公司网络优化部门绩效考核办法

第一篇：公司网络优化部门绩效考核办法

网络优化部绩效考核及奖励方案

由于行业性质以及人们对于电脑网络依赖性的加大，网站将逐步成为企业宣传推广、电子商务的主要平台之一。公司近两年在网络推广方面的投入也逐步加大，网络在招商加盟方面也取得了一定的成绩，但是相对来说，在网络营销推广方面仍有较高的提升空间。主要存在的问题主要有：

一是网络营销低成本的特点在实际的运作中并没有发挥到极致。公司网络营销的主要方式还是通过百度等搜索引擎的竞价排名。虽然竞价排名效果立竿见影，但是这是所有网络营销方式中，成本最高的一种。因此，建议重点发展网络优化部门，加大网络优化力度。

二是网络团队建设一直处于不完善状态，团队人员流动性较大，工作积极性不高。由于SEO这个工作做的事情比较重复枯燥烦闷，很多人都提不起什么干劲，只是埋头苦干，上面怎么说，下面就怎么做，没什么创新，没什么想法。

其实无论是SEO优化推广也好，网络竞价也罢，都是有一个完整的体系和一套整体的流程，而要很好的将这些执行下来就必须有一个完善的团队和一套详实的绩效考核标准及奖励方案。

网络优化部团队组成：

1、网络推广

工作职责：负责公司网站优化推广，对外信息发布，外部链接建设，竞争对手关键词分析等。优化推广目标的制定以及优化推广整体策略规划，包括内容及链接策略等，优化推广内部任务及计划的制定和执行。

绩效考核标准：

·每个月联系100个潜在友情链接网站。

·每个月确保获得10个友情链接。

·每天在相关论坛、分类信息网站发帖或者回帖30篇。·每一个帖子都要融入不同人搜索习惯的关键词。

2、网络编辑

工作职责：网站内容的完善更新，原创或者编辑网站内容，发布内容时做基本的SEO优化，比如标题的撰写、关键词研究以及专题组织。

绩效考核标准：

·伪原创文章每天8篇，原创文章每天2篇。

·对原创文章的质量及数量进行考核。

·每天保证收录3篇以上，整月保证是上升趋势。

·保证文章内容语法通顺，主宾得体。

·所有文章至少包含一个关键词。

网络优化部绩效考核奖励方案：按照部门所负责推广网站的电话量进行提成，成单后奖金。每个电话**元，每个成单奖励**元。电话提成及成单后奖金由网络优化部平均分配。

第二篇：品质部门绩效考核办法

品质部门绩效考核办法

1.目的

为了建立公正合理的绩效考核机制,调动QC人员的积极性,充分发挥自己的主观能动性, 将品质保证的工作做到精细、准确、迅捷,从而确保出货品完全满足客户的品质要求.2.适用范围

品质部所有的QC人员,包括外派在客户处驻厂的QC人员 3.定义

工作业绩考核:是指对业务熟练程度、检验速度、不良品检出率、成本意识、沟通协调能力等方面进行的考核

工作态度考核:是指对工作纪律、配合程度、责任心、积极性、品德言行等方面实施的考核

包装明确区分管理:是指经过QC人员检验和标识的产品,在客户处发生异常时,仍然能够追溯到这批产品的检验记录、责任QC人员,并且这批产品不会和其他同类的产品相混淆.4.职责

4.1品质部主管负责每天的绩效考评,将绩效得分记入考评栏内;每个月的第一个工作周之 内,品质文员要统计好每位QC人员的得分,汇总上报部门主管人员和总经理;4.2生产、资材等部门可以对每个月绩效考核结果的公正性与合理性提出建议和监督 5.内容

5.1绩效评分的分布与对应绩效金额

5.1.1无论正常上班,还是加班,每个工作日以10分计算,休息日不享有绩效评分,其中,工作业绩考核与工作态度考核各占5分.5.1.2 每1分对应1元钱 ,例如,某QC人员本月得分为220分,则绩效金额为220元.5.2正面得分内容规定

5.2.1工作业绩考核---所检验的产品无客诉,工作无异常,并且有下列情况者,明确规定 得分数.A.针对具体不良项目,主动到生产现场中去,将明确的标准传达给作业人员,改善制 程者, 工作业绩得分为4-5分 B.受入检查中,对于NG产品,能指导监督供应商返工一次性OK,包装明确区分管理, 准确上报返工良品数、不良品数、工时数,工作业绩得分为5分

C.处理客退品时,加工商区分无误,不良项目与数目准确无误,各加工商的部品以及每个加工商的不良项目都能明确区分包装和标识, 工作业绩评分为5分

D.积极培训新进人员,使其在2至3周内能单独实施职责内品质检验工作的,工作业 绩得分为4-5分

E.在受入检查PLUG CORD 时,能够发现电气不良,经管理者确认的,当日工作业 绩得分为5分.品质管理者确认后立即在不良品上面刻上不能去除的记号.F.受入检查成型物品时,能够发现2个月之内未发生此类客诉或者从未发生此类客诉 的尺寸不良时,工作业绩得分为5分

G.QC人员工作中,自己负责的检验工作暂时空闲时,在管理人员没有安排的情况下,主 动帮助同事实施检验者,得分4.5分以上

H．临时接到样品试验和制作试验报告的任务时，能够坚持及时准确完成样品试验和 制作试验报告者，得分不少于4.5分.I.工作效率高,业务熟练,能及时完成出货品检验的,得分不少于3.5分.5.2.2工作态度考核----有下列情况者,明确规定得分数.A.工作中主动提出提高工作质量和提升工作效益的方法,经过管理人员考虑并采纳 的,得分不少于4.5分

B.在制程检验和受入检查时,能够及时发现不良状况,将发现的不良状况及时上报管理人员,乃至提出好的建议,从而防止公司和供应商遭受批量性客诉退货、批量性重工返修、批量性报废损失的,得分为5分

C.工作中,与生产部人员或者供应商相关人员产生矛盾时,能够克制自己的不满,主动将问题点向管理者反映,避免发生争吵和矛盾激化者,得分不少于4分

D.遵守工作纪律，不迟到不早退，上班时间不聊天不接听私人电话，不做与工作无关 的事，听从管理者的安排,积极主动地完成每天的工作内容，得分不少于3.5分

5.3负面扣分内容规定

5.3.1工作业绩考核---当工作出现失误,存在下列现象时,对扣分内容予以规定 A.制程检验中,未按规定时间段巡检,检验项目不全面,检验样品数不足,重要产品性能参数未检验,等等,导致产品发生批量性返修、批量性报废者,当天工作业绩考核得分为0分,工作态度考核得分不得超过2分.B.对针客诉部分,规定有: a.客诉内容是检验标准书规定的必须做检验的尺寸、性能、外观项目,且不良是批量性的,从月度考核总分里扣除10分.批量性的,是指整箱整袋、整个模号或者不良率5%以上.b.客诉不良项目重复发生在3次以内的,是因QC检验未能发现造成的,按每次扣除1.5分计算,从月度考核总分里边扣除

C.客诉不良项目重复发生超过3次的,是因QC检验未能发现造成的,超过的次数,按每次扣3分计算,从月度考核总分里边扣除

d.客诉不良项目是检验标准书规定的必须检验的尺寸、性能、外观项目,不良性质不是批量性的, 每批扣除的考核分数不得低于1.5分

e.PLUG CORD 发生电气性能不良的,比如合线,反线,短路的,每批客诉按扣除10分计算,从月度考核总分里边扣除

C.供应商在我公司对PLUG CORD进行返检返修时,未能分批抽检,或者未能指导监督, 导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分.D.供应商在我司对成型物返检返修时,未能指导监督,导致导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过2分.E.针对返工品,QC未能要求返工人员或者自己不能在包装箱和生产小票上注明可以起到追溯和区分直通品作用的记号者,不能做到包装明确区分管理，当天工作业绩得分为0分.F.管理人员在巡查中,发现QC人员不按管理者和检验标准书规定方式抽样和检验的，比如,要求戴手套/手指套但未戴的,抽样数不足,检验的模号不全面,使用的检验工具不符合检验标准书,等等,当天的工作业绩考核得分和工作态度得分都不得超过2.5分.G.下班当天未能完成报表的,台面未能清理干净的,工具未能收拾摆放好的, 文件报表样板乱放的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

H．值日没有完成所有指定区域清洁的，或者垃圾杂物没有处理干净的，当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

5.3.2工作态度考核---当工作态度存在下列现象时,对扣分内容予以规定

A.早会迟到者,或者上班早退者, 请假在4小时以内的,当天工作态度考核得分为0分 B.请假超过4个小时的,旷工的,当天工作业绩考核和工作态度考核均为0分.这里所说的请假,包括管理者安排加班而擅自不加班者.C.一个月内请假超过2个工作日的,绩效奖按总得分的50%折算,超过4个工作日的,该月的绩效奖为零.C.和管理者争吵的,找各种借口不接受工作安排的,得分为0分

D..遗失工作报表、限度样板、各种样品、客户或者供应商提供的需要保管好的其他物 品,得分为0分

E.工作中,不管是任何原因丢失损坏检测仪器者,得分为0分,同时需要照价赔偿.E.检验所依据的图纸或者标准书不是最新版的,得分不超过1分.F.对尺寸标准或者外观限度标准不清楚而实施检验者,得分不超过1.5分 5.4新进人员、XRF测试人员、在外驻厂人员的考核规定

5.4.1新进人员在第1个月没有工作绩效奖.例如,某QC人员在9月15日开始上班,那 么,只能在10月16日才能开始实施绩效考核

5.4.2 XRF检测人员,考核方式同上,但有补充规定: A.积极配合进料检验要求,按规定抽样检验,当月之内能够及时发现环境管理物质 超标异常的,或者没有发生任何环境管理物质超标事件的,月度工作态度考核总 得分不低于“4.5分/工作日*工作日数”

B.当天检测结果没有发送给相关方的,检验完毕的原材料当天没有贴上PASS或者NG 标签的,仓库送检单没有签名盖章的,工作业绩考核得分不得超过2分

C.部品的环境管理物质超标,但社内未能检测出, 流到客户手中被客户检测出来,造成 批量性报废损失的,当月的绩效考核为零分,损失超过5,000元的,还要处以不低于200 元的罚款.5.4.3驻厂人员的考核方式同于5.1-5.3,但另有补充规定: A.每批客诉产品,要求跟踪到最终处理结果.比如,退回社内的,要知道退回的具体时 间,通知部门主管;驻厂选别返工的,要明确以邮件或正式报告的形式,向部门主管反 映结果,良品数和不良数各多少,耗费的工时数.不能做到上述要求的,按每批1.5分 计算,从月度考核总分里边扣除

B.工作报告含糊不清,没有按照管理者要求做出明确记录的,没有日报告的,或者日报告上的返工品没有标明客诉异常单编号的，当天的工作业绩考核得分不超过2.5分.C.每天能够积极处理各项工作,及时完成管理者要求跟进的事项,没有遭到客户或者社内其他部门人员投诉的,工作态度考核得分原则上不低于4.5分/工作日.

第三篇：公司绩效考核办法

公司绩效考核管理方案

一、指导思想

绩效管理：是对通过对员工工作过程与结果，工作态度与综合素质进行客观、公平的绩效评估，实现企业员工绩效考核管理的规范化，提高公司和员工的工作绩效，提升公司的竞争力，公司拟实行绩效管理的指导思想是：公正、公平、客观、准确、完善、全面。体现每位员工的自身价值、帮助员工制定自身的发展规划，使员工的目标与公司目标相结合，共同发展。

二、绩效考核目标体系说明：

绩效考核遵循的是目标公平综合评定的原则，以全体员工的工作过程表现和业绩情况为主要考核内容。

绩效考核的目的：通过绩效考核最大限度的调动全体员工积极性、主动性、创造性、责任感。绩效考核通过对员工的评估，及时认识能力和不足，并帮助员工加以弥补和提高，并不断完善公司的管理水平，提高工作效率，使公司效益增长，在打破平均主义的前提下，使员工收入提高且多劳多得。这项工作的意义在于建立起现代企业管理机制，体现公平、创造和谐，使企业得到长期、稳定的发展。企业稳定发展，员工收入提高是我们共同努力的目标。

三、考核范围与办法

1、为贯彻公司的战略和经营目标，客观、公正地评价公司员工工作绩效，提高员工满意度，并促进员工充分发挥积极性和创造力，不断改进绩效，特制订本办法。

2、本办法是员工奖励、提薪、晋升、培训、能力开发等人力资源管理的基础依据之一。

3、本办法适用于公司内除总经理以外的所有员工。

4、对员工的考核分管理层和操作层。

管理层包括：事务管理考核(业绩目标、部门管理、与人员管理考核)。按季度/年进行绩效考核。考评人由：直接上级、相关部门、直接下级人员和自我评价进行全方位考评评估。

操作层包括：工作达成效果考核、品质考核、行为考核。按月进行考核，考评人为其直属上级。

5、公司绩效管理以工作目标管理为基础，同时考察评估评价员工工作表现和工作能力，并结合所在部门整体绩效情况。

10、员工绩效管理的实施原则：

1）公开、公正、公平的原则：

公开指绩效管理的内容、标准、程序、过程、结果公开；

公正指以事实为依据，以工作成果为准绳；

公平指不与工作性质不同的他人作简单比较。

2）评估人与被评估人双方主动参与，评估评价与沟通面谈结合的原则；

3）绩效结果和实现过程双关注的原则；

4）个人绩效与部门业绩相关的原则。

四、绩效管理考核的组织和职责

1、员工绩效评估按管理层次分级组织实施。

1）各部门、项目部经理负责本部门员工的绩效考核，公司主管领导负责审核；

2）公司主管领导负责各部门经理的绩效考核；公司总经理负责审核。

3）公司成立绩效管理小组，由公司领导、人事部、总经办、财务部、品质部和工会代表组成，是公司绩效管理考核决策机构。该小组主要职责如下：

 建立绩效管理体系；

 指导、制定、调整绩效管理系统和相关规章制度；

 绩效管理政策的执行和监管；

 受理、仲裁员工申诉：绩效评估过程中，评估人与被评估人难以达成一致意见，员工本人可提出申诉意见，递交人事部转绩效管理小组做相关调查，并作仲裁处理。

2、公司人事部是员工绩效管理归口管理部门，主要职责如下：

1）根据公司绩效领导小组决议，负责绩效管理考核制度的制订、执行以及绩效评估具体方案的制订、调整；

2）组织绩效管理有关培训；

3）绩效管理过程中的指导、协调、监督工作；

4）绩效评估工作的总体组织；

5）绩效评估结果的汇总、分析；

6）员工绩效档案的管理；

7）与绩效评估小组的工作联系。

3、各部门、项目部经理是本部门、项目部绩效管理考核工作的组织者，对所属员工日常的绩效管理工作负全责，主要职责如下：

1）本部门各岗位评估指标及权重、衡量标准的确定；

2）日常对员工工作进展和表现情况的指导、支持、监督、观察、记录和及时反馈；

3）根据公司绩效考核安排，对所属员工工作客观公正的评估，与员工开展个别面谈，反馈沟通评估情况；将考核结果呈交公司主管领导审核；

4）配合公司绩效评估小组，做好有关解释说明工作。

五、绩效管理考核的内容

绩效管理考核体系包括关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标和周边绩效目标四类。

 关键业绩目标反映公司经营业绩和经营成果（适用于项目经理、部门经理以上人员）；包括：

经营收入目标、物业服务费用收缴目标、代收代缴费用目标、利润目标、上交管理费目标、人员工资总额目标、材料成本目标、行政办公费用目标。根据既定的管理层级，公司的战略

目标和经营目标逐级分解到各部门，各部门按照确定的目标开展工作，公司对部门目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、评估和改进。

 内部运作目标作为衡量公司内部运作效果和规范性的依据；包括：项目优秀管理目标、分包

监管目标、安全管理目标、设备完好目标、设备管理目标、保洁管理目标、服务目标、体系

执行目标、培训目标、督导目标（适用于专业主管以上人员）。根据既定的管理层级和分工，对运行管理目标逐级分解到各部门、各岗位，各自按照确定的目标开展工作，项目部、职能

部门对目标的实现过程、完成情况进行指导、控制、监督、评估和改进。

 满意度目标是反映客户和员工的满意度信息（适用于主管以上人员）；包括：客户专业满意

度目标、综合满意度目标，通过进行客户走访和调查，反映客户对公司提供的物业服务方面

满意度的评价；员工满意度目标，即对凝聚力、管理方式与效果等方面的评议。

 周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素；包括：管理素质、领导能力、工作表现、合理化建议（适用于管理层）；工作责任心、服务意识、工作效率、工作质量、工作表现（适用于操作层）。

在此基础上，设立基准目标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”。基准目标包括：重大质量事故、重大安全事故、重大客户投诉。在考核期内，基准目标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零。

六、绩效评估的程序

1、公司绩效管理小组确定当年绩效管理考核方案后，人事部对变动和调整事项开展指导和培训，布置绩效管理考核工作；

2、公司绩效管理小组根据部门目标考核办法对各部门的工作目标进行考核（见附件一）。

3、综合管理部组织各部门员工对部门经理和主管进行员工满意度评议；

4、部门经理根据评估内员工岗位职责履行和目标完成情况，结合日常观察记录和具体事实，对工作表现及工作能力等项目，客观、公正地作出初步评估后，交公司主管领导审核；

5、公司主管领导根据评估内部门工作目标完成情况、部门经理岗位职责履行情况和员工满意度评议情况，对部门经理进行评估；

6、公司主管领导和部门经理对相关人员的评估完成之后，由综合管理部汇总，综合管理部将评估情况进行汇总后，报总经理审核；

7、综合管理部将总经理审核后的评估结果交各有关人员，各有关人员根据总经理审核的情况，对评估结果进行相应调整；

8、对于部门经理和主管的评估完成之后，必须进行面谈，对于评估的结果进行充分沟通；部门经理对于本部门的员工可以根据实际情况有选择地进行面谈沟通；

9、双方面谈，对评估情况进行沟通并对下一的工作目标和执行计划进行规划，同时指导员工职业规划与发展；主管根据面谈中了解的信息，确定评估结果，双方在评估量表上签字；

10、对于评估后没有进行面谈的员工，评估人须将评估量表交被评估人签字；

11、如被评估人对评估人的评价有异议，可不签字但无权改变评估人的评估意见，可填写《绩效评估意见申诉表》（见附件四）在三个工作日内交综合管理部转呈公司绩效管理小组；

12、审核者评估意见如与评估者有出入，应与其协商、调整，确定考核意见后转综合管理部；

13、综合管理部汇总评估材料和员工申诉意见呈报公司绩效管理小组，由绩效管理小组对评估尺度和申诉事宜作整体协调；

14、综合管理部根据核定评估结果，拟订绩效评估结果利用建议方案，提交公司绩效管理小组审定后，报总经理办公会议审批；

15、综合管理部根据评估结果和审定方案，进行薪资、晋升、调配、培训等结果利用；

16、综合管理部总结、分析本绩效管理情况，调整量表指标、结构等有关事项，上报公司绩效管理小组审定；

17、评估材料归入绩效档案。

九、考核结果的汇总评定

1、副总经理、总经理助理、总工程师、总监＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×75%＋∑(主管职能部门＋项目部)/(主管职能部门＋项目部)数×25％

2、职能部门经理＝∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×60%＋∑(项目部)/项目部数×25％＋∑(职能部门)/ 职能部门数×15％

3、项目部经理=∑(关键业绩目标、内部运作目标、满意度目标、周边绩效)×70%+本项目∑（工程部、服务部、保洁部、安保部）/部门数×20％＋直接下级（副经理/经理助理）×10%

十、考核结果的标准

1、员工考核结果按成绩分为A、B、C、D四个等级，没有名额限制。

十一、考核反馈

考核结束一周后，由被考核人的直接上级与被考核人一对一的面谈，被考核人的考核全部资料对其本人公开，并由本人签署考核结果。

十二、考核时间

1、公司绩效管理考核管理层实行评估制度，次年1月第二周对本的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

2、操作层3、6、9、12月第四周进行，对上一季度的绩效状况进行评估，5个工作日内完成。

十三、年终考核

十四、考核申诉

1、考核申诉机构由5人组成人事部经理1名

被考核人的直接上级1名

被考核人的间接上级1名

其他部门与被考核人同级1名

其他部门被考核人的下级同级1名

2、考核申诉机构是临时性的，在被考核人提出申诉申请时，由人事部负责组建。

3、被考核人对考核持有异议时，应在结束面谈两周内提出申请（不合理将不受理），逾期不

与受理。

4、人事部在接受受理两周内组建申诉机构，进行裁决。

5、申诉机构有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

十五、其他

1、本办法所规定的各事项及目标不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但必须有明确、可信的理由，报总经理办公会批准，每年6月第一周根据绩效管理体系的运行实施效果，定期评价绩效考核体系各项目标，若需修订，由人事部将修订方案呈报公司总经理办公会审批。

第四篇：公司绩效考核办法

捷通科贸企业文件

分公司2009年绩效考核办法

根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：

一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；

2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；

3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。

二、考核原则

1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；

2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；

3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。

4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。

⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。

⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；

⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号

实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；

⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。

⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。

⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。

5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。

三、考核项目设置

1、毛利指标

该项考核占20分

2、净利润指标

该项考核占70分

3、应收账款周转率指标

该项考核占5分

4、存货周转率指标

该项考核占5分

5、总裁考评指标

总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；

该项考核占±5分。

6、考核实施细则：

（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。

（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）

毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利

集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。

（3）月度应收账款周转率指标

应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］

此销售收入不含数据类产品。

（4）月度存货周转率指标

存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。

（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）

每单项考核分值不高于单项记分值的120%。

三、考核依据及周期：

考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。

四、考核起止时间：

2009年7月1日——2009年9月30日

五、月度分公司经理考核实行排名

A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励

评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励

B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；

C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；

六、注意事项

1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；

2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。

3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。

本考核办法的解释权归人力资源部。

人力资源部总经理：

常务副总裁：

山东捷通科贸有限公司

二OO九年七月一日

主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁

日期： 2009 年7月13日

第五篇：公司绩效考核办法

公司绩效考核办法

绩效考核办法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。第一章总则 第一条目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。第二条适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第五条考核等级划分

等级划分参考分数百分比(上限)一等9010 二等8520 三等8040 四等7520 五等7010 第二章考核方式方法

第六条本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次 类别

适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 项目经理 表二 年末 中层 管理

机关业务主管 表三 年末 机关职员 表四 年末

项目副总、总工 表五

项目结束或年末 项目或 项目管理人员 表五

项目结束或年末 项目

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