日本企业人本管理给我们的启示与借鉴

第一篇：日本企业人本管理给我们的启示与借鉴

日本企业人本管理给我们的启示与借鉴

摘要：本文结合日本企业的管理持点，探讨了日本企业体现以人为本管理的4个重要方面：人力调配的最优化、工作效能最优化、积极性激励的最优化和参与管理的最优化。在分析日本企业以人为本管理的特点给我们的启示、借鉴的基础上，提出了如何改善和提高我国国有企业人本管理的几点建议。

日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家(佛家)和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。

一、管理以人为本的内容及其所回答的3个问题日本的管理类书籍把人事管理列为企业管理分类之首，它们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家看来，以人为本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥其能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。以人为本在3个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?1．企业即人企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。科学研究的最新成果表明，人类的潜能是巨大的。人的大脑所储存的能量，在正常情况下的工作，只用其大脑能量的很小一部分。我们如果能用大脑一半的能量工作，就可以轻而易举地学会40种语言，将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。这种对人的潜能的推断，现在已为人们所接受。怎样才能挖掘这一巨大的潜能?这是一个牵涉甚广的复杂问题。不过实践证明，一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。2．企业为人办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；是为了尽可能多的发挥人的聪明才智、使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。以人为本管理认为：管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么?”的问题。日本松下公司经过多年的经营实践，形成了这样一个价值观：企业的价值，就在于促进社会的繁荣，得到社会和全体员工的认同。3．企业靠人以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。在企业与人的关系上，日本式团队在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来。企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务；同时，员工对企业应尽“忠”，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。而美国式团队依靠员工的手段建立在“契约”、“合作”的价值观上。

二、日本企业体现以人为本管理的4个重要方面日本企业管理的成功很大程度上得益于以人为本管理，在人力调配最优化；工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化4个方面贯穿以人为本管理。1．人力调配的最优化近几年日本的大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展。利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。2．工作效能最优化随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动用工制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能；因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁铜人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。3．积极性激励的最优化世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利度过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。其成功的奥秘就是重视经营权、谈化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。谈化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。4．参与管理最优化以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，就是要发挥个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。在这一方面我们看看丰田公司的作法。经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。

三、日本企业以人为本管理的特点及给我们的启示1．日本企业以人为本管理的特点日本企业在人力资源管理方面成功的运用了以人为本管理，这种管理模式的特点体现在3个方面：(1)灵活的职务与组织构造方式在日本企业组织中，明确确定了责任界限的领域是有限的，而没有确定责任界限的领域是广泛的。这些没用确定责任界限的领域由谁来负责，将根据实际情况随时加以确定。在日本人看来，员工不应当仅仅封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活地采取互补行动，使整个企业成为谁也离不开谁的统一整体。(2)劳动市场内部化与企业成员内聚性在日本企业中，企业与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力(高校毕业生)从这里进入企业。在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。因此，企业员工的思想和行为明显倾向于企业内部。(3)人力资源在企业内部的均衡与平等在日本的企业组织中，人力资源的分配没有很大的等级差别。领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；重要情报不是领导的独占物，而是与下级共同享有；中下层同样可以处理复杂、困难的工作；报酬的阶层等级也比较小。在能力、积极性、组织一体感等方面，上下层之间也不像欧美那样有很大差别。一般人的能力开发呈现不断深化的趋势，他们的干劲很高，对企业的一体感也很强。2．日本以人为本管理给我们的启示(1)人力资源灵活的市场适应性是企业获得竞争优势的重要前提日本企业广泛采取继续教育、岗位轮换、情报共享、职工参与管理等制度措施，不断向企业员工输送新观念、新知识、新技术、让他们参与各种不同工作岗位的实践，不断得到锻炼，使之成为能够高度适应市场变化和企业经营需要的人才。这正是日本企业能够根据市场需求变化，迅速转变经营方向、采取新技术，开发新产品，赢得市场主动权的奥秘所在。(2)高度的企业向心力是增强企业竞争力的关键所在日本企业之所以在战后短短几十年时间内迅速崛起、壮大，在世界市场上取得巨大优势，其根本原因之一就是日本企业通过实施以人为本的管理普遍具有很强的向心力。无论从其稳定的雇佣制度、内部晋升制度、年功升薪制度、内部福利制度、等，还是从情报共享制度、经营参与制度、等，一切旨在尽力满足企业员工需求，目的在于加强企业的内部向心力。(3)经营民主是调动企业成员积极性、主动性和创造性的基本方式日本企业中广泛实行的提案制度、自主管理制度以及劳资协议制度、内部工会制度等，旨在提高经营民主化，调动了企业成员的积极性、主动性和创造性，提高企业决策的科学性。(4)集体主义与协作精神是企业成功的根本基础通观日本企业人力资源管理的诸种观念、制度和方法，会发现贯穿其中的一条主线是集体主义和协作精神。保留大量不确定的责任界限和需要根据实际情况随时加以灵活确定责任的工作区域，是建立集体观念和强化协作精神的基本条件：终身雇佣制、企业内部福利制度、情报共享制度旨在加强企业劳动市场内部化的措施，都会极大地提高企业凝聚力，促进集体化水平的提高；有利于就业人员合理晋升的内部开放晋升制度能更好地将组织成员吸引在组织内部；资源均等分配制度的一个重要目的也是为了提高集体观念和增强协作精神。

四、对我国国有企业在以人为本管理方面的几点建议1．把握职工责任感的特点，加强对国有企业职工责任感的正确引导职工责任感这个提法在当前的社会主义市场经济条件下有新的含义。它既不完全等同于计划经济条件下所倡导的工人阶级主人翁责任感，又不完全等同于西方企业管理中所倡导的责任人，它在很大程度上是二者的有机结合，前者是前提，后者是实现途径。市场经济条件下强调国有企业职工的责任感，对于当前国有企业的改革、改制、改组和加强管理都有巨大的现实意义。因此，应当注重研究和把握当前职工责任感的特点，加强对国有企业职工责任感的正确引导。首先，应鼓励职工突破传统责任感的定势。明确在新的历史条件下，做国家的主人首先要做企业的主人；做企业的主人首先要做自己的主人；将“主人”这项桂冠落到实处。其次，应矫正部分职工存在的个人利益至上的信条，帮助他们对自己负责、对企业负责和对国家负责结合起来，自觉履行工人阶级在社会主义建设中主力军的神圣历史使命。2．不断提高国有企业职工的实际地位，为广大职工参与经营管理提供更多的机会职工责任感的现实基础是职工们的实际地位，而职工的实际地位主要体现在他们在企业的政治、经济生活中所充当的角色。因此，国有企业的改革始终应当确立的一个基本前提是：工人阶级是改革的动力。不论采取何种方式，国有企业改革的目的都是为了不断提高广大职工群众的实际政治经济地位。为此，应当为广大职工参与企业的民主管理和经营提供更多的机会。要帮助广大职工培养起与市场有关的观念和能力。要正确处理好少数“能人”与广大职工的关系。“能人”是市场经济的产物，但他们只有坚持广大职工的根本利益，才会有广阔的空间和无限的发展前途。3．增强职工责任感，不断加大国有大中型企业改革的力度改革大大激发了广大职工的责任感。从深层次分析，一方面，改革使职工明确了自身的责任，“有责可负”；另一方面，改革加大了职工发挥自身作用的压力，使他们更为主动地“找责来负”。发达地区和较发达地区的企业，改制比较彻底的国有企业，职工的责任感明显高于欠发达地区企业和未改制企业，就更为这一结论提供了直接的印证。因此国有企业的领导和职工应进一步解放思想，通过加大改革的力度来增强自身的资任感，通过以人为本管理来调动广大职工的积极性和参与精神，这是国有企业尽快步入良性循环的关键所在。《工业企业管理》

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第二篇：日本企业给我们的启示

[推荐]日本企业给我们的启示

作为一家电力企业的工作人员，我说说我在与日本人接触以后的感觉。几年以前。由于国内的输变电设备制造质量不好，高电压等级的输变电设备多从日本进口。在进行谈判的时候。日本人知道我们是有求与他，于是开价非常高，我方经过讨价还价，才将价格降了一点。（我感觉日本入就是一只狼）
在设备到国内进行验收 的时候，第一眼感觉就是日本人做事的认真，（设备外包装的木材非常平整，国内的设备外包装的木材就是差了许多，最后日本设备外包装的木材都做了办公桌等）。
在进行设备安装的时候，日本的技术人员都会提前30分钟到工作现场做好工作前的准备工作，8：00准时开始工作。工作中从不拖拉，也不相互开玩笑，可以说现场的工作气氛有点沉闷。在与日本的技术人员接触中感觉到不同的国情决定了不同的思考方法。记得在变压器安装的时候有一根电缆有一点小问题，我们认为不影响以后设备的运行，不安装了就可以了，日本的技术人员坚决不同意，他们发急电回国，要求重新发一根新电缆。他们认为图纸如何设计，施工人员就应该按照图纸施工，施工人员不可以不按照图纸施工，图纸的修改由设计人员负责。每天施工结束以后，他们会将所有的工具收拾的非常整齐。我们的施工工具就比较混乱（后来情况有好转）。
由于以前我们的重工业基础基本是苏联的，许多思维也是苏联的。在也日本人的接触中感觉日本人的思考方法特别的地方。按照我们当时的想法，一台容量是120000kv的变压器在实际运行的时候可以带14.40000kv（允许过负荷20%），日本人坚决不同意，他们说过负荷造成设备损坏的，他们一概不赔。如果按照合同要求运行，设备发生损坏，一切费用由他们负责。最后我们接受他们的要求。
在以后的2年中，日本的设备以优异的表现给大家留下了非常好印象。第3年夏天由于雷击造成设备损坏，为了应该有谁来负责修理费用问题，中日双方展开了较量。一开始，他们坚决不承认他们的设备有问题，我们为了彻底打败他们，准备了设备运行以后所有的记录/包括气象资料。最后日本人充分的证据面前，承认他们的设备在避雷设计方面有问题，同意承担所有的修理费用，并进行赔赏。
通过这个真实的事情，我们知道一点日本这个民族在弹丸之地是任何生存下来的，这也许是我们要学习的地方。

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作家

霍雷肖·阿尔杰奖获

得者

代表作品：

《怎样成交每一单》《怎样销售你自己》《怎样迈向顶峰》

第三篇：人本管理及其启示

人本管理及其启示

引 言

总观人类社会的发展，自从有了人群组织便有了管理。而自从有了管理，人类活动才得以更好的进行。可以说人类历史上所有超越个人能力的活动都是在管理活动的组织下得以实施的。随着人类社会的飞速发展和管理实践的不断延伸“以人为本”成为当代管理发展的核心内容。近年来，人本管理作为新兴的管理理论前沿，得到了大批国内学者的青睐，并取得了不少令人瞩目的研究成果。人本管理是一种先进的管理理念,也是一种新的关于解决激励、工作满意感、工作积极性及生产力等老问题的解决方式。但就其具体内容,不同的专家学者在理解上存在着很大差异。为了更全面深刻的认识人本管理，将人本管理理论更好的应用于实际工作中，现浅谈一下自己的理解和看法。

人本管理的内涵及特征

1、人本管理的内涵

人本管理是现代企业管理理论之一，是人类管理思想从“资本主义”向前推进发展为以“人本主义”作为指导思想的一个新阶段。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产效率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐的取代了“资本主义”在企业中的主导地位，以

人本管理及其启示

人为本的管理方式也就应运而生了。人本管理相对于以物为本、以资为本的管理而言，不再是单纯的追求企业利润的最大化，而是更强调管理的价值目的与终极追求。

人本管理理论是在“X －Y 理论”、“超Y 理论”等柔性管理理论基础上发展起来的。柔性管理相对于刚性管理而言，具有管理技术层面上的理论意义。人本管理除了与柔性管理一样尊重人的尊严和重视人的个人价值外，它还以完善人的素质、意志和品格为核心，以提升人的主体性为基础，使员工在生产实践中不但获得所需物质财富，而且会使员工的主动性和能动性得到充分的发挥，来最大限度地挖掘个人潜能。

2、人本管理的特征

人本管理符合当今社会发展的基本趋势，员工的自我管理是人本管理的本质特征。人本管理强调人的自主意识，它要求员工既能自觉主动地参与企业管理，也能进行自我管理。实施人本管理的前提是基于员工对组织行为规范、规章制度的充分认识和理解。在企业的共同价值观被员工广泛接受并认同的前提下，管理者的作用主要在于启发、引导和支持，也就是说管理者是为被管理者服务的。

总的来说，人本管理的产生和发展是建立在“重视人的价值与自由”的基础之上的，人本管理强调的是员工在组织中的主体地位和主导作用。在实施人本管理的过程中，管理者要积极为员工创造相应的环境和条件，以激励为主要方式，提高员工的积极

人本管理及其启示

性、主动性和创造性。人本管理的核心价值观就是尊重人、关心人、理解人、爱护人、实现人的价值。从人性的角度出发通过各种管理方法，使企业现有的人力资源得到充分合理的利用，从而有助于企业目标的实现。人本管理是时代发展的产物，它在知识经济时代显示出新的特征，在不同的企业里它的表现形式也是多样化的，但其本质始终是企业生存发展的灵魂。

人本管理在企业中的运用

人本管理与柔性管理和以物为本、以资本为本的管理相比，具有自己独特的优势，人本管理会精简许多中间环节。对组织来讲, 会降低监督成本；对个人来讲, 容易发挥员工的主观能动性。现在, 客户的需求越来越个性化，与之相适应的虚拟企业也应运而生，柔性组织需要柔性化管理。人本管理机制比较灵活，容易适应快节奏的环境变化。

企业人本管理的关键是满足人的需求。因此，我们可以通过从企业目标、发展战略、管理体制、管理政策、工作环境、领导作风等六个方面来满足人的不同需要来实施人本管理。

在企业目标设置方面突出满足利益相关人的需要。利益相关人指公司影响或影响公司行为的个人、集体或组织。公司利益相关人可以分为外部利益相关人和内部利益相关人。前者包括债权人、客户、社会公众、国家；后者包括股东、经营管理者、技术创新人员、普通职工。传统企业目标突出利润、市场占有率、产值等物化指标，而以人为本的企业则突出经理人利益、客户利

人本管理及其启示

益、员工利益和股东利益。在管理实践中，企业领导者要把以人为本中的人视为员工，通过尊重、理解和关心员工的物质利益和精神利益，调动员工的积极性和创造性。正如著名企业家柳传志说的：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”而要做到这一点，就必须按照市场规则经营人才。要真正做到以人为本，企业的经营目标就不能仅仅是为员工利益服务，还要为与企业利益相关者的利益服务。大量企业实践证明，只有处理好企业与企业所有的利益相关者的关系，并真诚地以他们为本，为他们服务。才能为企业创造出宽松环境和生存发展的机遇。例如海尔的 “用户是衣食父母”、“ 用户永远是对的”等认识就是典型的以用户为本的观念。海尔在产品设计上坚持“以用户为师”的人性化设计；在售后服务中坚持“用户永远是对的”宗旨。这些都具有示范意义。

企业在经营战略方面要重视人力资源开发。企业战略是在竞争性环境中为实现整体目标对资源和行动的总体部署。在当今社会，企业战略资源已经从工业社会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司要重新认识企业发展的动力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自觉性。遵循人本管理的企业在战略思想方面应该重视人力资源的开发。建立健全的人力开发机制，其重点是对员工在企业服务期间的系统管理。一般程序是，设立业务目标，按业务目标设立组织

人本管理及其启示

机构，确定每个岗位的细微而可操作的岗位职责，确定所需要的具备专业知识、经验基础、技能基础的人才。在管理体制方面重视发挥人的创造性。

以人为本的管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。为防止业务分类过于复杂，组织机构过于繁杂，企业应该撤除组织间的壁垒，使人员流动更为灵活，这样才能使每个人的创造性得到充分的发挥。通过参与管理，员工就会增强对企业的责任感，切身感受到自己是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。”

从以人为本的理念出发，办企业需要依靠的是全体员工。所以就要制定有利于调动大多数员工的积极性和创造性的管理政策。本着效率优先、兼顾公平的原则建立按劳分配、多劳多得的分配制度，才能更好的激励员工提高工作效率，才能让员工的自我价值和社会价值得到充份的体现。

工作环境方面也要重视人性化设计，实行人本管理就要更多地考虑员工的精神需要，本着“以环境留住人、以环境影响人、以环境激励人”的思想，对工作环境的采光、色彩、物料布置、操作系统、座椅以及周边环境等进行专门研究，实行减轻疲劳、人本管理及其启示

提高效率的方案，努力营造舒适温馨的工作环境。

企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。在领导作风方面要重视领导艺术和企业文化，实行人本管理，就要注重舆论导向和企业文化的感召作用，重视感情投资和尊重爱护等领导艺术的魅力。在舆论导向上，要通过宣传教育，树立员工的主人翁责任感和地位感。要做好人的工作，首先要抓好人的思想，以理服人、以情动人，这是调动员工积极性的根本途径。优秀的管理者要善于与员工交往，从内心深处关心和爱护员工，培养员工的忠诚，激发他们的工作热情。

总

结

全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。IBM 公司 CEO小托马斯· 沃森认为：“为了生存并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念来作为它一切制度和措施的前提；其次，公司取得成功的惟一最重要的因素便是忠实地严守这些信念；最后，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，公司在它的生命历程中必须做好改革其自身的一切策略，惟独不改变的是它的信念。”人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人，实现人的价值。在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体

人本管理及其启示

竞争力，树立了文明健康的企业形象，形成了独树一帜的企业文化。

第四篇：日本地震抗震救灾给我们的启示

日本地震抗震救灾给我们的启示

韩国《朝鲜日报》记者辛贞录报道说，“有人将毛毯分成两半与他人分享。”“为了后面的人能买到食物，排队排在前面的人只买够自己吃的。”“在免费提供饮用水时，谁都不会说‘请再给点’。”“孤立无援的人也不会喊着‘先救我’，而是写下‘sos ’求救信号后耐心等待。”法新社、美联社的报道也同样表达了赞誉，“没有任何抢劫或暴力迹象，日本民众在搜寻亲人或者等待领取生活必需品时，都表现出了高度的自制能力。”

地震发生时，《潇湘晨报》记者曹凌曦正在东京学习，他记录下了当时的亲身经历：老师命令我们立刻躲在桌子底下，她一直站立在我们正中间。当地震有所减轻，老师要求我们什么也不要拿，赶紧离开教学楼，她最后一个离开教室并关掉电源。

日本没有“范跑跑”，有中国网友以半开玩笑的语气说。在中国的一些网络论坛上；贴出了不少震届日本国民表现的照片，比如有排队的，有礼貌谦让的，有尊重遇难者遗体的，有尊老爱幼的，等等。—位网友说，“地震后，日本人坐在楼梯两侧，确保中间畅通。避震的民众解散后，空地上没有一片纸屑。这是教育的结果。”

香港凤凰卫视记者闾丘露薇同祥感触良多。她说，必须看到这样一点，日本国民的秩序性，不是一朝一日养成的，而是社会长时间教育的结果。

震专家表示，公众防震减灾意识不强，是目前我国防震减灾工作的一个薄弱环节。在2005年11月江西九江地震中，湖北东部一些县市的学校出现学生拥挤踩踏事故，造成78名学生受伤。地震专家说：“当时学生的惊慌失措，反映了他们缺乏必要的防震减灾常识，这种混乱的危害，也许比真正的地震危害更大。”

而邻国日本在防震救灾方面的成功经验，值得我们借鉴。日本是个自然灾害频发的国家，强地震、强台风、暴雪、海啸经常袭击这个北太平洋上的岛国。日本的防灾教育是个成功的范例，近年来，日本高强度地震频发，但伤亡很小，损失有限，这和日本整个社会的防灾教育有着直接的关系

10:12 2011-3-18

第五篇：人本管理与企业文化建设

人本管理与企业文化建设

经管0901赵亚凡16

摘要：当今社会企业之间的竞争主要是知识、人才的竞争，创建一支高素质的人才队伍是企业成功的关键。企业着重于对人的管理，科学发展观提出的“以人为本”的理念应该作为企业文化管理的核心。

关键字：以人为本科学管理企业文化建设企业发展

⑴何为企业文化、人本管理，二者关系是什么？

19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立了科学管理，将人当作机器一样看待，要求人机的最佳配合，最终是人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代，梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，认为工人是社会人而不是经纪人。到上世纪80年代，美国学者提出了企业文化管理，即“企业既人”，认为企业中人、财、物管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。那么什么是企业文化？什么是人本管理呢？

企业文化是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度的基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力、持久力的精神、信念、价值观等各种文化因素的总和，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的集中，是企业员工必须共同信守，共同珍惜和奉献的。一个企业有了共同的理想和价值观，就意味着企业全体职工思想统一，企业就能朝预定方向发展，企业目标和领导层决策就能迅速转化为全体职工的行动。为实现共同的价值观和理想，企业必需坚持以人为本的管理。

人本管理指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。它是现代企业管理由过去对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”的工具理论与“为了人”的价值理论完美结合。而企业文化建设更是自始至终都体现以人为本的特征，如中国著名企业红塔集团，则以“山高人为峰”作为企业的经营理念，它反映出红塔集团“以人为本”的管理思想和“超越自我”的企业精神，可见他们无不对人的因素，对文化管理的力量有着深切感受。

综上，企业文化与人本管理有什么关系是：企业文化是人本管理的指导思想，人本管理要把握好企业文化的科学性。企业是社会发展经济的资本，社会的经济建设和人本身的血液从食物不断摄取资源得以补充道理一样。文化是延续人类生命的精神粮食，人本管理和企业文化建设之间的关系，前者是资源而后者是摄取。

⑵企业文化建设过程中如何实现人本管理

排名《中国500最具价值品牌》行业第五位、十年创造300亿元利润神话的企业，全国人大代表、硕士研究生、常德卷烟厂兼党委书记曾献兵厂长在接受《中国烟草》杂志记者的采访中曾说过这样一段话：“„„如何充分调动全体员工的创新开拓能力，如何为每一位员工提供不断自我发展的平台，这是管理者应该特别重视的问题。„„不断进取的团队精神是我们企业成功的重要因素。”

从这段话中我们不难懂得：企业文化是企业发展的灵魂，而坚持以人为本的人本主义管理，则是企业文化的精髓所在。

因此，企业在文化建设的过程中应该把握人本管理的实质，即：尊重人，依靠人，把握人，促进人的全面发展。

（一）改变观念，树立以人为本的企业理念。一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了以人为本的思想，是否把广大职工的积极性、创造性真正调动起来了。加强人本管理是企业的一项十分重要的管理工作，也是企业保持生机活力、增强竞争力的根本举措。企业各级领导是否具有“人才是第一资源”的观念，必将直接影响企业成就的高度和发展的长久。

（二）完善人事制度，健全人才机制。企业需加强人力资源管理，积极营造人才竞争向上的氛围和环境，建立“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举，惟贤是用”的运行机制，打破身份界限，实行岗位竞聘，同岗同酬，按劳分配，在薪酬福利上统一，引进科学考核方式进行考核，形成公平、公开、透明的用人机制。真正做到员工为企业贡献智慧，企业为员工成就未来。企业要有“以业绩化管理选拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目标化管理培养人”，处处体现以人为本的企业宗旨。

（三）加强组织柔性管理。柔性管理是人本管理的一种新实践，它是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

（四）创新人本管理。面对机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控等企业内部管理问题，创新是一剂良药。新时期，企业文化建设要不断吸收、容纳社会历史进程中各种新的文化要素，形成现代意识、现代知识、现代的企业文化，使企业生产经营和思想意识注入新的活力，再现蓬勃生机。

丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。

经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。这就是强调人本管理，以人为本的企业文化在企业发展中所起作用的一个经典案例。

我们从海尔的成功中同样也能看到人本管理所起的关键作用。10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。

⑶总结

企业需要通过“依靠人”这一全新的管理理念、以“开发人的潜能”为主要管理任务、将“尊重每个人”为企业最高的经营宗旨、以“凝聚人的合力”为组织有效运营的重要保证并将“人的全面发展”作为管理的终极目标。建立起人本管理的企业文化，必将成为企业发展的重要推动力！

参考文献：

1.以人为本的企业文化作者：张琬

2.日本企业人本管理给我们的启示与借鉴作者：经盛国际