港口企业资本运营战略规划探析

第一篇：港口企业资本运营战略规划探析

港口企业资本运营战略规划探析

关键词：港口企业；资本运营；战略规划

摘要：本文通过对影响港口企业价值的四个因素进行分析，提出了港口企业价值的“金字塔”模型，在此基础上按照区位优势、腹地经济和企业发展的阶段三个标准把港口企业分为八类，以此作为港口企业资本运营战略规划的依据，本为认为港口企业的资本运营战略规划应结合港口行业的特点和企业自身的条件，选择合适的资本运营思路和策略。

0引言

随着市场经济的改革和推进，以企业价值最大化为主要目标的观念日益深入人心，资本运营逐渐成为现代企业管理的核心理念。十二五规划提出了发展环渤海地区临港经济，河北省提出了整合四百八十公里海岸线资源，唐山市也提出了“以港兴市”的战略规划，大环境的变革推动了环渤海港口资源整合，并且从整体上看，我国港口行业产能结构性过剩，行业内竞争压力大，港口企业又有很强的属地性特征，而资本运营既能够超越行政区域的约束进行大范围的资源整合，又能够解决港口存量结构的不协调。因此，资本运营在港口企业的发展中具有非常重要的作用，而做好港口企业资本运营战略规划又是重中之重。

1企业资本运营战略规划的相关概念

1.1资本运营的内涵与分类

资本运营指企业利用市场法则通过资本本身的技巧性运作，以资本最大限度增值为目的，通过对自己所拥有的有形和无形的存量资本进行运筹、经营、优化配量使其流动起来，最大限度的实现资本的增值[1]。包括两方面的含义：第一，资本运营的对象涉及到企业内外部资源，是对内外部资源的统一规划和统筹。既包括资产的合理配置和有效使用，又包括资本的筹措、运用和资本结构的调整等。第二，企业的资本运营以企业最大化增值为目标，资本的增值可以慢慢积累，也可以通过巧妙的手段实现，资本运作属于后者。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，同时，企业市场价值的大小，将影响企业资本运营的进程和效果。一般的，资本运营有以下三种分类方法：根据资本运营的方式分，可以分为内部管理型资本运营和外部交易型资本运营；根据资本运营的全过程可以分为资本的筹集、资本的投入、资本的运动和增值、资本增值的分配[2]；根据资本运作的对象可以分为实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营。

1.2战略规划的相关概念

资本运营战略规划就是指从企业中长期发展战略出发，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动[3]。

资本运营战略规划主要分两个阶段：一是确定资本运营战略目标，前提是对企业内外部资源和环境进行充分了解。第二个阶段是在当前目标以确定的前提下，考虑使用什么样的手段、措施和方法来实现目标。

2港口企业价值的影响因素分析

在越来越发达的市场经济条件下，企业资本运营的目标已不单单是大股东价值最大化和企业利润最大化，规范的股份制企业要求经营的最终目标是企业价值最大化。企业价值是指

企业未来现金净流量的总现值，也是企业的市场价值，它取决于未来企业所创造的现金净流量，在理论上等于企业股票的价值与债券的价值[4]。港口企业由于投资额大、回收期长等特点适合在资本市场筹资，港口企业的应加快上市的步伐，与资本市场形成良性互动，由此，港口企业的价值也可以由市场定价，市场给企业定价的高低反映在股价和债券价值上。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，企业市场价值是企业的一种无形资产，市场价值的大小又影响企业资本运营的进程和效果。因此我们在研究港口企业的资本运营时始终坚持港口企业价值最大化这一目标。

我们选取了港口上市公司2010年12月31日股票收盘价作为研究对象，通过对股价的影响因素进行分析，得出港口企业的发展能力在0.01水平上与市价呈强相关关系，相关系数为0.719，而其他因子则与市价无明显相关关系。发展能力是四个因子中唯一一个动态评判企业资本运营状况的因子，其与股市的这种强相关关系说明了市场投资者对于港口企业的未来预期的重视程度。

图9发展能力与股价对比

Fig.9 Comparison between development ability and stock price

由于港口上市公司的股价与发展能力显著正相关，因此提高企业价值的一个途径是增强企业的发展能力，本文选取的发展能力指标总资产增长率与企业规模扩张有关，营业收入增长率和营业利润增长率有赖于企业的货源充足程度和企业的盈利能力；货源是否充足关键在腹地经济发展的需求，盈利能力在很大程度上依赖货种和腹地经济、区位优势。另外港口企业作为地区经济的增长极和国家对外贸易的窗口，在地区发展中起着举足轻重的作用，政府不可能不参与港口的资源整合，为了避免有限的岸线资源和竞争导致的固定资产投入的浪费，政府对地区港口的发展有具体的规划，从这个层面上讲，政府也是影响港口企业价值的一个重要的因素。本文主张港口企业的资本运营以市场为主导，可是一旦这种行为违背了政府的意愿，政府就会出面干预，若政府加强不符合个体意志的资源整合，就会降低个体企业的价值。

基于以上分析本文把影响港口企业价值的因素分为四类，构建了四位一体的港口企业价值“金字塔模型”作为港口企业资本运营的战略决策依据。在此模型中，港口企业的价值受四个要素的影响，分别为：区位条件、腹地经济、企业运营与治理、政府参与的资源整合。

港口企业价值

区位优势

企业运营

公司治理

资源整合政府参与

图10港口企业价值的金字塔模型

Fig.10 Pyramid model of the port enterprise’s value

地理区位是港口发展的限制性条件，腹地是港口吞吐量指标的基础，企业运营与治理是从企业内部影响其生产效率、成本控制，政府参与是适量因素。

3港口企业资本运营的战略规划思路

区位条件在很大程度上影响着港口企业的发展方向和发展的进度，而同时区位条件在一般情况下是不可改变的，我们只能根据企业所有的区位优势给自己定位。腹地经济是港口企业存在和经营的基础，在短时间内也是不能左右的，只能去适应，必要的情况下腹地需求是可以开发的，但是政府在其中起了很重要的作用。政府对地区港口的规划也是要遵守的。港口企业只有把资本运营的理念渗透到四个要素的各个方面，才能从实质上提升港口企业的价值。本文根据区位优势、腹地经济和企业所处的生命周期，把港口企业分为八类，这八类企业由于各自的具体环境不同，因此有不同的发展战略要求，从而有不同的资本运作模式。

区

位

优

势

腹 地 经 济

图2港口企业类型的三维立体图

Fig.2 The three-dimensional map of the type of port enterprise

港口企业应最大限度的挖掘区位优势，合理定位，确定发展方向是大型专业码头还是综合枢纽港，结合腹地情况规划合理的物流网络，制定合理的发展战略。按照三维立体图，本文认为港口企业的资本运作战略规划如下：

(1)类企业和(2)类企业都具有区位优势不明显、腹地经济需求不旺盛，(1)类企业处于成长期，该类企业对码头资产投资越大，风险越大，可能亏损越多，应该与区域内大型港口企业合作，避免恶性竞争使盈利能力更加恶化。(2)类企业是该区域内发展成熟的企业，其一方面应与(1)类企业进行合作，合作的方式可以选择托管经营和租赁经营，必要情况下地区政府应出面进行资产整合。对一些暂时不用的资产予以租赁、变现，有目的、有计划的选择一部分资产用来联营或对外投资，进行区域内投资，如，临港加工、贸易，以期带动区域经济，争取更多的货源。同时应加强对流动资产的管理，加大清欠力度，及时回笼资金，其中的重点是对应收账款和存货的管理，港口应根据自身实际情况制定清欠措施，如，将不易收回或成为坏账的部分现有债权，实行“以物抵债”或“变债权为股权”等，最大限度地减少损失。同时这两类企业应该积极寻求外援注资整合、更新设备，在保证正常供应本地需求的情况下，可以以中转港的地位与其他港口合作，作为其整体战略体系的一部分。一方面可以盘活存量资产，增强盈利能力，另一方面带来了好的管理，当然注资的企业肯定是从自己的发展战略考虑其是否有利用价值。

(3)类企业和(4)类企业是处于无区位优势，腹地经济较发达的地区，如水浅、码头等级低，存在区域内竞争，处于成长期的企业可以最大限度的挖掘区位优势，如人工挖掘提高泊位等级，进行直接生产投资，加强成本控制和管理、改善服务、培育物流体系。有两个原因支持其可以举债融资：一是货源充足，二是容易出现供不应求，可以适当提高服务价格，从而提高资产收益率，使用债务资金能有效发挥财务杠杆作用。苦练内功的基础是为了对外扩张做准备，以备日后寻求区位优势明显的港口投资。如果区域内竞争激烈，则要考虑价格的提高会有货源分流的风险，此时依据客户价值最大化的原则，有两种思路：一是把港口作为整个物流链上的一个节点，考虑客户物流链上的总成本要低。这就需要企业在提高收益率与降低客户成本之间寻求平衡，即确定合适的价格。只有共同实现了客户在整个链上的运输总成本最低，才能实现客户价值和港口企业价值最大化；基于此，本文给出了港口企业资本运营的一个思路是扩大港口物流网络，一方面可以控制物流价格，另一方面规模庞大的物流网络本身有单位成本优势。实现客户价值最大化的另外一种思路是客户在本港口装卸同时可以获得利益，这样客户才愿意在该码头装卸，换句话说，只有这样码头才会吸引货源。本文认为港口企业应该改善股权结构，引入客户级别的战略投资者，包括货主和船公司。使其认识到港口的吞吐量与其自身有关，从而使客户最大可能的提供货源。但要注意避免被收购，因为实践中大客户收购码头的案例很多。

在此区域内处在成熟期的企业，由于已经积累了一定管理经验和资金实力，在最大挖掘自身区位潜力后，对自身的企业应该实行精益化管理，维持现有的吞吐量，并引入客户投资，实行产权多元化，完善治理结构。对外应实施扩张型资本运营，以控股、参股的方式寻求新的利润增长点，扩张的对象应是区位优势明显、腹地需求旺盛，处于成长期或初创期的港口以及相应的物流网络，另外所选的企业货种不应集中，以避免投资风险。

(5)类企业和(6)类企业是区位优势明显，腹地经济需求不旺盛，此时企业的资本运营应以开发货源为主要任务，而不是竞争，适当降低服务价格，刺激腹地经济，发挥地区增长极的作用。(6)类企业应作为龙头企业进行区域性整合，实现规模经济，适合围绕区域经济的纵向渗透和横向托管、租赁经营。在抓好生产经营的同时，将一些闲置资产通过兼并、租赁、联营、对外投资等多种形式盘活，以获取增量资金，提高资产质量，开拓港口市场，促进港口经济效益的增加，与腹地经济互动发展，与腹地企业或政府企业合作，有针对性的发展临港产业。以托管经营的方式进行港区的分工协作，避免收购，尤其是现金收购，保持充

裕资金进行相关产业投资。让物流网络在产业发展的过程中逐步形成。

(7)类企业和(8)类企业具有区位优势明显，腹地需求旺盛的特点，应抓住良好的战略机遇期，进行扩张型资本运营，处于成长期的企业由于投资者多，企业一开始就建立良好的产权结构，以客户和航运企业投资者为主，以实现长期的货稳定。由于此时的成熟期企业也在进行大规模扩张，因此，为了避免产能过剩和竞争加剧，尽量选择合资合营的方式，合营的项目包括：有竞争的同类业务，港区物流系统的建设，港区基础设施和服务的建设。同时应注意这类企业有被收购的可能。

此类区域的成熟企业可以进行横向纵向扩张和国际化战略。此时的上市公司，经过了优质资产的培育和注入，国有股权的减持，业务链更完整，产业整合程度较高，在保持自己核心业务的同时，积极寻求新的利润增长点，以保持较强的盈利能力。可以参股不同港口群内有腹地优势、但尚未发展壮大的企业；可以跨区域参股航运企业和建设物流园区；建设内陆无水港，扩大物流网络；进行国际化战略。融资的模式也可扩大到国际融资。同时应注重内部管理效率，及时围绕盈利能力进行资产重组，使股权结构多元化，公司治理透明化正规化，与周围港口形成良性竞争。

需要指出的是，企业所属类型是相对的，随着企业不断发展，其所属的类型是变化的，因此，企业的资本运营战略规划也会不断调整。

参考文献

[1]魏杰.资本经营论纲[M].上海：上海远东出版社，1998：10

[2]马学玲.资本经营理论与案例分析[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[3]贺冬萍.试论优化企业资本运营的对策[J].科技信息, 2010

[4]辛庆福.资本运营提升企业价值[J].煤矿现代化，2009(6)

Analysis of the Capital operation strategic planning in the port

enterprise

Key words: Port enterpris，Capital operation，Strategic planning

Abstract: In this paper, through the analysis of the influence of port enterprise value of the four factors, put forward haven enterprise value of the“ Pyramid model”.On this basis, Port company is divided into eight categories according to area advantage, hinterland economy and enterprise development stage and as a way of capital operation in the port enterprise strategic planning.This is the view port enterprises capital operation strategic planning should be combined with the port industry characteristic and enterprise oneself condition, choosing the right capital operation train of thought and strategy.

第二篇：企业运营战略规划

吉利数控机床销售有限责任公司运营战略规划

目录

一、企业名称.......................2二、企业运营战略认识：................2三、运营战略分析.....................2（一）、企业的使命和目标...............2（二）、企业外部环境分析...............2四、运营战略决策制定....................4（一）、用户/客户导向...............4（二）、市场导向.................5（三）、技术导向.................5（四）、销售方式导向................51一、企业名称：

吉利数控机床销售有限责任公司

二、企业运营战略认识：

运营战略是运营管理中最重要的一部分，是今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。

运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。

运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

三、运营战略分析：

（一）、企业的使命和目标：

使命：

诚信经营、顾客至上、服务第一

目标：

培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。充分实现公司的整体利益与员工的价值。

（二）、企业外部环境分析：

1、数控设备本身在机械设备行业的特点：

数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。

数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化非常严重。

从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，已经进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。

2、2012年机床行业发展趋势：

目前，行业仍然没有根本摆脱以规模扩张为主要特征的发展模式，产业规模虽然很大，但产品结构水平偏低，仍然处于全球产业链的低端。总体机床行业的发展一方面拥有世界第一的产业规模，另一方面则面临国内中高端市场尤其是高端市场仍然依赖进口的局面，特别是中高档数控系统和主要功能部件对进口的依赖程度更高。因此，现阶段行业的基本特征是“大而不强”，现阶段行业的主要矛盾是国内市场需求结构的加速升级与行业供给能力不相适应的矛盾。

就行业总体来看，2012年机床行业呈前低后高发展趋势，持续旺盛的国内中低端市场需求，一定程度上延缓了行业的增速。机床行业受下游需求拉动影响较大，下游行业每年固定资产投资中，约60%用于购买机床。据了解，“十二五”期间机床行业下游航天工业、汽车、高铁、工程机械等行业投资增速、产业结构

调整，对中高端数控机床需求不断提升。根据国际模协秘书长罗百辉分析，到2020年低中高档数控机床之比将达到20:60:20，中高档数控机床年需求量在12万台，具有广阔的市场空间。综合分析行业现阶段基本特征、主要矛盾和近期国内市场的显着变化，罗百辉认为，机床工具行业正处于实现重大战略转变的关键转折期。行业必须从“十二五”开始，分阶段实现“由大变强”的战略目标。这既是市场和发展环境变化对行业提出的客观要求，也是行业持续健康发展的现实需要，更是国家战略赋予机床工具行业的历史使命和责任。同时还必须看到，近年来行业企业的发展已经为全行业实施“由大变强”的战略转变奠定了坚实的行业基础。

中高档数控机床国内市场占有率显着提高

中高档数控系统和功能部件国内市场占有率显着提高中高档数控机床国内市场占有率、中高档数控系统和功能部件国内市场占有率较低，是现阶段行业主要矛盾的具体表现，实现上述两率显着提高的目标，是机床工具行业产业结构水平和核心竞争力提高的重要标志，是全行业“十二五”期间的主攻方向。

根据《机床工具行业“十二五”发展规划》，2015年力争使国产数控机床的国内市场占有率达到70%以上。

根据《高档数控机床与基础制造装备科技重大专项“十二五”实施计划》，2015年力争将中高档数控系统的国内市场占用率由20%提高到50%，中高档功能部件的国内市场占用率由5%提高到20%。

3、分析结论：

目前国内机械制造行业数控机床需求量巨大，特别是中高端数控机床。因此，公司主要以销售中高端数控机床为主，同时销售普通机床，数控加工行业所需的工具（如，刀具、量具、夹具），并为顾客提供一流的售后服务。

四、运营战略决策制定：

（一）、用户/客户导向

由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户发展战略是企业为有效制

订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。

客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。

（二）、市场导向

所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。

公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。

公司在经营过程中要认清市场中的需求，机床销售不仅是销售机床本身，还涉及到它配套的东西，然后提供许多不同的产品满足需求。如为客户提供刀具，夹具等。

（三）、技术导向

技术导向战略则是扎根于一些基础的、现代化、信息化的综合技术。基础技术即公司在经营过程中应该不断的总结营销经验和技巧，使员工的能力和水平不断提升，为公司的发展不断积累无形的资产。现代化和信息化的技术即公司应该不断研究现代化的销售方案和策略，例如，利用互联网实现虚拟环境的营销和实体公司的营销一体化模式。

（四）、销售方式导向

一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。吉利数控机床销售有限责任公司在经营的过程中逐渐形成自己独特的销售方式，并以此导向，不断地完善和巩固。

第三篇：企业资本战略规划与融资策略

企业资本战略规划与融资策略牛汝象金融学 博士

关键字：企业资本战略投融资私募股权规划

提纲：

1、1)跨国资本的最新动向和新特点；

2)中国私募股权交易现状及未来预测；

3)如何防范金融资本市场的垃圾与风险!

2、1)

2)

3)

3、1)

2)企业怎样正确的定位与规划---资本战略!选择何种PE、保荐人、承销商、律师等以实现最佳估值和公平委托； 企业怎样在资本市场中以最低成本、最快速度、最大程度实现资本化。企业融资过程中遇到的财务等问题与处理方法;当今我国企业在信贷紧缩的市场中怎样选择最佳的融资方法。

第四篇：港口码头企业生产运营过程

码头企业生产运营过程

1.生产准备过程

是指基本生产活动之前，港内所进行的全部技术准备和组织准备工作。主要包括：编制出装卸作业计划，并且根据计划完成货物操作过程及装卸工艺的确定，装卸地点、库场、接运工具的准备与确定，装卸机械准备，以及货运文件的准备等。这些事确保基本生产过程顺利进行的前提。

2.基本生产过程

就是货物在港内所进行的装卸过程，又叫货物的换装过程。是指货物从进港到出港所进行的全部作业的综合。事直接完成船、车货物的装卸过程。它包括：卸船过程、装船过程、卸车过程、装车过程、库场作业过程、港内运输过程以及其他生产性作业等，由此可见，港口企业的生产过程最少有一个以上操作过程所组成。

在进行基本生产过程组织是，要使组成操作过程各装卸工序的生产能力协调一致，否则，整个操作过程的装卸效率将受到最薄弱环节的装卸作业的装卸作业工序能力的制约。因此，所谓保证基本生产过程（或操作过程）的协调性和连续性，就是要保证其他非主导工序向导工序协调，以保证主导工序的连续性。所谓主导工序是指对整个装卸作业过程起主导作用的工序。例如组织船、库作业过程，其主导工序就是指卸船机械的效率。

3.辅助生产过程

是保证基本生产过程正常进行所必需的各种辅助性生产活动。它包括：装卸机械的维修与保养、装卸工具的加工制造与管理、港口各项设施的维修，以及动力供应等。此外，在一条船或一列车装卸结束后所需进行的码头、库场整理工作等，这些均属辅助生产活动。

4.生产服务过程

是指为保证基本生产过程和辅助生产过程顺利开展所进行的各种服务性活动。它包括：理货业务、仓储业务、计量业务。为船舶服务的有技术供应、生活必需品供应、燃物料、淡水供应、船舶检查与维修，以及压仓水的处理等；为货主服务的有货物鉴定、检验、包装等。此外，还有集装箱清洗与检修、港内垃圾与污水处理等。在港口生产过程中，服务性生产活动也是港口生产活动中不可缺少的组成部分。

在生产组织过程时，既要组织好基本生产过程也应组织好其他三个过程，特别值得注意的是在生产组织过程中不但要注意物质的组织而且要抓好信息的组织。在港口生产过程中由于信息部畅通而产生的生产中断，在总的中断时间中占有很大的比重。

第五篇：集团公司资本运营

集团公司资本运营与投融资

资本运营是社会主义市场经济的深化。它包括资产重组、发行股票、配股、借壳上市、发行债券与转换、证券托管等经济运行方式。当今经济的竞争，既是高科技的竞争，更是资本实力的竞争，如何使现有资本优化配置，并创造出更多的剩余价值，已成为当代经济探讨的焦点。就集团公司而言，近几年加快了资本运营的步伐。

集团公司资本运营战略思想是：以企业发展战略为导向，以资本市场为平台，实现企业融资方式从以间接融资为主向以直接融资为主的转变，实现企业运作模式从单纯产业资本运作模式向产业资本和金融资本的紧密结合、协调运作模式转变。

集团公司实施资本运营战略的目标是：实现资金集中管控，搭建集团财务公司融资平台，拓展融资渠道，降低财务费用，为集团公司跨越式发展提供强有力的资金支撑。

一、拓宽融资渠道，强化融资功能，构造资本平台

1、组建集团财务公司，构建内部金融体系

集团公司力争用一年半的时间完成财务公司重组，充分利用财务公司这一非银行金融机构平台，发挥其资金结算、发放贷款、同业拆借、委托贷款、融资租赁、发行金融债券等功能，加强对公司资金的统一管理和控制，提高公司资金周转率，降低公司财务成本，拓宽公司融资渠道，形成有机的金融体系。

2、加大资本市场运作力度，推进优质资源上市进程

发行股票是一种资本融资，投资者对企业利润有要求权，但是所投资本金不能撤逃，投资者所冒风险较大，因此要求的预期收益也高，从这个角度而言，股票融资的资金成本比银行借款高。具体而言，发行股票的优点是：(1)所筹资金具有永久性，无到期日，没有还本压力；(2)一次筹资金额大；(3)用款限制相对较松；

(4)提高企业的知名度，为企业带来良好声誉；(5)有利于帮助企业建立规范的现代企业制度。

国阳新能股份有限公司于2003年8 月经中国证券监督管理委员会证监发行字[2003 ]84 号文《关于核准山西国阳新能股份有限公司公开发行股票的通知》核准,以每股人民币8.20 元的价格向境内投资者发行了面值为人民币1.00 元的A 股股票15,000 万股,募集资金12.3亿元，并于2003 年8 月21 日挂牌上市。

2009年计划整和丰喜肥业、齐鲁一化等五家化工企业借壳上市。同时积极推进铝电公司的上市步伐。

3、适时发行债券，降低融资成本、筹集发展资金

发行债券的优缺点介于上市和银行借款之间，也是一种实用的融资手段，但关键是选好发债时机。选择发债时机要充分考虑对未来利率的走势预期。债券种类很多，集团公司主要申请发行短期融资债券、中期票据和公司债券。

发行短期融资券。随着国内资本市场的不断完善和发展，国家为逐步改善金融市场结构，减少银行贷款比率，降低金融风险，提高企业资本市场直接融资的范围和比率，鼓励企业直接进入债

券市场融资。人民银行推出了短期融资债券的直接融资方式。截止目前，集团公司已经发行三期短期融资债券，每期金额为10亿元，利率分别为3.21%，3.85%，5.23%。同期一年期贷款利率为

5.85%、6.12%、7.47%，每年比银行贷款节约财务费用2240万元、1870万元、1840万元。

发行公司债券。国阳新能股份有限公司发行不超过14亿元公司债券的申请，经中国证券监督管理委员会发行审核委员会2008年10月23日会议审核，获得有条件通过。

发行中期票据。为鼓励优质企业利用金融市场进行直接债务融资，有效平衡银行机构的信贷资源，保证宏观调控政策平稳推进；为建立完整的市场收益率曲线，改善利率环境，完善金融产品结构，建立健全有效的市场机制。银行间市场交易商协会于2008年4月15日推出中期票据。集团公司2009年1月份申请发行20亿元中期票据，银行间市场交易商协会以中市协注[2009]MTN32号文接受集团公司中期票据注册。预计票面利率为4%,比银行同期贷款利率5.76%，相比每年节约财务费用1500万元。

4、密切银企关系，争取贷款支持

银行贷款是集团公司目前建设资金的主要来源，现已争取到银行授信234亿元，实现贷款165亿元，根据集团公司“十一五”发展规划资金的需求，银行贷款依然是重要资金来源渠道，必须继续密切银企合作，与原有的合作伙伴要维系双方关系，拓宽合作领域，争取建立长期的合作关系，同时要积极寻求与新的金融

机构的合作，包括国外金融机构。通过银企之间的亲密合作，最大可能的扩大授信规模，筹集更多的中长期项目贷款和流动资金贷款。同时，考虑到集团公司兼并重组步伐的加快，积极和银行联系，开展并购贷款业务，满足集团公司资本金不足的缺陷。

二、优化公司产权结构，实现投资主体的多元化

1、建立长期战略合作伙伴关系

“十一五”期间集团公司新上项目多、规模大，如果由集团公司作为单一的投资方，不但公司在资金上会背负沉重的包袱，而且单一的股权结构不利于新建企业法人治理结构的完善和现代企业制度的建立。目前在建项目中，石港矿、寺家庄矿分别和国内两大电力巨头国电集团、华能集团达成了股权合作协议，实现了集团公司和电力巨头的‘双赢’。“十一五”期间公司非煤产业将迅速崛起，在公司战略格局占据更加重要的地位。但是在这些非煤产业中我们的优势在于资源与能源优势，在技术积累、管理经验、营销渠道上都明显处于劣势。因此必须尽快引进战略投资者，通过产权纽带与之建立长期战略合作伙伴关系，实现项目投资主体的多元化，使新建项目走上一条快速健康可持续发展的道路。

2、通过产权置换退出辅业，集中资金投入主业

抓住主辅分离、辅业改制的契机，在剥离辅业中改善辅业产权结构。对煤电铝化以外的其他产业，全部作为辅业，实行多种形式的改制方式。在改制中力求完成国有资产的民营化置换，推

进资本结构的调整。集团公司尽可能从煤电铝化以外的产业退出产权，实现民营化或多种股份的多元产权。能够完全退出的彻底全退，不能全退的适量参股，能不控股的不再控股。对建筑房地产等规模较大的辅业，在一定时期和阶段内保持30％以内少量持股。这样通过产权置换既可以筹集资金，又可以减少对这些行业的投入，从而达到集中资金，发展主业的目的。

3、中小企业进行产权调整、向民营化发展

对集团内部的中小经营单位，通过出售、经营者持大股，推行民营化，使国有资产完全退出。对暂时没有条件彻底改制的单位，可暂由集团公司控股，但经营者和经营层以及主要骨干也必须出资置换部分国有资产，以转换经营机制。对于承担社会职能的单位及资产，利用矿业城市地企一体化的有利条件，积极推进移交地方。通过调整，优化整个集团的产权结构。

4、资产变现，破产处置不良资产

公司内部一批老矿相继进入了资源衰竭期，四矿从2001年开始的破产工作已经基本结束，中央财政一次性补助破产资金4.9亿元，利用这笔资金不但四矿破产后的富余人员得到了妥善的安置,并且积极进行生产自救,探索多元化发展道路,其“一体两翼”的发展战略得以确立并且取得了良好的实施效果。继四矿之后,三矿进入了资源衰竭期,目前已经成立了三矿破产事宜相关工作机构,获得中央财政补贴资金9.9亿元。

三、争取国家政策支持补助资金

抓住集团公司列被为13个国家大型煤炭基地规划的矿井，和可持续发展煤炭试点城市的有利时机，在符合国家产业政策的国债补助项目、循环经济综合利用项目、矿井接替区补充地面勘探补助等方面，积极争取国家政策范围内的财政支持。

四、兼并重组地方煤矿和化工公司

为做大煤炭主业，扩大产能，集团公司近年来投资9亿元兼并、联合经营地方煤矿，技改完成后产能预计增加1000吨。

为打造煤化工产业链，集团公司依托煤炭资源优势，着力推进资本运营，实施低成本扩张。2008年集团公司投资13.9个亿，控股丰喜集团，参股正元集团，并购重组齐鲁一化、深州化肥、恒源化工、巨力化肥，集团公司全资、控股、参股化工企业达到八家，效益显著，发展后劲充足。

五、探索应收帐款证券化，提高资产变现能力

非煤产业应收帐款证券化就是将应收帐款汇集后直接出售给专门从事资产证券化的特殊目的机构（SPV），并介入该机构的资产池，经过重新整合和包装，寻求途径使之信用级别提高，SPV以应收帐款为基础向国内外资本市场发行有价证券和商业票据，根据应收帐款的信用等级、质量和现金流等内容确定所发行证券的价格，从而使应收帐款出售方达到融资目的。因此，应收帐款证券化既是企业的筹资策略，又是企业的投资策略。

阳煤集团财务公司

二〇〇九年四月十五日