特点的 具有太重特色的企业文化。

第七章太重集团企业文化建设战略的实施

战略制定后，要靠坚定的执行力贯彻落实。如果没有执行力，那么企业战略 只能是空想，永远无法实现。实践证明，企业成功20%的因素在于战略规划，80% 的因素取决于战略执行力。因此，与制定好企业文化战略相比，更重要的是要培 养企业对文化战略的执行力。

7.1太重集团企业文化建设战略实施的原则

为了适应发展形势的需要，现阶段太重集团在继承创新太重精神的基础上，将六十多年来的企业文化进行总结、提升成形成系统的企业文化建设战略，力求 在实践中促进生产力的快速发展。在企业文化建设战略实施过程中，应依据以下 五个原则。

（1）统一领导的原则。企业文化建设战略主要解决思想一致、步调统一的 问题。企业只有步调一致，才会减少内耗，增加凝聚力，进而降低运营成本，提 高经营绩效。一般情况下，公司领导在公司中处于统率全局，把握航向的地位，对公司企业战略和企业文化建设战略了解最深、最透彻，对公司整体掌握的信息 更全面，因此企业文化建设战略应在公司领导的统一领导下实施。在太重集团企业文化建设战略实施过程中，公司领导要站在公司长远发展的战略高度上重视企业文化建设，身体力行，率先垂范，带领全体员工通过实施企业文化建设战略推进集团战略目标的圆满实现。

（2）全员参与原则。员工是实施企业文化建设战略的主体，是战略的主要 规范和约束对象，只有员工积极参与，企业才能制定出最符合实际的文化战略，制定出的战略才能得到最有效的实施。

在太重集团企业文化建设战略的实施过程中，要充分发挥全体员工的主体作 用。在统一领导下，带动广大员工广泛参与到企业文化建设中，主动了解企业文 化建设战略的内容，强化他们对企业的认同，对企业文化建设战略的认同，增强 员工的主人翁意识和社会责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，公司 整体形成上下同心、共谋发展的良好局面。

（3）循序渐进原则。由于企业现存管理制度是企业价值观的反映，在企业中已形成现实的、惯性的力量，员工受其影响已经形成很难改变的价值取向和行为方式，在将企业文化建设战略构想付诸实施的过程中，要充分考虑到企业现行管理制度，结合现实情况对其进行适应或调整。

在太重集团企业文化建设战略实施过程中，要把发展作为企业的第一要务，善于利用企业目标与部门工作计划等，将战略目标分解成可操作的具体任务 或指标；善于通过组织结构的调整与资源配置等方式，把战略的贯彻实施融入日 常生产经营活动中。既要抢抓机遇、加快发展，又要求真务实，避免急功近利，使企业文化建设战略经得住历史的考验。

（4）与时俱进原则。达尔文说过：得以生存的不是最强大的或最聪明的物种,而是最善应变的物种。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。企业文化建设战略都是基于一定环境条件制定的，在实施过程中，环境也不是一成不变的，当环境发生重大改变时，需要对战略进行研究、调整，甚至准备相应的替代战略，如果不根据环境变化及时变化战略，则会导致企业问题越积越多，最终可能会给企业带来颠覆性后果。

（5）坚持与企业思想政治工作、精神文明建设相结合的原则。企业思想政治工作和精神文明建设是确保企业改革发展稳定的重要保证和精神动力，也是企业文化建设的重要载体，要充分发挥思想政治工作优势，深入开展文明和谐创建活动，积极建设社会主义核心价值体系，不断提高员工的思想政治素质，增强企业的生机与活力。

在太重集团企业文化建设战略实施过程中，包括金融环境、投资环境、技术 环境等在内的社会客观环境，以及包括政策、法律、信誉等在内的社会软环境都 处于不断的变化发展中，对企业的长期经营都会造成不同程度的影响，要加强战 略调控，根据不断变化的环境，调整和控制执行战略的组织机构、管理人员等制 约因素，加强对执行过程的控制与评价，必要时对企业文化建设战略进行相应调 整，使企业文化成为不断孕育企业创新与企业发展的源泉。

7.2太重集团企业文化建设战略实施过程的整体管理

企业文化建设战略实施过程的整体管理，一方面体现完整和善始善终的意思，把整个实施过程看做一个整体对待；其二取整合之意，主要是资源的整合。太重集团企业文化建设战略实施过程的整体管理要求在理清实施思路的基础上，协调所有其他相关领域所涉及的过程，按照全面规划、分步实施的原则分阶段进行，确保战略所有组成要素在合理时间内相结合，成功实施战略。

7.2.1理清企业文化建设战略实施思路

实施太重集团企业文化建设战略的主要力量是公司全体员工，主要目标是建 设适合太重创新发展的核心价值体系，中心任务是提高员工素质和企业管理水平。实施太重集团企业文化建设战略的主要任务主要包括以下三方面内容：精神文化建设。精神文化是支撑太重集团文化体系的灵魂，是企业文化建设战略中表现出来的主要的、核心的和实质的意义。太重实施企业文化建设战略，应在大力弘扬艰苦奋斗、勤俭节约、团结协作、敬业奉献、民主参与等优良传统的基础上，主动引入全球化理念、合作双赢理念、诚信经营理念、可持续发展理念，按个性化与创新精神、持久性与动态性相结合的原则，形成富有个性、形象生动、感染力强的企业精神文化。

制度文化建设。制度文化是由企业精神文化衍生和折射出来的外在反映作风、精神面貌与人际关系的动态表现，是企业文化的承载构件与中心内容。建设 太重集团制度文化，应将太重企业精神文化渗透到企业制度、管理活动与员工工 作生活中，形成一套行之有效的行为管理规范、人际关系规范、公共关系规范、服务标准规范等，对良好行为产生激励和强化作用，对不良习惯进行约束与鞭策，从而实现组织的高效能和管理的高效率。

物质文化建设。物质文化是由企业标识、品牌等物质要素构成的表层文化，是企业价值理念的外化和企业对外形象的重要组成部分。太重集团物质文化主要 指视觉识别系统，由企业标识符号、产品包装、员工工服、办公用品等一系列形 象要素构成，具有易于识别、个性鲜明的特点，能够以多层次、全方位的外在形 象来反映太重价值理念。

7.2.2企业文化建设战略实施整体管理的主要过程

太重集团实施企业文化建设战略，是在建立健全领导机构和工作机构的基础 上，领导机构对企业文化建设战略作出科学的规划和具体的要求，工作机构对企 业文化进行调研、分析的基础上，进行企业文化建设战略实施方案的定格设计、实施，并在实践检验中完善、创新、巩固、提高。7.2.2.1实施方案设计

方案设计的内容根据项目的复杂度不同而有所不同，项目实施方案包括了很多附属方案，例如：进度计划、风险管理计划、过程改进计划、费用管理计划等等。因此项目实施方案可以由一个或多个分方案，以及其他事宜组成，其详细程度只要满足项目的具体需要就可以。要制定实施方案，必须先进行调查了解，掌握第一手资料。太重集团企业文化调研以企业文化建设战略为核心，同时兼顾涉及太重集团的其他相关因素，如企业战略、制度安排等，并对企业文化调研所收集的信息进行数据统计、有序归纳、评估分析等。在调研分析的基础上，充分考虑太重集团内外环境因素，梳理、提炼、整合文化资源，分析与先进企业的文化差距，按照以人为本的管理思想和从实际出发与积极创新相结合、体现共性和创造个性相结合、科学性和多样性相结合的原则，整合成一个协调一致的实施方案，把主导太重发展的价值观、行为准则等用准确的文字语言、标识符号表述出来，形成固定的理念系统、视觉识别系统、行为规范系统，使其既体现人文关怀，又符合科学发展规律。7.2.2.2实施方案执行

方案执行是方案的启动、规划、执行和收尾所需的各个过程。太重集团企业文化建设战略实施方案设计好以后，就要积极推进，从高度、深度、广度上巩固提升企业文化建设的水平。在企业内部，主要通过企业文化手册、举办专题讲座、举办专题演讲比赛、广泛运用厂内文化网络如报刊栏、太重新闻报、太重电视台等多种途径传播，使企业文化系统得到进一步强化，切实融入每个员工思想中，落实和体现在企业员工的行动上。在企业外部，主要通过太重产品、服务、广告、网络、社会公益活动等方式传播，以文化的感召力影响社会，为企业发展、品牌提升和形象塑造创造良好的社会环境。7.2.2.3战略变更控制

市场在瞬息变化，企业文化建设战略也必须与时俱进，不断创新与发展。太 重企业文化战略中传统、核心和具有太重特色的部分是相对固定的，但是随着市 场的不断变化、企业管理水平的提升和职工素质的提高，制定企业文化建设战略 的目标和要求、战略的内外部环境、各项指标等会发生偏离，需要对各种变化采 取应变措施，这时就需要建立一套正规程序对处于动态环境的企业文化战略进行 有序的控制。发现和改进存在的问题，不断巩固和提高企业文化建设水平，使企 业文化建设战略更加适应发展的需要。

7.3太重集团企业文化建设战略体系实施内容

太重集团企业文化经过整合、提炼，学习、吸收先进企业好的经验，结合现 阶段发展规划和目标，建立了太重集团企业文化建设战略，可归纳为三个层次： 表层文化：企业物质文化 中间文化：企业制度文化 核心文化：企业精神文化

上述三个层次中，企业精神文化是物质文化、制度文化的升华，是太重集团 企业文化建设战略体系的核心，企业物质文化是企业精神文化的外在表现形式，企业制度文化是企业物质文化的固化，又是精神文化在企业和员工行为中的转 化，三层文化共同形成太重企业文化的有机整体。

7.3.1企业精神文化

（1）企业愿景：以高端化为目标，以国际化为追求，以振兴中国装备制造 业为己任，把太重建设成为国际一流的现代化企业集团。

企业愿景是指引太重较长一段时期改革发展的目标和理想。目标凝聚人心，理想鼓舞斗志。太重企业愿景从做什么样的产品、开发什么样的市场、胸怀什么 样的使命、建设什么样的企业四个层次概括了太重人的奋斗目标和崇高理想。产品高端化就是要加强自主创新，传统产品领域要全面升级换代，开发新产品、进入新领域要立足于高起点、高技术含量、高附加值，为社会的文明进步，提供卓越的机械产品。市场国际化就是努力在国际国内两个市场配置资源、研发产品、营销产品。振兴中国装备制造业历来是太重人的使命和抱负，是从建厂伊始就形成的强烈的民族使命感。

建成国际一流的现代化企业集团，要进一步加快结构调整，加强自主创新，夯实管理基础，提高发展质量，努力使太重全方位走在国内乃至国际同行业前列。

（2）企业使命：为人类社会的文明进步提供卓越的机械装备。太重从诞生之日起，就肩负着发展和振兴民族机械工业的责任和义务，六十 多年来为中国工业崛起、经济发展和社会进步做出了十分积极的贡献。从长江、黄河流域林立的门式起重机到遍布国内露天矿的大型挖掘机，从各大钢铁企业品 种多样的冶金设备到煤矿井下性能先进的煤机装备，太重的产品广泛应用于国内 各条工业战线。

世界的首先是民族的，民族的才是世界的。改革开放以来，国人的视野愈发 开阔，太重人的追求和抱负更加宽远。创建世界太重意味着太重既是民族的，也 是世界的，是为人类社会的文明进步而工作，是为最终改变人们的生活品质而生 产卓越的产品。太重的使命专注而崇高，社会的进步因太重而美好。

（3）企业精神：自力图强求实创新团结奉献自力图强、求实创新、团结奉献的企业精神，是太重璀璨的历史传统，是全体太重人灵魂深处的精神家园。自力图强，强调自力自强，不等不靠，把命运掌握在自己手中；求实创新，表明踏实干事，创新求异，勇闯天下先；团结奉献，强调团结合作，和谐共事，只求付出，不求索取，为企业繁荣、国家振兴和社会进步而共同奋斗。

1990年元月，江泽民同志来太重视察，亲笔题写自力图强、求实创新、团 结奉献这十二个字，用太重精神鼓励太重人再接再厉，为国民经济建设做出新 的更大的贡献。在党和国家领导人的关怀下，太重人用这种精神建设了新中国第一座重型机器厂，创造了360多个中国和世界第一。伴随着共和国经济的发展，创造一项项新的纪录，走向一个个新的胜利。

（4）核心理念、经营理念、工作理念、发展理念

①核心理念：为我先锋

1950年9月，在中央决定建设新中国第一座重型机器厂4个月后，上海事 务所部分工程技术人员在完成初步设计方案后，打着为我先锋的锦旗来到太原，与来自祖国各地的建设者正式开始了太重的筹备建设。为我先锋其最初涵义是，上海事务所25名首批北上人员在建厂伊始特定条件下，作为后续人员的先锋先赴太原、先期筹建太重之意。随着大规模建设的开展，尤其是在各个领域的飞速进步，太重俨然已成为我国重型装备制造业的奠基者和引领者，为我先锋就是太重人的这种品质的最好诠释。为我先锋其本质就是太重人要永争第一，其内涵是要全方位走在重型装备制造业发展前列，其追求是要把太重建设成为国际一流的现代化企业集团。

②经营理念：把真诚献给社会，以信义广交朋友

人之所助在于信，信之所本在于诚。内诚于心，外行于义。诚是金，信是魂。太重人秉承晋商遗韵，以诚立企，以信治企，把真诚守信作为企业参与市场竞争 的底线。太重人的诚信源于优秀品质和卓越精神。诚，以忠于理想而奋斗！信，以恪守诺言为准则！

把真诚献给社会，体现在太重的产品质量和服务能力上，体现在太重对用 户真诚守信上，同时也体现在太重勇于承担社会责任上。这赢得了用户的赞誉，得到了同行的尊重，树立了良好的口碑。

以信义广交朋友，体现了太重人先做朋友、后做生意的经营哲学。凡是太重的用户或太重的合作企业，都能感受到太重人信义为本的人格魅力和合作共赢的思想情怀。太重的朋友遍天下。③工作理念：敢为人先，精益求精

一辈又一辈太重人在不同的岗位上默默奉献，用自己勤劳的双手创造了一个 又一个中国和世界第一，书写了中国重型装备制造业发展壮大的英雄史诗，靠的就是太重人与众不同的工作理念。

敢为人先，是太重人为我先锋品质的具体写照。其实质就是要敢想别人不 敢想和想不到的事，做好别人做不到和做不好的工作，完成别人完成不了的任务，就是要勇于创造性地开展工作。

精益求精，强调一种责任意识和敬业精神。坚持在不同的岗位上，把看似很小的工作高质量地完成，因为没有精彩的局部就没有壮观的全局；坚持在日复一日、年复一年的循环重复中，把简单的事情千万遍地做对、做好就是不简单，在专注中提高，在创新中发展。其实质就是要持之以恒、卓有成效地开展工作。敢为人先，精益求精是太重人开展一切工作的理念核心。

④发展理念：慢进则退 中国有句古语叫不进则退，面对当今飞速发展的时代，太重在总结经验教 训，审视经济社会发展趋势后，提出了慢进则退的发展理念，强调一种使命感、危机感和紧迫感；强调转型发展，跨越发展；不但要进，而且要快进：强调在改 革发展中只争朝夕，奋力争先，争取先机。只有这样，企业才能永远立于不败之 地。

（5）结构调整理念：资产给优秀经营者经营，资源向优势分(子)公司集中，投资向效益产品倾斜

结构调整是太重改革发展的一条主线，通过结构调整来转变经济发展方式是 实现科学发展必要途径。资产给优秀经营者经营，资源向优势分子公司集中，投资向效益产品倾斜的结构调整理念，分别紧紧抓住人、资产和装备三个核心环节，一是选派业务能力强、具有市场开拓精神的的年轻同志担任分子公司主管，为优势产品单位配备强有力的领导班子。二是把没有优势产品、生产能力和场地闲置等发展前景不好的辅助单位进行重组改造，分别改造为优势分子公司的配套单位，支持优势主导产品做大做强。三是积极实施技术改造，不断提高核心制造能力。按照这一理念，太重进行了历史上范围最广、力度最大、成效最明显的结构调整，探索走出了一条适应全球化发展趋势、符合企业特点实际、各单位能够自主发展、企业整体优势充分发挥的发展道路。这一理念的核心和精髓，也是指引创建世界太重的重要经验。

（6）党建工作理念、廉政文化

①党建工作理念：11235模式和三个转化、一个融合体系

11235党建工作模式，即：树立一个理念、坚持一个方针、抓好两个重点、增强三种意识、加强五方面建设的简称。树立一个理念，即牢固树立办好太重的事情关键在党的工作理念，从搞好国有企业总体指导思想的层面确立了党建工作的地位；坚持一个方针，即坚持围绕中心、服务大局，这是开展党建工作的基本工作方针和原则；抓好两个重点，即党建工作的两项重点任务分别是选好干部、配好班子、用好人才和营造良好的发展环境和氛围；增强三种意识，即增强政治意识、大局意识、责任意识；加强五方面建设，即加强思想、组织、作风、制度和党风廉政建设五位一体的党建工作总体布局。三个转化、一个融合，即努力把党的政治优势转化为企业的发展优势，把党的组织资源转化为企业的发展资源，把党建工作的成果转化为企业的核心竞争力；实现党建工作与中心工作的高度有机融合。11235党建工作模式和三个转化、一个融合目标体系，构成了太重党委充分发挥党的政治核心作用，围绕中心，服务大局，努力推动企业经济建设，提高党建工作科学化水平的目标措施体系。

②廉政文化：廉洁是干部之魂以廉取信职工群众勤政是干部之本以勤创建世界太重

太重廉政文化的核心是廉和勤。廉，即廉洁，这不仅是广大职工对干部的要求，也是广大干部对自身的要求，一支廉洁奉公的干部队伍是企业实现科学发展的基本前提。勤，即勤政，创建世界太重的道路任重道远，不仅得力于科学的战略决策，而且得力于广大干部职工孜孜奉献的工作态度。以这两句话为核心的廉政文化，内涵丰富，外延宽广，是太重企业文化重要的子文化体系。（7）人才观、安全观、现场观、质量观

①人才观：以成败论英雄以贡献论人才

在市场经济环境下，企业难以承受经营失败之重。以成败论英雄的理念，主要目的就是在充分调动人力资源积极性的基础上，加强员工的责任意识，鼓励员工一次就把事情做好做对，千方百计避免工作失误，使企业健康可持续发展。太重衡量人才的标准是论贡献，而不唯学历和资历。长时间默默无私奉献的积累，本身就是一种卓越贡献。要激发员工甘于奉献、勇于贡献的精神以及对企业的无限忠诚，把事业永远掌握在自己手中。

②安全观：安全就是生命安全就是效益安全就是和谐

安全就是生命，安全是保证企业发展的基石，是人类生存和发展的最基本要 求。坚持以人为本，是促进企业持续、健康发展的根本保障。

安全就是效益，安全是效益的基础和保证，同时也是创造效益的基础和条件。向安全要效益，用安全保效益。

安全就是和谐，安全生产关系到企业科学发展和千家万户，要坚持不懈地加 强安全生产工作，建立安全生产长效机制，确保企业和谐稳定健康发展。

③现场观：企业形象的窗口质量安全的保证

生产现场可以看出企业谋取事业的态度。一个脏乱差的现场会产生安全隐患 乃至安全事故，影响产品质量；而一个整洁规范的现场不但会使员工身心愉快，提高生产效率，而且也能得到用户的信任，提高企业的市场竞争力。

生产现场是企业的窗口，是用户接触企业的第一印象，直接关系到企业的形 象；没有好的现场，就难以生产出高质量的产品。太重的生产现场近年来得到根本性的改观，广大职工在享受工作乐趣的同 时，创造了非凡的工作业绩，促进了企业跨越发展。

④质量观：追求卓越让用户满意

用户满意的产品是企业技术水平、管理水平的综合体现，是企业核心竞争力。对企业而言，质量就是生命。让用户满意的产品质量源于每个员工高质量的工作。对每一个员工而言，质量就是人品。

要以科技为先导，勇于创新，不断提高产品的设计和制造水平；要采用先进 的管理模式，不断提高企业各项活动的效率和效益；要以用户为关注焦点，适应 不断变化的需要，持续改进，追求卓越，持续满足用户要求，达到国际先进水平。

7.3.2企业制度文化

企业制度文化是由企业精神文化衍生和折射出来的能够看得见、摸得着的外 在反映和企业经营作风、精神面貌与人际关系的动态体现，主要包括企业制度规 范、工作标准、礼仪活动与员工行为等方面的内容，是企业文化的承载构件。

脱离了制度文化，企业文化将无法实现，制度文化是企业文化的重要载体，是企业文化最真实的表现。在建设太重集团制度文化过程中，要深入实施6S 管理，建设一流的企业环境；要不断完善企业规章制度，将企业文化转化为一系 列行为准则和行为规范，制定企业行为准则、员工行为准则、职业道德规范、职 业礼仪规范、公共关系规范、日常礼仪规范等，如《太重集团员工守则》、《员工 行为规范》、《工作行为规范》、《来访接待规范》、《拜访用户规范》、《接打电话规 范》、《同事共事规范》、《员工仪表服饰》、《员工日常礼仪》等，努力将职工行为 和企业礼仪固化，构建太重集团的行为规范系统。以加强制度文化全面提高职工 思想政治素质，用文化把硬性制度加以软化，激励和约束职工行为，着力增强全 体职工主动性、责任心和使命感。以下是部分行为规范：

（1）员工行为规范

爱党爱国爱岗敬业 诚实守信遵章守纪

勤奋好学善于创新 安全作业精益求精

团结协作弘扬正气 勤俭节约爱护环境

（2）工作行为规范

每天提前5-10分钟到达岗位，工作时间不闲谈，不做与工作无关的事情有事预先向领导报告，如事发突然，及时与单位联系。上级布置工作，自己不清楚的事项要及时沟通。

工作完毕或进行当中，随时向领导报告。保持工作环境整洁和物品整齐摆放，不使用公司资源处理私人事务。公司资料及物品不经领导允许不得外借，要文明操作，爱护公司的所有财产。

禁止在上岗前和工作时间内饮酒，只能在规定地点吸烟。

下班前，要清理工作场所及设备，撰写当天工作日志。

明晰第二天的工作计划。

（3）员工仪表服饰

保持个人清洁卫生，不得蓄留、梳烫怪异发型，男士不留须，女士不化艳妆。上岗时必须按规定正确穿戴工装。工作时不得配带饰物。

不披衣敞怀，不挽袖卷裤腿，不拖踏鞋后跟走路，不穿拖鞋上班。

（4）员工日常礼仪

在工作期间行走要挺胸抬头、收腹直腰、注重形象。与领导同行时应走在领导后面，与领导交谈时可与领导并行。握手时要目视对方眼睛，用力要适度。同性、平级之间握手应积极主动，异性之间间以及与上级握手，应等待女性、上级先伸手，以示尊重。介绍时，应当先将级别低的介绍给级别高的，将男性介绍给女性，将本国人介绍给外籍人士，将本公司人员介绍给其他公司人员。递名片时应双手拇指和食指各执名片两角，让文字正面朝向对方，一边递交一边清楚地说出自己的姓名。接名片时要用双手，并认真仔细地看一遍上面的内容。正确记住对方姓名后，将名片收起，妥善保管。进入他人房间或办公室应先敲门示意，征得对方同意方可进入，进入后随手关门，对方让座后再坐下。与人交谈时要精力集中，善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私。

7.3.3企业物质文化

企业文化以物质为载体，物质文化受企业文化指导和约束，同时又具备独立 性，是企业文化的外部表现形式。按照集团公司《关于颁发〈太原重型机械集团 有限公司企业文化视觉识别系统〉的通知》、《太重企业文化视觉识别系统》、《关 于规范应用公司视觉识别系统标识的若干规定》等要求，太重集团建立了初步的 视觉识别系统，该系统主要用于企业内部文化宣传。

太重集团公司及所属各单位在内部宣传阵地、办公场所和一线工作场地均应 规范应用视觉识别系统。公司公共标志牌、名片、办公用品等均要采用统一比例 和格式，在遵循这一前提下，可根据不同场合进行专门设计。要通过开展全方位、多层面的企业文化建设，定期学习视觉识别标准手册，使公司文化深入职工心中。

7.4太重集团企业文化建设战略实施的措施

太重集团企业文化建设战略的实施要在把握总体目标的前提下，分步骤、分 重点逐步推进，既坚持原则，又兼具灵活性。公司上下对企业文化建设战略实施 的重要性认识要有明显提高，企业文化建设战略对公司的推动作用也要有明显提 高，使其真正融入公司发展战略，推动公司步入良性可持续发展轨道。7.4.1营造和谐的企业环境

企业文化建设战略实施是一项长期的、全面的、系统的工程，其中企业文化的环境建设是企业综合凝聚力的体现。为了满足员工日益增长的精神文化需求，太重应当增加投入，不断改善生产环境、美化工作场所，加强公司培训中心、体育场馆、展览馆、广播电视等文化设施的建设和管理，在企业厂门、厂房、办公楼、生活区等位置设置标语、灯箱等装置，将企业理念物化于其中，使员工时刻能受到企业理念的感染，内心产生愉悦感，在思想感情上、价值取向上、具体行动上与公司保持一致。从而在潜移默化中，使企业理念深入人心。

同时，集团上下应严格、规范使用企业视觉识别系统。太重集团的各职能机 构、分子公司要共同维护集团视觉识别系统的统一性和权威性，对集团视觉识别 系统的使用应清晰准确，不得随意变动、增加标识内容，避免对视觉识别系统出 现认知上的混乱状况。

7.4.2营造全员参与的企业文化建设战略实施氛围

全体员工是实施企业文化的主体，企业文化是企业全体员工的文化，只有员工广泛参与和认可的文化才能成为企业文化。营造全员参与的企业文化建设战略实施氛围，首先，要从体制和制度上真正保障企业员工的主人翁地位和合法权益，让员工在企业经营管理等一系列重大问题上有发言权、参与权和监督权，畅通民主管理渠道，健全民主管理机制，充分发挥企业职工代表大会、工会等群众组织的作用，充分调动员工的积极性；其次，要找准抓手，完善机制，持续开展企业文化实践活动，形成一套适合各个岗位的实践方式和活动载体，从而更新全员思想观念，增强全员认同感，使企业文化成为融入企业运行的基本准则。

7.4.3运用制度保障，以制度文化约束人、激励人

实施企业文化建设战略在各个方面，如企业目标的实现、企业精神的发扬等，都离不开企业制度的保障。制度保障就是要通过建立和完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度与企业文化建设领导体制与长效运行机制等，使企业价值理念和行为方式规范化、制度化，企业相关制度具备人性化和激励作用，使广大员工能自觉执行制度规定，从而保证企业文化的形成和巩固[37]。为了使企业文化建设更加有效地推进，太重要健全组织保障，建立和完善领导体制和工作机制，在全公司统一建立企业文化建设工作网络，太重企业文化组织机构可分为三个层次：

太重集团公司企业文化建设领导机构。成立太重集团公司企业文化建设领导 小组（企业文化建设委员会），负责企业文化建设的组织领导。领导小组下设办 公室，负责企业文化建设的推进。领导小组办公室设在党委工作部，作为企业文 化建设推进和实施的常设机构，负责处理公司企业文化建设的日常工作，组织公 司企业文化的总体策划、实施规划、组织推进、考核检查，指导榆液集团、太矿 集团、山西煤机等分子公司文化体系的建设，编辑发行《太重企业文化》季度刊。各职能部门。企业文化建设要在集团公司党委的领导下，党政工团齐抓共管、各尽其职、相互配合，把文化建设与其他各项工作紧密结合，通过长期不懈地共 同努力实实在在收到实际成效。各职能部门要按照集团公司企业文化建设规划，不断增强文化意识，结合本部门的工作特点制定具体的实施计划，提出人才观、安全观、质量观、成本观、营销观、现场观等相关行为理念并大力宣传，集团公 司纪委、兴业公司分别抓好廉政文化、社区文化等子文化体系建设和宣贯工作。各分子公司。各分子公司要相应成立企业文化建设机构，党政一把手亲自抓，一级抓一级，层层抓落实，深入推进企业文化建设。榆液集团、太矿集团、山西煤机要在集团公司企业文化大框架内抓好本单位企业文化的建设，形成既具有太重特色，又充分体现本单位个性的企业文化体系。

7.4.4通过教育保障，提高广大员工对企业文化的认同

教育是贯彻落实企业文化的基本途径，是广大员工接受、认同、融入企业文化的基本保证。实施企业文化建设战略的教育手段，就是通过培训、感化等各种方式，提高员工素质（思想道德修养、文化水平和业务技术能力等）、启发员工觉悟、开发员工潜能，使之成为承载和建设企业文化的主力军。

员工是企业文化的主体，提高员工的企业文化理论素养，一方面，应采用集 中学习的方式，以《太重集团企业文化手册》、《企业文化视觉识别系统管理手册》 为基础教材，通过专题讲座、系统培训、参观交流等形式，传播太重企业文化理 念、现代科学技术与管理知识，并针对企业领导人员、中层管理人员、专业技术 人员和普通员工等不同需要，开展有层次有针对性的教育活动；另一方面，要注 意深入挖掘、培育实施企业文化建设战略的模范，他们与广大员工情同手足、朝 夕相处、有着最广泛的联系，他们的行为、思想是最容易被广大员工认同与模仿 的，对员工的影响既是潜移默化又是非常具体的，通过模范的教育感化，对企业 文化建设战略的实施能起到积极的推动作用。

7.4.5不断完善企业文化评价制度，实现有效过程控制

文化的培育是一项长期性、全局性工作，企业文化评价制度正是对企业文化建设战略从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的过程[40]。需将实际成效与期望目标进行比较，对企业文化建设成果进行总结、宣传，发现和改进存在的问题，并采取有效纠正措施，使实际成效与期望目标尽可能最大限度接近，不断巩固和提高企业文化建设水平。在实际操作中，要结合太重企业文化建设战略实施的特点，确定科学合理的评价标准，采用切实可行的文化评价方法，对企业文化建设全面评价。通过发行《太重企业文化》季度刊、定期召开企业文化建设总结表彰大会，分析企业文化建设现状，总结成果，表彰先进，巩固成绩，并针对评价结果，采取相应措施进行补正、提高，对以后一段时期企业文化建设作出安排部署，以实现对企业文化建设战略实施过程的控制。

7.4.6通过不断创新，激活企业文化

创新是企业文化的精髓，是企业不断进步的推动力。企业文化的创新是对原有文化战略实施过程的结束，又是新文化战略实施过程的开始，是企业文化建设战略实施过程中不断承上启下的过程。企业文化建设战略的发展是一个不断积累、传播、冲突的过程，当形成一种积极、健康、奋发向上的模式后，就会在较长时间内固定下来并发挥作用。太重集团企业文化建设战略要朝着形成积极积累、不懈传播、不断完善的创新过程发展，在不断变化的竞争环境中不断赋予新内容，使企业文化战略内容保持与时俱进的先进性。（1）太重集团加强企业文化建设，有利于提高公司管理水平，增强公司凝聚力，提升公司核心竞争力，进而促进公司可持续的科学发展。

（2）企业文化建设不是口号，而是一项系统工程，需要制定详细的企业文化建设战略，有规划、有步骤地实施，统一全体职工意志，为企业最终实现发展目标服务。

（3）太重集团企业文化建设战略应围绕物质文化、制度文化、精神文化三个部分具体部署、落实。

（4）企业文化建设战略具有稳定性和可变性，在企业发展驱动力和惯性力的共同作用下，企业文化应保持适度的灵活性，以寻求与企业战略匹配的最佳状态。

第三篇：文化引领发展—企业文化建设纪实

免费

分享

创新

文化引领发展—企业文化建设纪实

“企业是人，文化是魂”。走进新泰公司，所到之处，所见之人，都让人强烈感受到企业文化的魅力。“全国企业文化建设优秀单位”、“全国电力系统企业文化建设标杆企业”、“中国电力行业企业文化建设十佳创新成果”等荣誉是该公司企业文化建设的荣耀。如果你问该公司的职工们，这些年企业的发展是如何驶上快车道?他们一定会自豪的告诉你，这些成绩的取得，得益于优秀的企业文化。坚持以人为本用文化凝聚企业合力“企业的发展离不开人，要形成尊重人、爱护人、关心人、依靠人的氛围，让想干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有激励。”

在建设企业文化的过程中，该公司从“实现人的全面发展”目标出发，大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，提出“企业是人、企业为人、企业靠人、企业造人”的管理思想，把“以人为本”的理念贯穿企业发展全过程，用企业文化这一只无形的手来引导职工，从而达到自我管理的效果。“诚信、责任、创新、奉献。”“拼上、豁上、靠上。”这是新泰公司职工耳熟能详的两句话，也是最能反映公司文化理念和员工精神风貌的两句话。公司完善、优化了培养、选拔、任用、考核、激励相配套的人才管理机制，推行“一、二、三线”动态管理，充分调动每个人的积极性，上上下下形成合力。列入公司职工自主创新成绩单的有：2个全国优秀质量管理小组、4项全国优秀qc成果、8项山东省优秀qc成果、8项省技术创新优秀成果奖、31篇省技术创新优秀论文奖、4项实用新型专利，这是开展全员性创新实践活动带来的可喜成果。

目前，该公司各类群众性技术攻关小组已全面渗透到生产、营销、农电管理的各个环节，有近百项成果得到广泛运用，并取得可喜的经济效益。“通过参与群众性创新活动，不仅创造了效益，更主要的是创新了思维，开拓了视野，个人综合素质得到显著提升。”生技部亮剑qc小组成员说。“学习榜样、尊重榜样、崇尚榜样”在很多员工办公桌上都有一本《榜样》画册，里面记录着员工的优秀事迹,是公司“我们是一家人”系列文化丛书之一，目前已出版12册。每一册，通过“诚信、责任、创新、奉献”的不同主题把员工的优秀表现记录下来，通过有形的文化宣传将企业核心价值观转化为全体员工的自觉意识和行动。创新文化理念用文化提升发展动力“努力超越、追求卓越”的企业精神，赋予了新电

免费

分享

创新

人干事创业的执著和闯劲;巍巍泰山，汤汤汶水，孕育了新泰电力独特的文化底蕴和气质。新泰电力“企业发展巍如泰山、安全生产重如泰山、电网建设坚如泰山、优质服务美如泰山、企业文化厚如泰山”的“和谐五观、稳如泰山”企业文化成果，是对国家电网公司企业文化“四统一”的塑造、传播和深植，该成果荣获“中国电力行业企业文化建设十佳创新成果”奖。“我们县供电企业必须建立和完善符合国网公司“四统一”文化要求的工作机制，并融入到安全生产、电网建设、优质服务、队伍建设和基础管理等各项生产经营任务中，强化文化执行力，让文化沉下去”。对企业文化建设，党委书记刘国红有着深刻理解与感悟。“你要有个三长两短，家里没了顶梁柱，俺娘们这日子还好过吗?家里遭了灾，公司也损害，孩儿他爹，这些事你想过没有......”这是该公司高洪军与妻子“联袂”打造的“家庭安全二人转”《生日之爱》。因其形式活泼，寓教于乐，在社区家庭巡回演出时很受广大电嫂的欢迎。安全情景剧的推出，是该公司“安全文化”活动的又一重头戏。公司在“泰山石”安全文化的基础上，又推出了“红灯笼”系列载体活动，将国网公司“安全文化”做到家，既能让电力职工接受铁的管理，又能转变为一种自觉行动。“服务真情如泰山深厚，服务环境如泰山优美，服务品质如泰山高尚，服务品牌如泰山响亮”文化理念是该公司对“服务真诚、共谋发展”理念的创新与延伸，并相继开展“95598天使行”活动，制定了“感恩”服务活动载体。此外，创新廉洁文化理念，在廉洁文化“四进”活动的基础上，大力发挥家庭在廉政建设中的作用，用妻儿句句叮咛、父母殷殷教诲、家人丝丝牵挂，时刻提醒党员干部既要干事，又要干净，做成廉洁“家”文化。

打造知行合一企业文化“四统一”完美落地当前，“我是国家电网人”的意识，企业文化“四统一”精神，在每个新电人中落地生根。“《员工守则》是国网公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。”10月9日，新泰公司参赛选手在企业文化“四统一”知识竞赛中的精彩表现，博得观众的阵阵掌声。与多数文化宣贯不同的是，他们在竞赛中采用了小品加现场情景剧的方式，让人耳目一新。新泰公司坚持载体推进、全员参与，在充分解读和对接的基础上，于10月份举行了3次企业文化建设研修会，开展知识竞赛、调考和征文等载体宣贯活动，从理念文化、视觉文化和行为文化三个层面谋划共性与个性的融合，打造企业文化“四统一”认知力、执行力。“为了全运会的顺利进行，为了国电铁军荣耀，我

免费

分享

创新

们全力以赴，确保全运会的用电安全!”10月10日，新泰公司驻济11名保电队员们庄严宣誓，20天，两条110千伏特级线路，昼夜蹲守，他们用艰苦的劳作，用实际行动，以“零缺陷、零事故”的工作佳绩，圆满实现了保障全运电力任务。“我们是国家电网人，能为全运保电，非常的激动!”队长李雷自豪地说。全运保电、奉献社会，是诠释企业核心价值观最有力的印证。“树立开拓进取意识，为推进以“四统一”为基础的优秀企业文化建设奠定思想基础;树立统一发展目标，为促进公司发展战略实施统一行动指南;树立统一品牌战略，提升品牌价值，为提升企业生命力提供文化支撑。”这是新泰公司在落实企业文化“四统一”进程中，形成的“三树三为”精神。目前，公司上下正以全员的继承精神，统一塑造的企业品质，发挥“四统一”优秀文化力的引领、推动和激励作用，实现了企业文化“四统一”的的完美落地。

资料来源：http://www.xiexiebang.com/data/xdth/

第四篇：强化文化引领推进企业文化建设

强化文化引领推进企业文化建设

摘要：企业文化作为一种凝聚人心以提升企业竞争力的无形力量，它可以把广大员工紧紧地团结在一起，使员工目的明确、步调一致。优秀的企业文化形成的文化氛围和价值导向能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性。本文主要分析我国企业如何根据自身实际开展企业文化建设和如何在企业文化建设中做好各项保障工作。

一、企业文化的概念

现代企业的企业文化大体由三部分组成，即精神文化、形象文化、行为文化。这三块内容相互融合，相互扶持。

二、企业文化建设的特点

概括地来说，企业文化建设有四个突出的特点：

（一）硬件和软件相结合这里硬件指的是制度文化，企业文化最终是要通过制度文化和道德规范来产生作用。在现代企业中，以人为本的理念已成为一种为管理者广泛认可的理念。在这种理念下，在企业管理中将强制性管理与非强制性管理结合在一起，也就是软硬结合，已是企业管理的内在要求。

（二）传统与创新的融合随着经济全球化的发展，每个企业在发展企业文化时，除了要从本民族文化中汲取营养，还要不断从其他国家、民族的文化中寻找可供借鉴的内容。这也是时代的变化，生产生活方式的变化给人们

心理与行为方式带来变化所导致的结果。需要注意的是，不管是本民族文化还是其他民族文化，都要抱着扬弃的眼光来看，取其精华，去期糟粕，发扬本企业的优秀传统，结合时代精神，积极创新，让企业文化成为传统与创新的结合体。

（三）共性与个性的统一

它与企业的独立发展过程、领导者管理风格密切相关，是属于本企业自身独有的文化。所以，企业文化建设不能简单复制其他成功企业的企业文化，必须要根据自身的具体情况，在自身积累的基础上，借鉴、学习成功的企业文化，发展出个性与共性相统一的，极具自身特色的企业文化。

（四）灵活性与稳定性的结合企业文化反映了企业发展的长期战略。为了配合企业的长期发展的战略需要，企业文化应有一定的稳定性，也就是在能够在相对长的一段时间内对企业的管理与员工的行为产生不间断的影响，树立与巩固企业精神。

三、推进企业文化的建设的方法与途径

企业强化文化建设，可以从以下四个方面加强。

（一）物质文化

物质文化是指以企业生产出的产品与企业中的物质设施所组成的器物文化，这是一种表现在物质形态层面的表层文化。物质文化的主要内容是企业所生产出的产品及所能提供的服务，也可以理解为企业在生产经营过程中所产出的成果。

（二）行为文化

行为文化指的是企业员工在进行生产、经营、文娱、学习、宣传、交往等活动中所形成的文化现象。它包含了企业的行为规范、人际交往规范、公共关系规范等。它所指的范围包含了企业与政府间的行为、企业与顾客间的行为、企业间的行为、企业与社会间的行为。

1、企业的行为规范，指的是企业为了实现自身目标，承担社会责任、保护顾客利益而形成的基本行为规范。从人员层面来看，企业行为规范可以分为企业家行为、模范人物行为与普通员工行为三个部分。

2、企业人际交往规范可分为对内与对外两个部分。对外部分指企业在生产经营过程中在处理与各个社会阶层、市场环境、政府部门、媒体、顾客、经销商、股东、银行、竞争对手之间的关系所时形成的行为规范。

3、企业公共关系策划及规范。

4、服务行为规范指的是企业在为消费者提供服务中所形成的行为规范，这种行为规范是企业提升服务质量与树立在消费者中口碑的重要保障。

（三）制度文化

制度规范着企业中的每一名成员，从大的方面来看，可以分为企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度三部分，细化来看，还包括企业生产操作流程、经济责任制、纪律规章、效能考核、奖励惩罚等具体内容。企业的制度文化是行为文化得到落实的有力保

障。

1、企业领导体制包括了企业领导的结构、领导模式、领导制度等一系列的内容。

2、企业组织结构指的是企业为实现战略目标而设立的各个组织及其相互间关系。企业组织结构的形式要与企业文化相适应。

3、企业管理制度是指企业为了实现最优的效益，在生产经营等环节中制定的带有强制性要求与保障的规定与条例的总和，它包括人事管理制度、生产管理制度、民主决策制度等多种规章制度。

（四）精神文化

企业精神文化指的是企业在特定的社会文化背景下进行生产经营活动，受到某种意识形态的熏陶，长期发展而成的文化理念与精神成果。它包含了企业道德、经营理念、精神口号、价值体系、员工风貌等多项内容，是企业中意识形态的整合。

1、“参与、奉献、协作”的企业精神。这是企业个性与时代精神相结合而形成的一种共识，也是构成企业文化的基础，是企业经营理念、价值观念、信奉原则的具体化，经常通过企业的标识、口号、规定等外在形象呈现出来。

2、“以市场为导向”的经营理念。这是企业在长期的生产经营中总结出的世界观与方法论。是企业在处理人与人、人与物之间的关系时形成的意识形态与文化现象。它和民族文化、社会发展、经济环境、经济体制、文化积淀密切相关。

第五篇：民族气质引领企业文化建设

智慧365—企业管理在线学习领导者/d2278.html 民族气质引领企业文化建设

“什么是企业文化？”记者经常与企业家交流此话题，然而并非每次都会得到满意的回答。常见的是“企业文化是发展的灵魂”等非常笼统而模糊的答案，于是我继续反问：“那么你认为该怎么加强企业的文化建设？”然而接下来的回答便往往有些风马牛不相及。诺大的公司，对企业文化的理解却一知半解，不免让人顿觉万分可惜。

由于工作的特性，记者去过很多企业，每次到一家企业时我都注意到一个颇有意思的现象：在这家企业最醒目的位置一定会张贴着企业文化。记者以为，它的意义在于提醒公司员工，也可以使外来者尽快了解企业的管理理念和管理方式。

有意思的是，去的企业多了，我惊讶的发现：不同的企业，企业文化却是惊人的雷同？以人为本、诚信至上、创新求实、客户至上„„人们常说，企业文化是企业最好的名片，而这种内容雷同的企业文化算什么？企业文化摇身一变成了公司的花瓶？不得不承认，目前许多企业的文化建设仍流于形式，轰轰烈烈地张贴标语、大张旗鼓地搞CIS形象设计，但结果往往是因不切实际而激起了员工的逆反心理，文化落地因此变得异常困难。那么，企业文化究竟是什么？

一个公司，从弱小走向成熟，在发展中逐渐确立了自身的制度，然而随着它的壮大，特别是进入成熟期后，单凭纯粹的制度来管理企业员工将很难激发员工的工作热情，这时便需要文化的提升，如此才能让员工获得一份强烈而荣耀的企业归属感。其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这才是优秀的企业文化，因为在这个过程中我们何必一味地“模仿别人”而泯灭了自身的个性呢？

目前，企业界流行着这样一种说法，企业文化“中国学美国，美国学日本，日本学中国”。不得不说，日本以及亚洲“四小龙”经济的崛起，很大程度上是靠研究中国的“儒家文化”和古代军事理论，吸收国有企业思想政治工作优良传统和作风而形成的企业文化。相比之下，我们自己又了解了多少？

因此在构建企业文化的过程中，何苦一味地“西洋腔”？我们不妨对民族的、传统的、优秀的东西加以认识、总结、升华，然后再来借鉴国外那些先进的、科学的企业文化，最终形成有自己企业个性的企业文化。

人们常说，企业文化是公司最好的一张名片，不过在打造这张名片的过程中，我们不妨问自己如下几个问题：它是否传递出公司与众不同的理念？是否可以令越来越挑剔的客户动容？亦或者令员工备感甘饴？战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中发出微光，带领部队前进。