《医药企业管理》复习要点

第一篇：《医药企业管理》复习要点

《医药企业管理》复习要点 第一章医药企业与管理

1、企业：是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。特征：①职业特征；②行为特征；③人格特征；④目标特征。

2、医药企业：专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。

医药企业的基本特点：①高技术含量；②投入大，增长速度快；③社会效益和经济效益并重，讲求社会道德和社会责任；④对医药产品的生产、经营和使用过程必须依法进行管理；⑤药品过期的回收制度。

3、企业管理概念：由企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。

4、企业管理的四大职能：1）决策与计划职能；2）组织职能；3）领导职能；4）控制职能。

5、结合企业管理原理分析案例：

①系统管理原理：整体协调1+1﹥2，达到最优化；②人本管理原理：激励引导人们实现预期目标。对员工态度：尊重、依靠、发展、为了。③权变管理原理：因时因人因地；④创新管理原理：库存、直销；⑤效益管理原理：最小代价生产更多满足社会需求的产品。画龙点睛：系统的管理理论形成的标志是以1911年泰勒《科学管理原理》的发表。科学管理之父——泰勒

第一流工人：有能力做、愿意做的工人。经济人：金钱是刺激人唯一的动力。梅奥的霍桑试验提出社会人。第二章医药企业组织

1、企业组织设计的基本原则：1）统一指挥原则；2）分工协作原则；3）权责一致原则；4）集权与分权相结合原则；5）有效管理幅度原则；6）弹性结构原则；7）经济原则。

2、简述组织结构的具体形式，各自的特点？

答：有直线制、职能制、直线-职能制、网络型组织结构、矩阵制、事业部。直线制结构比较简单、责任分明、命令统一，适合小型、生产技术简单的企业。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用。直线-职能制能够统一指挥，又有管理的职能分工，绝大多数医药企业都采用这种组织结构形式。事业部制适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。矩阵制适用于横向协作和攻关项目。网络型结构是一种虚拟的结构，利益机制之上的契约关系联接。

3、现代企业制度的概念：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的一种新型的企业制度。公司制是现代企业制度的主体。

4现代企业制度的内容：包括企业产权制度即公司法人产权制度、企业组织制度即公司组织制度、企业管理制度即公司管理制度三个方面的基本内容。

5、现代公司的治理结构：1）股东大会（最高权力机构）；2）董事会（公司最高决策和领导机构，是公司法人代表）；3）执行机构（高层经理人员组成）。

6、人力资源管理：是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整

务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。

8、绩效考核的原则：1）明确化、公开化原则；2）客观考评的原则；3）反馈的原则；4）差别的原则。

9、简述如何在企业中真正发挥绩效考核的作用？

答：①领导者要重视；②制定明确的标准并且广大员工积极参与；④避免主观；⑤考核结果等级差别、反馈。第三章医药企业文化与经营理念

1、企业文化的概念：在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、行为准则，经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

2、企业文化的特征：①从企业文化形成原因和作用机理来看：民族性、独特性、稳定性、人文性、可塑性。

②从作为一种新的管理学理论和方法来看：市场与企业，企业与员工、管理者与员工沟通的桥梁和一种规范。

3、企业文化的结构层次：1）精神层（核心），包括企业价值观、企业精神、企业道德与风尚；2）制度层，包括领导体制、组织结构、管理制度； 3）行为、物质层包括管理者、员工等各种行为和文化现象。

4、结合实际，谈谈你对如何加强医药企业文化建设的认识？

答：首先要遵循特殊性原则、统一性原则、体现社会责任原则、创新原则、群众参与原则，对健康的重视，对生命的关爱。其次要坚持以人为本的价值观，参与、协作、奉献的企业精神，以市场为导向的经营哲学，企业行为的规范，服务行为规范以及使顾客愉悦的品质。

5、企业经营理念：是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。内容有企业使命、经营思想、行为准则。

第四章医药企业战略管理

1、企业战略：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局重大筹划和谋略。

2、企业战略管理：根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。

企业战略管理的实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。

3、企业战略管理的基本特征：①战略管理是未来导向的；②战略管理着重于较长远的、总体的谋略；③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；④战略管理是持续性与循环性的过程；⑤战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

4、企业战略管理的过程：1）战略分析；2）战略选择；3）战略实施；4）战略控制。

5、战略分析的内容有哪些？

答：①企业环境因素分析：宏观环境分析（PEST分析包括政治、经济、社会文化和技术环境）、区域环境分析、行业环境分析、运营环境。

②市场调查与市场预测：市场环境的调查，市场需求调查，市

场供给调查，市场营销因素调查：包括产品、价格、渠道和促销的调③企业内部竞争力分析：包括对企业资源（有形资产、无形资产、人力资源）和企业能力分析（波特价值链，企业的经营活动分为基本活动和辅助活动。基本活动营销和售后服务。辅助活动：采购、技术开发、人员资源管理和企业基础设施。）

6、企业如何选择战略？

答：①波特的三大通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化（集中化）战略

②成长战略Ⅰ（核心能力企业内扩张）：一体化战略、加强型

战略、多元化战略

③成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作 ④防御战略：收缩、剥离、清算

⑤SWOT分析：了解自己组织的优势(Strength)与弱势

(weakness)，掌握外部机会(opportunity)，规避威胁(threads)，从而制定良好战略的方法.7、企业的核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力具体表现在：

（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新成品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；

（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出快速反应；

（7）准确迅速满足顾客定单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能。

8、企业战略评估标准：1）适用性； 2）可行性； 3）可接受性。第五章医药企业科技管理

1、新产品：是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某一方面或几方面比老产品有显著改进或提高，在一定区域范围内首次试制成功，并经过有关部门鉴定确认的产品。

2、新药：未曾在中国境内上市销售的药品。

3、产品寿命周期：是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿命和使用寿命），也就是指产品从投入市场到退出市场所经历的时间。主要是根据产品的销售量（额）来衡量的。

退期。各阶段的特点：

①投入期：在这个阶段，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，所以销售增长缓慢且不稳定，一般难消费者接受，销售迅速增长的阶段。单位产品成本下降，产品利润率升高。③成熟期：是产品的主要销售阶段。这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。④衰退期：产品逐渐老化，不能适应市场需要的发展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。新产品开发策略 主要是针对产品的寿命周期，研究产品的不同发展阶段的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。

5、产品开发策略：遵循“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”规律，制定适应市场需要的产品开发规划，增强企业的市场竞争力。

6、简述新产品开发的程序：①新产品开发的调查；②新产品的创意构思；③新产品概念的形成和检验；

④新产品的经营分析；⑤新产品的研制；⑥新产品的市场试销；⑦新产品的商业性投产。

第六章医药企业生产与运作管理

1、生产与运作管理：对生产与运作过程所进行的规划、设计、组织和控制的活动。是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。它既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。答：①因素：劳动力、原材料供应、产品销售、交通运输、基础设施、科技依托、气候和生活条件、环境保护等。②满足要求：充分接近市场、接近原材料产地、交通运输和通讯联系方便、水电气等基础设施完备、气候条件能满足生产技术要求、有利于三废处理。

3、企业车间布置的原则有哪些？

答：1）工艺专业化原则；2）对象专业化原则；3）混合布置原则。

4、精益生产：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

5、精益生产的特点：①以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；②强调人的作用，充分发挥人的潜力；③采用适度自动化，提高生产系统的柔性；④不断改进，以追求“完美”为最终目标。

6、生产作业控制（生产进度控制）：是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。第七章医药企业质量管理

1.质量：反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。

2、药品的质量特性：安全性、有效性、稳定性、均一性、经济性。

3、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。即组织通过制标是通过使顾客满意，本单位成员和社会受益，而达到长期成功。特征：全过程、全员、全企业、多样化的质量管理。质量管理的执行要 握思想、目标和体系等要点；

③打牢基础，搞好组织

协调工作； ④讲求综合效益，摆正质量和成本的关系

6、质量体系：为实施质量管理所需的组织机构、职责、程序、过程和资源。

7、GMP《药品生产质量管理规范》目的：指导药品生产企业克服不良生产，保证优质生产合格药品。

①质量控制：对原材料、中间品、产品的系统质量控制，主要办法是对这些物质的质量进行检验，并随之产生的一系列工作质量管理。②质量保证：对影响药品质量的，生产过程中易产生的人为差错和污物异物引入，进行系统严格管理，以保证生产合格药品。2）从硬件和软件系统的角度包括：①硬件系统：主要包括人员、厂房、设施、设备等的目标要求，涉及必需的人财物的投入和标准化管理。②软件系统：主要包括组织机构、组织工作、生产工艺、记录、制度、方法、文件化程序、培训等，是以智力为主的投入产出。用硬件和软件划分GMP内容，有利于GMP的实施。

9、PDCA循环的四个阶段和八个步骤：

1）P计划阶段：①分析质量现状，找出存在问题；②分析造成质量问题的各种影响原因或因素；③从各种影响原因或因素中找出主要原因或主要因素；④针对主要原因或因素制定对策。2）D实施阶段：执行计划，记录结果。3）C检查阶段：检查结果，发现问题。4）A 处理阶段：①总结经验、纳入标准；②遗留问题，转入下一轮的PDCA循环继续解决。

第八章医药企业财务管理

1、财务管理：是组织企业财务活动，处理企业财务关系的经济管理工作。

2、财务管理的内容：①资金的筹集；②资金的运用；③资金的回收与分配。

3、企业资金筹集的原则：①最低需要量原则；②及时性原则；③低成本原则；④结构合理的原则

4、产品成本包括哪些方面？

1）制造成本：①直接材料； ②直接工资； ③其它直接支出； ④制造费用。

2）期间费用：①管理费用； ②财务费用； ③销售费用。

5、企业利润分配顺序：分为税前利润调整﹑所得税的计算与缴纳和税

①弥补以前年度亏损；②提取法定盈余公积金；③提取公益金；④向投资者分配利润。第一章医药企业：医药企业是指专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。医药企业管理：医药企业管理是由医药企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对医药企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。医药企业管理的二重性：

（1）含义：医药企业管理都具有自然属性和社会属性两重属性。

自然属性是进行社会化大生产的必要条件，是社会劳动过程的一般要求；社会属性是指管理活动是社会生产关系的具体体现，是实现生产目的的重要手段。

（2）启示：管理的二重性对医药企业正确的组织管理活动具有指

导作用；管理的二重性可以知道我们正确的吸收先进的管理理论和方法，建立社会主义医药企业管理理论；任何一种管理方法、管理技术和管理理论的出现都是同生产力的发展水平相适应的，因此，必须结合实际情况，因地、因时、灵活运用才能取得预期的效果。医药企业管理的内容：医药企业的经营管理（企业环境分析、经营决策与计划、产品研发、顾客服务、财务管理）、医药企业的生产管理（生产劳动组织、设备和动力管理、物资管理、质量管理）。第二章区域事业部制（又称区域部门化）：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

优点：责任落实到区域，权力下放到区域对区域内顾客比较了解，同时有利于管理人员的培养。缺点：难以控制，难以维持集中的经济服务工作。矩阵制：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动。

优点：结构机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，易于组织内的沟通、融合。

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构

中各个部门互相脱节的现象。适用于重大攻关项目，特别适用于已开发与实验为主的单位。缺点：项目成员容易产生临时观念，使项目负责人的责任大于权力。3 公司治理结构：狭义的公司治理结构是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指关于公司控制权和剩余索取权，及企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。现代公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构3各部分组成。绩效考核：就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。5 绩效考核指标体系的设计：关键是工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。在此基础上，经过理论验证和指标分析，确定指标体系，并不断修订和完善。绩效考核的方法：分级法（按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来分析）、绩效考核量表法（将考核内容分解成维度，并沿各维度划分等级，设置量表，并在量表上对各个员工从不同纬度进行直接评分，从而使向量化考评。通常只用纯数字而不附文字说明）、立体考核法（分别采用上级评下级、同级互评、下级评上级等不同方式，对员工的素质和绩效进行综合考评）、情景模拟法（将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运用仿真的评价技术对其各方面的能力进行现场考核，来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。）第三章医药企业文化：指在医药企业中形成的企业文化，它与广义的企业文化的区别在于体现和反映了医药企业的社会特征，具有鲜明的行业特点。医药企业文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。参与、协作、奉献的企业精神：参与指的是参与管理，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到各个效益目标。协作是现代企业精神必须强调的重要内容，团队在许多现代企业中已成为促进企业职工协作精神的有效手段和组织形式。奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指在组织企业经济运营过程中关注整个社会的进步与发展，为社会多做贡献的境界，企业只有坚持公众利益至上，才能使自己获得更大、更长远的利益。4 企业经营理念：是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。第四章企业战略的特征：全局性、长期性和相对稳定性、适应性 2 战略管理的三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是制企业的内部优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。（大家根据定义就可以做题了，分析方法就不写了）市场预测方法：

回归分析预测法：基本数学模型：y=ax+b，式中：y为因变量，即预测值；x为自变量；a、b为回归系数。决策方法：确定型决策：盈亏平衡分析法：在企业生产成本中，随产量而变动的成本为变动成本（如原材料），不随产量变动而变动的成本称为固定成本（如设备折旧）。销售收入是销售价格与销售量之积，销售收入与总成本相等时的销售量即为盈亏平衡点的销售量，这时利润为零。决策方法：风险型决策：（1）期望值法

某药厂的生产批量与市场产品销路有关，如果已知各种情况的收益如表所示，式计算各方案的期望值并做出决策。（2）决策树法：

决策树是以决策点为出发点引出若干方案分枝，每条方案分枝代表一个行动方案。方案分置的末端有一个状态结点，从客观状态点引出若干概率分枝，每条概率分枝代表一种客观状态，概率分枝上标明每种客观状态的概率，在其末端连接结果点，表明方案在此状态下的损益值。

应用决策树进行决策的过程是从右向左逐步分析，根据右端的损益值和概率分枝的概率，计算出各状态结点的期望值的大小，然后根据个状态结点期望值的大小进行剪枝，留下最优方案。医药企业战略选择：波特三大通用战略：成本领先、差异化、专一化。

第五章技术创新：技术创新是指应用创新的知识和新技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开放生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。技术创新的过程：基础研究阶段（是技术创新的准备）、过程研究阶段（是技术创新的主体）、工程研究阶段（技术创新的灵魂）。工艺管理：工艺管理工作主要是组织制定、执行各种生产工艺规程以及以此为中心的其他规程制度，度侧和检查各项规程制度的执行情况，总结经验，改进生产技术，开展合理化建议活动，组织技术措施的实施，在实践中使各项规程制度不断得到修订和完善。工艺管理的各项规程制度按其使用的性质和产品特异性，可分为技术文件、管理文件和记录文件。医药生产工艺规程包括饮片生产工艺规程和制剂生产工艺规程。6 新药是指我国未生产过的药品。已生产的药品，凡增加新的适应症、改变给药途径和改变剂型的，亦属新药范畴。7 新药开发的分类：

按《新药审批办法》分类：（1）中药：

第一类：中药材的人工制成品；新发现的中药材；中药材新的药用部位。

第二类：改变中药传统给药途径的新制剂；天然药物中提取的有效部位及制剂。

第三类：新的中药制剂。

第四类：改变剂型但不改变给药途径的中成药。第五类：增加适应症的中成药。（2）西药：

第一类：我国创制的原料药品及制剂；国外未批准生产，仅有文献报道的原料药品及其制剂。

第二类：国外已批准生产，但未列入一国药典的原料药品及其制剂。第三类：天然药物中已知有效单体用合成或半合成方法制取者；国外已批准生产，并已列入一国药典的原料药品及其制剂；改变剂型或改变给药途径的药品。

第五类：增加适应症的药品。

按创新程度分类：全新产品、换代新产品、改进新产品。8 新药研究开发的特点：需要多学科协同配合；创新药开发的费用高、时间长、风险日益增大；新药能带来巨额利润；新药研究开发竞争激烈。价值工程：是利用组织的力量和集体的智慧，在进行产品功能分析的基础上，改进产品设计，力图以最低的总费用来实现产品的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济分析方法。价值工程的特点：以提高价值为目的，即以最低的总费用，实现产品的必要功能；以功能分析为核心；活动领域侧重在研究、设计和计划阶段；是一种有组织的集体活动。知识产权：是对包括著作权、专利权、商标权、发明权、发现权、商业秘密、商业标记、地理标记等科学技术成果权在内的一类民事权利的统称。概括地说，知识产权是指公民、法人和其他社会组织依照法律的规定，对其在科学、技术、文化、艺术领域从事智力活动而创造的智力成果所享有的专有权利。12 知识产权的特征：无形性、法定性、专有性、地域和时间的有限性、可复制性。第六章医药企业生产与运作管理的概念：生产与运作过程是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程，这既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。医药企业生产特点：原料、辅料品种多，消耗大；机械化、自动化程度要求高；卫生要求严格；药品生产的复杂性、综合性；产品质量

要求严格、品种规格多、更新换代快；产品管理法制化。3 设施选址的方法：加权平均法：步骤（P121）（1）决定一组相关的选址决策因素。

（2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权种种的重

要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本只来确定。

（3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，如1-9,1-10或

1-100.（4）对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分。

（5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权

值相加，得到每一个备择地址的最终得分。

（6）选择具有最高总得分的地址作为最佳选址。

（就是权数和评分相乘，然后同一方案所得乘积再相加，得数最大的方案就是最优方案，例题在121页）流水线生产是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作地，并按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线生产的基本特征：工作地专业化程度高；各道工序的工作地（设备）数量与各该工序单件工时的比值相一致；每道工序按规定的节拍进行生产。生产设备选择的技术经济评价：生产设备购置的经济分析评价（从投资和收益两个角度分析）：投资回收期分析评价：是对设备的投资费用与设备采用后带来的生产效率提高、能源消耗降低、产品质量提高而产生的效益所进行的比较。其分析公式如下： 7 设备磨损及其规律：

设备在使用和闲置过程中会逐渐降低和失去原有的功能而贬值，这就是设备磨损。有物质磨损和精神磨损两种形式。第一章医药企业：医药企业是指专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。医药企业管理：医药企业管理是由医药企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对医药企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划目标。医药企业管理的二重性：

（3）含义：医药企业管理都具有自然属性和社会属性两重属性。

自然属性是进行社会化大生产的必要条件，是社会劳动过程的一般要求；社会属性是指管理活动是社会生产关系的具体体现，是实现生产目的的重要手段。

（4）启示：管理的二重性对医药企业正确的组织管理活动具有指

导作用；管理的二重性可以知道我们正确的吸收先进的管理理论和方法，建立社会主义医药企业管理理论；任何一种管理方法、管理技术和管理理论的出现都是同生产力的发展水平相适应的，因此，必须结合实际情况，因地、因时、灵活运用才能取得预期的效果。医药企业管理的内容：医药企业的经营管理（企业环境分析、经营决策与计划、产品研发、顾客服务、财务管理）、医药企业的生产管理（生产劳动组织、设备和动力管理、物资管理、质量管理）。第二章区域事业部制（又称区域部门化）：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

优点：责任落实到区域，权力下放到区域对区域内顾客比较了解，同时有利于管理人员的培养。缺点：难以控制，难以维持集中的经济服务工作。矩阵制：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动。

优点：结构机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，易于组织内的沟通、融合。

加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构

中各个部门互相脱节的现象。适用于重大攻关项目，特别适用于已开发与实验为主的单位。

缺点：项目成员容易产生临时观念，使项目负责人的责任大于权力。3 公司治理结构：狭义的公司治理结构是指投资者（股东）和企业之间的利益分配和控制关系，包括公司董事会的职能、结构、股东的权利等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指关于公司控制权和剩余索取权，及企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排。现代公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构3各部分组成。绩效考核：就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。5 绩效考核指标体系的设计：关键是工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。在此基础上，经过理论验证和指标分析，确定指标体系，并不断修订和完善。绩效考核的方法：分级法（按被考评员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来分析）、绩效考核量表法（将考核内容分解成维度，并沿各维度划分等级，设置量表，并在量表上对各个员工从不同纬度进行直接评分，从而使向量化考评。通常只用纯数字而不附文字说明）、立体考核法（分别采用上级评下级、同级互评、下级评上级等不同方式，对员工的素质和绩效进行综合考评）、情景模拟法（将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运用仿真的评价技术对其各方面的能力进行现场考核，来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。）第三章医药企业文化：指在医药企业中形成的企业文化，它与广义的企业文化的区别在于体现和反映了医药企业的社会特征，具有鲜明的行业特点。医药企业文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。参与、协作、奉献的企业精神：参与指的是参与管理，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到各个效益目标。协作是现代企业精神必须强调的重要内容，团队在许多现代企业中已成为促进企业职工协作精神的有效手段和组织形式。奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指在组织企业经济运营过程中关注整个社会的进步与发展，为社会多做贡献的境界，企业只有坚持公众利益至上，才能使自己获得更大、更长远的利益。4 企业经营理念：是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作及长远发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系和思维定势。第四章企业战略的特征：全局性、长期性和相对稳定性、适应性 2 战略管理的三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是制企业的内部优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。（大家根据定义就可以做题了，分析方法就不写了）市场预测方法：

回归分析预测法：基本数学模型：y=ax+b，式中：y为因变量，即预测值；x为自变量；a、b为回归系数。决策方法：确定型决策：盈亏平衡分析法：在企业生产成本中，随产量而变动的成本为变动成本（如原材料），不随产量变动而变动的成本称为固定成本（如设备折旧）。销售收入是销售价格与销售量之积，销售收入与总成本相等时的销售量即为盈亏平衡点的销售量，这时利润为零。决策方法：风险型决策：（3）期望值法

某药厂的生产批量与市场产品销路有关，如果已知各种情况的收益如表所示，式计算各方案的期望值并做出决策。（4）决策树法：

决策树是以决策点为出发点引出若干方案分枝，每条方案分枝代表一个行动方案。方案分置的末端有一个状态结点，从客观状态点引出若干概率分枝，每条概率分枝代表一种客观状态，概率分枝上标明每种客观状态的概率，在其末端连接结果点，表明方案在此状态下的损益值。

应用决策树进行决策的过程是从右向左逐步分析，根据右端的损益值和概率分枝的概率，计算出各状态结点的期望值的大小，然后根据个状态结点期望值的大小进行剪枝，留下最优方案。医药企业战略选择：波特三大通用战略：成本领先、差异化、专一化。

第五章技术创新：技术创新是指应用创新的知识和新技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开放生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。技术创新的过程：基础研究阶段（是技术创新的准备）、过程研究阶段（是技术创新的主体）、工程研究阶段（技术创新的灵魂）。工艺管理：工艺管理工作主要是组织制定、执行各种生产工艺规程以及以此为中心的其他规程制度，度侧和检查各项规程制度的执行情况，总结经验，改进生产技术，开展合理化建议活动，组织技术措施的实施，在实践中使各项规程制度不断得到修订和完善。工艺管理的各项规程制度按其使用的性质和产品特异性，可分为技术文件、管理文件和记录文件。医药生产工艺规程包括饮片生产工艺规程和制剂生产工艺规程。6 新药是指我国未生产过的药品。已生产的药品，凡增加新的适应症、改变给药途径和改变剂型的，亦属新药范畴。7 新药开发的分类：

按《新药审批办法》分类：（3）中药：

第一类：中药材的人工制成品；新发现的中药材；中药材新的药用部位。

第二类：改变中药传统给药途径的新制剂；天然药物中提取的有效部位及制剂。

第三类：新的中药制剂。

第四类：改变剂型但不改变给药途径的中成药。第五类：增加适应症的中成药。（4）西药：

第一类：我国创制的原料药品及制剂；国外未批准生产，仅有文献报道的原料药品及其制剂。

第二类：国外已批准生产，但未列入一国药典的原料药品及其制剂。第三类：天然药物中已知有效单体用合成或半合成方法制取者；国外已批准生产，并已列入一国药典的原料药品及其制剂；改变剂型或改变给药途径的药品。

第五类：增加适应症的药品。

按创新程度分类：全新产品、换代新产品、改进新产品。8 新药研究开发的特点：需要多学科协同配合；创新药开发的费用高、时间长、风险日益增大；新药能带来巨额利润；新药研究开发竞争激烈。价值工程：是利用组织的力量和集体的智慧，在进行产品功能分析的基础上，改进产品设计，力图以最低的总费用来实现产品的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济分析方法。价值工程的特点：以提高价值为目的，即以最低的总费用，实现产品的必要功能；以功能分析为核心；活动领域侧重在研究、设计和计划阶段；是一种有组织的集体活动。知识产权：是对包括著作权、专利权、商标权、发明权、发现权、商业秘密、商业标记、地理标记等科学技术成果权在内的一类民事权利的统称。概括地说，知识产权是指公民、法人和其他社会组织依照法律的规定，对其在科学、技术、文化、艺术领域从事智力活动而创造的智力成果所享有的专有权利。12 知识产权的特征：无形性、法定性、专有性、地域和时间的有限性、可复制性。第六章医药企业生产与运作管理的概念：生产与运作过程是一个输入、输出的转换过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程，这既是一个物质形态的转换过程，也是一个价值的增值过程。医药企业生产特点：原料、辅料品种多，消耗大；机械化、自动化程度要求高；卫生要求严格；药品生产的复杂性、综合性；产品质量要求严格、品种规格多、更新换代快；产品管理法制化。3 设施选址的方法：加权平均法：步骤（P121）（7）决定一组相关的选址决策因素。

（8）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权种种的重

要性。每一因素的分值根据权重来确定，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根据成本只来确定。

（9）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，如1-9,1-10或

1-100.（10）对每一个备择地址，对所有因素按设定范围打分。

（11）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权

值相加，得到每一个备择地址的最终得分。

（12）选择具有最高总得分的地址作为最佳选址。

（就是权数和评分相乘，然后同一方案所得乘积再相加，得数最大的方案就是最优方案，例题在121页）流水线生产是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作地，并按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线生产的基本特征：工作地专业化程度高；各道工序的工作地（设备）数量与各该工序单件工时的比值相一致；每道工序按规定的节拍进行生产。生产设备选择的技术经济评价：生产设备购置的经济分析评价（从投资和收益两个角度分析）：投资回收期分析评价：是对设备的投资费用与设备采用后带来的生产效率提高、能源消耗降低、产品质量提高而产生的效益所进行的比较。其分析公式如下： 7 设备磨损及其规律：

设备在使用和闲置过程中会逐渐降低和失去原有的功能而贬值，这就是设备磨损。有物质磨损和精神磨损两种形式。

设备物质磨损的规律：横坐标为设备使用时间，纵坐标为累计磨损量 第一阶段为初期磨损阶段，这一阶段时间短，磨损量大、磨损速度快。第二阶段为正常磨损阶段，磨损趋于缓慢，磨损量增加不大。第三阶段为剧烈磨损阶段，正常磨损关系被破坏，磨损速度加快，磨损量大大增加，设备的精度和工作性能快速降低。8 设备故障及其规律：

设备故障是指设备或零部件在运行过程中发生的降低或丧失其规定功能的不正常现象。

设备故障的规律（浴盆曲线）：

第一阶段为初期故障期，故障较多；第二阶段为偶发故障期，故障率维持较低水平；第三阶

段为劣化故障期，设备劣化，故障率急剧上升。精益生产是运用多种现代管理方法和手段、以社会需要为依据、充分发挥人的作用为根本的新型生产方式。10 敏捷制造：其特点可概括为：通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构（即虚拟公司）和高素质人员的集成，最大限度地调动、发挥人的作用，用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需求和用户要求做出灵敏和有效的响应。敏捷制造三要素：敏捷制造的生产技术、管理技术和人力资源。12 确定产品品种和产量的方法：（1）盈亏平衡法：运用产量与效益的关系判定计划期内产品的品

种和产量。

（2）线性规划法：当市场需求已定，需要统筹安排，用最少的资

源来满足市场需求，或当资源数量一定，需要合理调度以取得最大利润时，该方法可以确定计划中的产量。生产能力：是设备能力、人员能力和管理能力的总和，简单地说，生产能力就是在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。分为设计能力、核定能力和计划能力。学习曲线：学习曲线的变化率取决于机器工作与人工工作的比例。当人工工作时间预计其工作时间的比例为3:1时，学习曲线的变化率估计为80%左右，两者基本接近时，则取85%为宜。15 项目的特点：时限性、唯一性。项目生命周期：包括识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目管理的特征：规模大、复杂性、资源和时间估算困难、无惯例可循。网络图：这个是重点，大家仔细看作业。几次作业都要认真看一下。第七章产品质量形成：朱兰质量螺旋：启示：要用系统的观点来进行质量管理；产品质量要不断改进；全过程的质量管理；质量管理是一个社会系统工程；质量管理应以人为主体。2 ISO9000族标准：

ISO9001-87质量体系——设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式

ISO9002-87质量体系——生产和安装的质量保证模式 ISO9003-87质量体系——最终检验和试验的质量保证模式

ISO9000对质量体系的定义是：为实施质量管理所需的组织机构、职责、程序、过程和资源。GMP：“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的缩写，中文的意思是“良好作业规范”，或是“优良制造标准”，是一种特别注重在生产过程中实施对产品质量与卫生安全的自主性管理制度。

GMP特点：GMP的条款进指明了要求的目标，而没有列出如何达到这些目标的解决办法；GMP的条款具有时效性；GMP强调药品生产和质量管理法律责任；GMP强调生产过程的全面质量管理；重视为用户提供全方位、及时的服务。

43σ原则：正态分布曲线与坐标横轴所围成的面积等于1.5 PDCA循环表示的是质量控制中计划（pian）、执行（do）、检查（check）和处理（action）过程的工作逻辑。因果分析图：以质量问题的结果作为特征，易产生原因作为因素，在他们之间分层次用箭头联系起来表示因果关系的图。工序能力指数：是工序质量要求与工序能力的比值，表示工序能力满足标准要求的程度。

供应链的概念：是指围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品和最终产品，最后通过销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、生产商、分销商以及最终用户连成一体的功能网络结构模式。

第二篇：企业管理_复习

第一章：

1、管理产生的根本原因：

◆一般认为共同劳动产生管理

◆管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。

2、管理的二重性的主要内容：管理具有两重属性——自然属性和社会属性。

自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能；管理是生产力，其自然属性是不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在。

社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，它为统治阶级、为生产资料的占有者服务。

3、管理的职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。

计划职能

含义：选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，为管理活动提供基本依据，是管理的首要职能。

基础：分析企业经营的主观环境，预测未来的发展变化。

内容：制定经营战略、目标及实施方案。

核心：决策

组织职能

含义：为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工与协作，合理分配和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。

内容：包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置及组织模式的变革。

着眼点在于：合理的分工协作关系的确立。

领导职能

含义：

指利用职权和威信施展影响，指挥、带领、引导和鼓励各类人员为实现目标而努力的过程。

它包括三个要素：

1）领导者必须有部下或追随者；

2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；

3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

内容：

包括指导、协调、激励等。

着眼点在于：方向的把握与积极性的调动。

控制职能

含义：指管理者接受企业内外的有关信息，按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、监察、发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，已达到预期目的的管理活动。

控制的类型：预先控制（事前控制）、现场控制（过程控制）、反馈控制（事后控制）。

控制的基本要求：整体性、客观性、适时性、灵活性、经济性。

内容：包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。

着眼点在于：纠正偏差

4、管理的基本原则：

分工 权力与责任 纪律 统一领导 统一指挥 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链 秩序 公平人员的稳定 创新意识 团结精神

5、科学管理理论的主要观点

科学管理的实质是劳资双方的一次完全的革命 科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理

6、一般管理理论的主要内容

从企业经营活动中提炼出管理活动

提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 提出十四项管理原则

7、韦伯的三种权力类型

传统型权利，建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯的要求之上；

个人魅力型权利，建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权利；

法理型权利，是一种对由法律确定职位或地位的权利的服从。

8、人际关系学说的主要内容

⑴员工是“社会人”，而不是“经济人”； ⑵企业中存在“非正式组织”；

⑶领导的工作重心应放在提高员工的满意度上。第二章

1、企业的法律形式有哪些？各有什么特点？ 有个人独资企业、合伙企业和公司制企业三种;个人独资企业的缺点

（1）企业存在一定的风险（2）企业规模有限（3）企业寿命有限个人独资企业的优点

（1）企业的建立、转让与歇业的手续十分简单易行，产权能够比较自由地转让。

（2）企业经营者与所有者合一，经营方式灵活，处理问题机动敏捷，决策迅速，企业的技术、工艺等信息保密性强。（3）企业在缴纳所得税后，利润归业主个人，无须与别人分享。

（4）企业的成败由业主个人承担，如果获得成功，业主不但可以获取利润，而且可以获得个人成就感和满足感。合伙企业的主要优点

合伙企业与个人独资企业相比具有以下主要优点。

（1）筹资能力增强（2）竞争能力增强（3）扩张能力增强合伙企业的主要缺点

（1）产权转让困难（2）承担无限责任（3）统一决策困难而缓慢公司的优点

（1）实行有限责任制度（2）筹资能力强（3）具有独立寿命（4）管理效率高 公司的主要缺点

（1）创办公司的手续比较复杂，组建费用高昂（2）政府对公司制企业有较多的限制（3）保密性差 4）税务负担较重

2、直线制的特征及优缺点？

优点：结构简单，权责明确、命令统一

缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户

3、直线——职能制的特征及优缺点？

优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。适应对象：中型企业

4、事业部制的特征及优缺点？

优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。

缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5、模拟分权制的特征及优缺点？

优点：调动各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷。适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业

6、矩阵制的特征及优缺点

特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构

优点：上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。

缺点：组织复杂，双向领导，需要项目负责人与原部门负责人密切配合。适应对象：一般适用于创新性任务较多，需横向协作和合作攻关的组织

7、企业管理的主要任务

8、组织变革的类型

按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；

按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。

按照组织变革的不同侧重，将其分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革四种类型

9、企业发展趋势

综观中外企业管理发展的实践，现代企业管理的最新动向和趋势主要表现在以下八个方面：

（1）创新是未来企业管理的主旋律（2）知识是企业最重要的资源（3）学习型组织是未来成功企业的模式（4）快速应变能力是时代的新要求（5）全球战略是未来企业决战成败的关键（6）跨文化管理是企业组织文化的升华（7）四满意目标是企业永恒的追求（8）没有管理的管理是管理的最高境界 第三章

1、战略的特点？战略管理的主要过程？ 全局性

最重要的主体是企业的高层管理者 涉及企业各种资源的配置问题

需要格外考虑企业外部环境中的复杂因素

过程：企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：即战略分析阶段、战略识别与评价选择阶段、战略实施与控制阶段 2企业战略的分为哪几个层次，各层次战略的区别在哪？

3决策过程包括哪些阶段

（一）认识和分析问题

（二）明确决策的目标

（三）拟订可行的备选方案

（四）评价比较方案

（五）选择满意方案并组织实施

（六）监督与反馈

4、各种战略的优缺点？ 5战略分析的主要内容？明确企业当前的使命、宗旨；（2）分析企业外部环境；（3）分析企业内部环境；（4）设定企业的战略目标。6战略选择需要考虑的因素？BCG矩阵的运用？

企业对外界环境的依赖性 管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响 企业中的权力关系的影响 中层管理人员和职能人员的影响 波斯顿矩阵：

由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略

横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业在市场上的竞争地位。用1表示分界线

纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％表示

要求能够根据环境分析选择企业战略。第四章

1、市场细分的标准有哪些？从哪些方面进行市场细分的评估？ 市场细分的标准：

地理环境 人口 社会经济状况 商品的用途 购买行为 市场细分的评估：

市场规模和增长潜力 细分市场的吸引力 企业本身的目标和资源

2、选择目标市场的影响因素有哪些？

企业的实力。产品的自然属性。市场差异性的大小。产品所处的经济生命周期的阶段。竞争对手状况。

3、目标市场有哪些策略？

无差异市场策略：用一种商品所有消费者的需求，向全部市场提供单一产品差异性市场策略：以不同商品适应不同消费者的需要 集中性市场策略：用特殊的商品和营销方案去满足特殊消费者的需要

4、整体产品概念？ 基本意义：

它体现了以消费者需求为中心的营销观念 建立完整的产品概念，提高企业的营销水平明确产品与企业营销策略之间的关系 指出产品的特征，拓宽发展新产品的领域

5、影响产品的定价因素有哪些？

商品成本、企业定价目标、市场需求及变化、市场竞争状况、政府的干预程度、商品的特点、企业状况

第五章

1、财务管理的内容有哪些？

融资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配与股利政策

2、财务报表分析的主要内容是哪些？

偿债能力分析 经营能力分析盈利能力分析

3、资产负债表、损益表、现金流量表的各披露哪些信息？ 资产负债表

反映企业在特定日期〔如年末、季末、月末〕财务状况的财务报表。该表由资产、负债和所有者权益三部分组成, 是静态反映企业某一时刻财务状况的财务报表。其结构原理是“资产=负债+所有者权益”

反映企业在一定期间的经营成果大财务报表, 由企业的收入、费用和利润三项会计要素构成, 是动态反映企业资金运动的会计报表。

其主要原理:利润=收入-支出 现金流量表 概念

反映企业在一定会计期间现金收入和支出一种会计报表 作用： 企业的现金流动状况、支付能力、企业资产的流动性第六章

1、人力资源管理的职能、内容

职能：识人：需要什么样的人才？→选人：如何甄选→ 用人：人员的调配→育人：人员的 考核、培训→留人：薪酬、激励 内容：（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能得所需要的人力资源。（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态

度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（9）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。

2、人力资源规划的内容：

1总体规划6培训发展计划 2配备计划7职业计划

3退休解聘计划8绩效与薪酬福利计划 4补充计划9劳工关系计划 5使用计划10人力资源预算

3、工作分析常见方法

问卷调查法、观察法、面谈法、关键事件分析法

4、员工招聘的渠道与方法

员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。

内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。

外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。

员工培训的内容：思想教育、制度培训、知识培训、技能培训、态度培训

6、外在薪酬的构成薪酬

间接直接

员工保障计划 有薪假期 员工服务和优惠基本工资 绩效增薪 奖金生活指数津贴 第七章

1、生产管理包括哪些内容？

生产运作系统的设计——包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计

生产运作系统的运行——包括生产的计划、组织、控制

生产系统的维护与改进——包括设备维护管理、全面质量管理、系统优化改进

2、生产过程的构成？

3、合理组织生产过程的基本要求？

合理组织生产过程的目的，是使产品在生产过程中行程最短，时间最省，耗费最少，效益最好。为此，组织生产过程必须满足以下要求：(1)生产过程的连续性

是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。(2)生产过程的平行性

是指物料在生产过程中实行平行交叉作业（平行移动或平行顺序移动）。(3)生产过程的比例性

是指生产过程各环节的生产能力保持适当的比例关系，各环节能力趋于平衡，没有“瓶颈”。(4)生产过程的均衡性

是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，在相等的时间内完成的工作量大体相等。没有前松后紧的现象。

(5)生产过程的柔性 是指生产过程具有适应市场需求变化的能力，市场需要什么产品就能生产出什么产品。

(6)生产过程的准时性 是指生产过程的各环节都能按照后一环节的需要生产。即在后一环节需要的时候，按照后一环节需要的数量，生产后一环节所需要的产品或零部件。即准时准量（JIT）。

4、全面质量管理的特点？ 全面质量的管理：

工作质量+产品质量

全面质量包括产品质量和工作质量。工作质量是指与质量有关的各项工作，对产品（服务）质量的保证程度。

全过程的质量管理：把质量管理贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程。认为质量形成于产品寿命周期各阶段。全员参加的管理：调动企业所有人员的积极性和创造性，使每一个人都参加到质量管理工作中来。

全社会推动的质量管理：全面质量管理工作不能只局限于企业内部，需要全社会的重视，需要质量立法、认证、监督等工作，进行宏观上的控制和引导，即需要全社会的推动。

5、PDCA是什么？关键是什么？

全面质量管理的基本工作方法：PDCA循环法

P（PLAN）计划。确定方针和目标，确定活动计划。D（DO）执行。有一个步骤；按制定的计划和措施去实施。C（CHECK）检查。有一个步骤；对照计划检查执行的情况。A（ACTION）处理。对总结的结果进行处理。循环的关键在于A阶段

6、质量管理具有哪些原则？

(1)以顾客为关注焦点：组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

(2)领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。(3)全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。(4)过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

(5)管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。(6)持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

(7)基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。

(8)与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

7、企业物流的构成？

根据企业物流活动的性质分:供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流 根据企业物流活动的承担主体：第一方物流、第二方物流、第三方物流、第四方物流

8、物流的基本功能？

物流的基本功能是指物流活动应该具有的基本能力以及通过对物流活动最佳的有效组合形成物流的总体功能，以达到物流的最终经济目的。

一般认为，物流功能应该由包装、装卸搬运、运输、储存保管、流通加工、配送、废旧物的回收与处理，以及与上述职能相关的情报信息等所构成。

第三篇：工商管理专业---企业管理咨询2013版复习要点

企业管理咨询

第一章

1.简述管理咨询的概念。是指由具有丰富的经营理论知识和实践

经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案建议，当企业接受改进方案建议后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。

2.简述管理咨询的类型。范围：全局性咨询、单元性咨询；人员

分类:企业内部人员咨询、企业外部人员咨询；性质：企业管理咨询、企业经营分析；应用：(1)经营战略咨询（2）组织机构咨

询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询；系统：基础咨询、功能咨询、产业咨询。

3．管理咨询的特性。中立性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)

4．管理咨询的道德要求。(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立

5．学习管理咨询培养的能力。统筹协调、商业洞察、知识优化

第二章

1．如何遵循有限参与的基本原则。重点问题的识别（起点）与客

户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）

2、如何推动管理咨询的辅助决策。方案策划、多元策略、整合分歧

3、如何推动管理咨询项目的实施。可操作性、实施难题、承担风险

4、如何对企业关键的管理问题进行分析。调查比较、外部介入、主动思考

5、目前中国企业需要的三个领域的工具。市场信息、知识管理、协同网络

6、管理的三个层次。基础管理(约束管理层次控制不利行为的出

现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准。分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。，是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。

7、管理促进的途径。方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。走向融弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。优势复制：是打破思

维局限常用的方法。

第三章

1、咨询的特质演变。谋士咨询、企业咨询、专业咨询

2、管理咨询发展依托。理论发展、时间需求、知识信息

3、咨询业的发展重点。科学管理、战略管理、知识管理

4、欧洲咨询产业特点。规模巨大、行业规范、人才竞争

5、日本咨询产业特点。公共咨询、政府扶植、组织依赖

6、中国咨询产业现状。产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段、咨询公司数量多,但规模小、咨询业在国内生产总值中所占比例小、利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据)；人员素质（鱼龙混杂、缺乏相关标准与认证、进入壁垒低、无证上岗）；行业规范（尚未形成公认的理论方法和科学的行业量化标准、整个社会缺乏对咨询行业的监督考察机制、缺乏完整的产业政策）

7、中国咨询产业的品质（质量）。经验缺乏、文字报告、数据有限

第四章

1、管理咨询的五个阶段、目标和任务、相应步骤。

接洽咨询阶段（目标任务：通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向；步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈）

预备咨询阶段（目标任务：通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议；步骤：预备调查、确定课题、签署协议）

正式咨询阶段（目标任务：通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备；步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告）

方案实施阶段（目标任务；帮助客户企业实施改善方案、使整个咨询工作产生实效；步骤：指导实施、总结工作）

最终完善阶段（目标任务：提供良好的后续服务；步骤：定期与客户联系、解答问题）

2、管理咨询拟定方案的步骤。（1）形成总体思路（2）根据总思路，歌课题组分别制定具体改善方案（3）集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案（4）进行评价，选择最满意的方案

3、咨询机构的后续服务。（1）建立客户档案（2）对阶段性成果的实施、改进提供有效的指导（3）监督环境（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通（5）提供配套升级服务（6）帮助客户解决日常工作中的疑难问题（7）可采取入驻客户公司的咨询方式（8）帮助客户培训实施相关人员，提高其专业水平

4、项目竞标阶段咨询公司的目的。（1）从咨询项目中获取经济利益（2）理解客户所面临的真正问题（3）确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目（4）说服客户相信自己就是客户的选择（5）签订有关付费的法律合同（6）即使投标不成功也要建立公司的声誉

5、项目竞标阶段客户的目的。（1）从咨询介入所产生的效果中获取经济利益（2）寻找同自己理解一致的咨询公司的观点（3）了解咨询公司的能力（4）使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择（5）签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同（6）加强自己的判断

6、因果分析（5H1W解析法）。是兰德公司在20世纪50年代创造出

来的分析方法，当问题和现状不清楚时可以使用此法。这种方法将分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。包含：who，确定问题与谁人有关；why，找出问题的症结所在；what，列出一切可解决问题的方法和选择；where，找出解决问题的地点和方向；when，指定行动的时间；how，通过什么方法去实践。

7、项目建议书的结构。相关问题、团队介绍、分析方法、期望结果、阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评估、标准条款。

8、管理咨询工具选择方法。知己知彼、假说显化（咨询的假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物）期；老化期:稳定期、贵族期、官僚期。

8、企业生命周期理论的应用。逐层分析（企业整体诊断、部门诊断、确定核心阶段）、典型时期（寻找挑战课题、明确是否需要外力援助、制定正确的方案）

第六章

1、内外部数据及数据收集注意事项。内部数据（销售业绩、财务

健康性、IT信息、人力资源）外部数据（股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手）注意事项（历史数据、收集清单、资料保密）

2、收集资料的方法。拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：

9、模型诊断方法的步骤。（1）从现有数据中抽取诊断信息（2）对诊断信息进行仿真（3）对诊断信息进行分析比较，给出分析报告（4）最终进行诊断，提出支持决策

10、模型诊断的企业应用。（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息急性诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。

第五章

1、企业的三大轴承。层次（根据经营需要分为高中低三个层

次）、功能（产销人发财）、时间（企业的生命周期）

2、企业三层结构。上层结构（企业愿景文化、企业战略与组织管理、平台）五大支柱（生产、营销、人力资源、研发、财务）底层基础（个人能效）

与中层有关的问题举例：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题

3、鱼骨图的分析步骤。(1)针对问题,选择层别方法（2）按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因（3）将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系（4）分析选择重要因素（5）检查确保语法简明意思明确

4、鱼骨图绘制步骤。（1）填写鱼头，画出主骨（2）画出大骨，填写大要因（3）画出中骨、小骨，填写中小要因（4）用特殊符号标志重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

5、鱼骨图的作用。（1）使项目小组能够集中于问题的实质内容（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

6、企业生命力（企业动力）的要素。是指在企业发展过程中

存在四个主要动力（PAEI），即行动力、程序力、创新力、整合力。P:企业行动力； A:规范能力按照程序和步骤做事能力； E:创新和冒险的能力； I:整合人际关系和横向协调能力

7、企业生命周期划分。成长期:婴儿期、学步期、青春期、壮年

不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）

3、问卷调查与问卷结构。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法。问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。

4、访谈调查。是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。

5、实地观察及方法要点。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。方法要点：方法要点:（1）要取得现场工作者及主管的信任（2）不要影响现场工作者的正常进行（3）详细记录有关资料（4）观察完成后向现场工作者表示感谢（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果（6）将观察结果进行汇总整理

6、五个为什么。对每一个答案或反应问五个为什么，详细地探寻答案后面五个层次上的原因。“五个为什么”分析也被称为“为什么-为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：（1）恰当的定义问题（2）不断提问为什么前一个问题会发生（3）解释根本原因以防问题重演（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。

7、帕累托原则。又被成为“二八法则”，在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。

8、关键事件法。确定关键的工作任务以获得工作上的成功、关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，在工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在收集大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。

9、趋势线分析。在过去业绩数据的基础上做出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。优点（操

作简便且成本低廉）缺陷(无法保证精确程度的稳定)人。因此，一定要确保在实施开始之前设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。

2、变革小组内涵及意义。内涵：组建变革小组协助管理各种跨职能部门的实施项目，全面负责方案的实施工作。变革小组通常向最高层汇报，能够代表最高层协助整个公司内的实施过程。意义：一旦实施过程进入了艰难时期，变革小组中的成员可以作为人才储备腾出来协助项目实施过程的进展；可以作为一种职业发展机会；提高跨过职能部门边界实施很多项目的成功几率。

第七章

1、假设验证的流程及原则。流程（架构问题、初始假设、依序验证、验证原则），原则（不要太计较绝对的精确）

2、德尔菲法的流程。（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织者（3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳（4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订了自己的意见，再送交组织者。如此经过三四轮反馈，就可以得到比较集中的意见，这种方法适于对事情做出预测。

3、德尔菲法特征。匿名性、多次有控制的反馈、小组的统计回答

4、头脑风暴法的内涵。是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法。

5、头脑风暴法专家小组组成。方法论学者---专家会议的主持者、设想产生者---专家领域的专家、分析者---专业领域的高级专家、演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家

6、头脑风暴法操作程序。准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段。

7、头脑风暴法应用原则。庭外判决原则、欢迎各抒己见、追求数量、探索取长补短和改进办法

8、头脑风暴法与德尔菲法的差别。前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的，而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人。

9、质疑头脑风暴法应用程序。第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。质疑头脑风暴法应遵守的原则与头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评或新的可行设想。

10、30秒电梯理论。凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果，凡事要归纳在三条以内。

11、报告内容各部分。开篇做执行小结、大致描述最初的参考术语和条款、总结所搜集的数据、清晰陈述你的推荐建议、证明其中的意义、结尾列出附录。

12、咨询报告的文化特质。(1)理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式（2）所采用的语言也要反映和配合组织的语言。

13、咨询师扮演的角色。专家、帮手、合作者、风险承担者

第八章

1、痛苦/利益矩阵。在咨询方案形成过程中，花费大量时间去研究必须执行的行动（what），再去研究如何执行行动（how）。然而，将要实施的变革可能会涉及那些没有参与形成过程的3、焦点小组的内涵。焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上，同时，由于这些小组成员最接近问题的本身，因此也能够对实施问题形成实际的解决方案。

4、咨询实施计划的内容。（1）行动日常安排（2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任、权利和义务（5）相关部门应该协助的事项（6）出现紧急情况时的应急措施

5、常规培训与咨询式培训。常规培训：仅限于知识、技能的获取和一定思路启发与知识技能分享的需要，而无法达到知识技能利用。咨询式培训：根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。

6、企业过程评价的指标。经济性评价（实施过程成本评价）、技术性评价（过程结构合理性评价、活动的可实施评价、技术先进性评价）、进度评价（过程进度评价）、实施环境评价（所需资源评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化）。

7、企业效果评价的涵义及方法。企业在咨询后一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方法，将企业咨询前后实际经济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不断提高企业管理咨询的有效性。

8、投资回报率（ROI）的涵义与优点。用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益与成本的比较。投资回报率越高，项目产生效果越大。优点：度量咨询活动的贡献、制定优先选择的咨询方案、推动咨询活动的进展、为咨询过程提供管理支持、改变了咨询的认识、简化复杂问题等。

9、净现值法(NPV)。通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。净现值大于零采用，小于零不采用。净现值越大，咨询效果越好。

10、投资回收期（PP）。收回起初投资所需要的时间。回收期长，效

果差；回收期短，效果好。

11、内部收益率（IRR）。使净现值为零的贴现率就是内部收益率。内部收益率大于资本成本，接受项目；反之，拒绝项目。

12、SMART原则。S（specific,设定的目标一定要清晰）、M（measurable,目标可衡量）、A（achievable, 目标可实现）、R(result-oriented, 结果导向)、T（time-bounded, 目标要在约定的期限内达到）

13、层次分析的主要内容及评价咨询绩效的步骤。主要内容（客户反应、学习目标、应用目标、影响目标、投资回报）步骤（建立层次结构——目标层、准则层、方案层；建立判断矩阵；层次单排序；正规化；层次总排序；一致性检验）

14、价值链成本核算法。资源的有限性及信息创造利润的巨大性，企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变的更为重要。共享信息可以降低信息成本、实现资源的最有效配置，才能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。

15、评估外部顾客的方法。满意程度、保留程度、获利能力、知识提升

16、目标管理全过程三个阶段。组织总目标的设定、组织总目标的分解、目标完成检查和业绩考评。

17、公司政治对变革的阻碍及应对。实施改进方案对组织来讲是一种变革，这种变革涉及相关人员既得利益，没有遇见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。公司政治最好在形成阶段就得到解决，解决这一问题的起点在于初步估测谁将成为“赢着”，谁将成为“败者”。另外，确定变革实施的抵制者，采取具体的计划来确保他们自己认识到损失能得到有效的管理和控制，使其朝积极方向发展，这样，变革失败的风险就会大大降低。

第四篇：企业管理复习重点2011

考题类型企业管理2011年第一学期考试复习重点 概念题填空题判断题简单题

论述题计算题课程学习重点

K企业的概念

企业应具备的条件 K企业的分类 K独资企业 K合伙企业

K公司的概念及优点 企业的目标

K企业系统运行过程 K管理的二重性 K管理的基本职能 计划 组织 领导 协调 K控制

K管理的要素和形式 K企业管理的概念 企业管理基础工作 企业管理中贯彻各种管理规范

科学管理的概念

K泰勒管理理论的主要观点

泰勒管理制度 对泰勒制的评价 法约尔组织管理理论 K法约尔十四条原则 霍桑试验 个体行为理论 企业流程再造 我国国有企业改革 K现代企业制度概念 现代企业制度的特征 现代企业制度的主要内容

现代企业管理制度 K理想的公司治理结构标准

K公司治理结构内涵 法人治理结构内部的制衡关系

K虚拟企业的基本概念与特征

虚拟企业的优点与存

在的问题

虚拟企业与传统企业的区别

K建设企业文化意义 企业文化的内涵 企业文化形态 K企业文化的结构 K企业文化构成 K企业文化功能 K企业战略的概念 企业战略主要要素 K企业战略的特点 企业战略的层次 K企业经营战略分类 K企业的环境

K企业经营外部环境分析

K企业经营外部宏观环境分析

K企业经营外部微观环境

K行业环境分析 价值链 SWO分析

K企业核心竞争力 企业核心竞争力叠加性

如何培育核心竞争力 K公司战略选择 K公司多元化战略 K多元化战略的利弊分析 经营战略

K3种常见的竞争战略 目标集中战略的三种形式

K成本领先战略 K差异化战略 K目标集中战略

战略控制类型及控制过程

K市场营销的概念

K市场营销在现代企业中的作用

市场营销对社会经济发展的作用 产品生命周期 市场营销竞争策略 K产品组合 生产过程 生产系统

K企业生产系统的投入

生产管理

企业的生产活动 生产管理的任务 K企业生产类型 生产组织

K流水线 自动线 K准时生产方式 生产计划

K生产计划主要指标 商品产值 生产能力

生产能力的核定 生产任务的综合平衡 线性规划法 生产作业计划 期量标准 生产作业控制 K质量管理的定义 K质量管理的意义 K全面质量管理 全面质量管理特点 朱兰螺旋曲线 KISO9000

ISO9000的作用

K我国参与国际标准的种类

K质量体系认证

KISO 9000系列标准认证的步骤

质量体系认证对企业管理的意义

K6Σ(西格玛)的含义

6西格玛管理的特征 K物流的概念 物流的要素

K物流的基本功能 K物流的分类 企业物流的内涵 K企业物流的分类 K供应物流的概念与构成K生产物流的概念 生产物流的影响因素 销售渠道的结构

回收物流与废弃物流的概念

回收物流与废弃物流的意义

供应链结构与特征 K供应链管理

K供应链管理的内容 K财务管理 企业财务活动

K企业财务管理的整体目标

财务管理原则 K财务管理的内容 企业筹资

K我国企业筹资渠道 K企业的筹资方式 企业投资概述 企业投资分类

K人力资源及其特点 K人力资源管理 人力资源管理职能 K工作分析的概念 人力资源规划的定义和功能

K人力资源规划的主要内容

人力资源招聘概念 K人力资源招聘程序 薪酬的含义及其内容 K工资制度

第五篇：企业管理复习纲要

第一章 管理与企业管理

名词:

管理(管理者或管理机构，在一定的范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的动态过程。)

计划(含义：选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，为管理活动提供基本依据，是管理的首要职能。

基础：分析企业经营的主观环境，预测未来的发展变化。

内容：制定经营战略、目标及实施方案。（一般包括5W1H）

核心：决策)

组织(为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工与协作，合理分配和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。)、领导(利用职权和威信施展影响，指挥、带领、引导和鼓励各类人员为实现目标而努力的过程。它包括三个要素：1）领导者必须有部下或追随者；2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。)控制(指管理者接受企业内外的有关信息，按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、监察、发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，已达到预期目的的管理活动。)

企业(指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济实体。)

企业管理(由企业管理人员或管理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。)思考题:

1.管理的二重性的主要内容？

管理具有两重属性——自然属性和社会属性。

自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能；管理是生产力，其自然属性是不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在。

社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，它为统治阶级、为生产资料的占有者服务。

2.管理有哪些职能？

1、计划职能

2、组织职能

3、领导职能

4、控制职能

3.科学管理理论的主要观点？

科学管理的实质是劳资双方的一次完全的革命

科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率

科学管理的中心问题是提高劳动生产率

科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理

4.一般管理理论的主要内容？

从企业经营活动中提炼出管理活动

提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

提出十四项管理原则

5.韦伯的三种权力类型？

（1）传统型权利，建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上；

（2）个人魅力型权利，建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权利；

（3）法理型权利，是一种对由法律确定职位或地位的权利的服从。

6.人际关系学说的主要内容？

1）员工是“社会人”，而不是“经济人”；

2）企业中存在“非正式组织”；

3）领导的工作重心应放在提高员工的满意度上。

7.企业存在的主要目的？

盈利

社会责任

员工的发展

8.企业管理的主要任务？

1）合理组织生产力；

2）维护并不断改善社会生产关系。

9.未来企业管理的发展趋势？

创新管理

柔性管理

权变管理：宽严相济

情感管理：高感情

专业管理：

“三个中心”、“两个方向” ：中心（市场、人、效率和效益）；方向（开放与合作）

以市场为中心的目标与策略

以人为中心的价值观和企业文化

以效率和效益为中心的制度和措施

两个方向：开放、合作！

第二章现代企业组织

名词：

公司制企业（公司制企业是由两人或以上依法集资联合组成，有独立的注册资产，自主经营、自负盈亏的法人企业。）

有限责任公司（有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。）

股份有限公司（有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。）

管理幅度（所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。）

管理层级（组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。）

组织结构（组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组

织的各要素相互联结的框架。它包括：组织部门的多少、管理幅度、规范化及集权化的程度。）

学习型组织（学习型组织是善于获取和使用各种知识、信息，具有较强环境适应能力的组织。）

集权（把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。）

分权（把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。）组织变革（组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地调整自己的内在结构，以适应客观发展的需要。）

思考题：

1.企业的法律形式有哪些？各有什么特点？

个体企业：企业经营权和所有权合二为一；盈亏由个人完全承担；对企业债务负无限责任；属自然人企业。

合伙制企业：合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任；合伙人对企业债务负有无限连带责任；属自然人企业。

合作制企业：外部人员不能持股；企业产权分属于企业职工和合作社社员所有；按劳分配与按股本金分配相结合；劳动者与所有者相结合。

公司制企业；公司是法人；以法人财产对债务承担有限责任；所有权与经营权相分离；属法人企业。

2.直线制的优缺点？

优点：结构简单，权责明确、命令统一

缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户

3.直线——职能制的优缺点？

优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。

缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。

适应对象：中型企业

4.事业部制的优缺点？

优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。

缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。

适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业

5.模拟分权制的优缺点？

优点：调动各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。

缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷。

适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。

6.矩阵制的优缺点？

优点：上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。

缺点：组织复杂，双向领导，需要项目负责人与原部门负责人密切配合。

第三章：企业战略与决策

名词：

战略（企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础）

战略管理（企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。）

总体战略（总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的总纲领。）

竞争战略（）

低成本战略（企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。）

差异化战略（是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。）

决策（为了实现预定的决策目标，从两个或者两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。决策是理智行动的基础；决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案；决策要进行综合分析和评价；决策要经过方案的选优过程。）问答题：

1.战略的特点？战略管理的主要过程？

战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性

包括战略分析；战略制定；与战略实施三个环节

2.各种战略的优缺点？

3.战略分析的主要内容？Swot分析法的运用？

战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两部分：

外部因素

宏观环境分析

竞争环境及整体行业吸引力

企业的市场机会及外部威胁

内部因素

企业的资源优势、能力及竞争能力

管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条

共有价值观和企业文化

SWOT分析:进行企业外部环境和内部条件分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具。

其中：

S-Strengths（优势）W-Weaknesses（劣势）

O-Opportunity（机会）T-Threats（威胁）

4.战略制定需要考虑的因素？BCG矩阵的运用？

企业对外界环境的依赖性

管理者对待风险的态度

企业过去战略的影响

企业中的权力关系的影响

中层管理人员和职能人员的影响

波斯顿矩阵：

由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称BCG增长率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略

其中：

横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业在市场上的竞争地位。用1表示分界线

纵轴：市场增长率＝某项业务前后两年销售额增长百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10％表示分界线。

5.决策过程包括哪些阶段？

第四章市场营销

名词：

市场（市场是商品交换关系的总和，是商品经济中生产者与消费者之间实现产品（服务）价值，满足需求的交换关系、交换条件和交换过程。）

市场营销（市场是商品交换关系的总和，是商品经济中生产者与消费者之间实现产品（服务）价值，满足需求的交换关系、交换条件和交换过程。）

市场细分（按照消费需求的差异性把某一产品（或服务）的整体市场划分为不同的子市场的过程。）

目标市场（在需求差异性市场上，企业根据自身能力所确定的欲满足的现有和潜在的消费者群体的需求。）

市场定位（针对竞争者现有产品在市场上所处的位置，根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度，为产品设计和塑造一定的个性或形象，并通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客，从而适当确定该产品在市场上的位置。）

市场营销管理（是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换和关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。）

思考题：

1.市场细分的标准有哪些？从哪些方面进行市场细分的评估？

标准：地理环境,人口和社会经济状况,商品的用途,购买行为

评估：市场规模和增长潜力；细分市场的吸引力；企业本身的目标和资源。

2.选择目标市场的影响因素有哪些？

企业的实力；产品的自然属性；市场差异性的大小；产品所处的经济生命周期的阶段；竞争对手状况。

3.目标市场有哪些策略？

无差异市场策略；差异性市场策略；集中性市场策略

4.整体产品概念及其基本意义？

“产品的三层次”理论

市场营销产品应当是一个综合的概念。任何产品，都应包含着三个层次： 产品的实质层:整个产品的核心部分

产品的实体层:产品的有形部分

产品的延伸层:产品意义的延伸

基本意义：

它体现了以消费者需求为中心的营销观念

建立完整的产品概念，提高企业的营销水平

明确产品与企业营销策略之间的关系

指出产品的特征，拓宽发展新产品的领域

5.影响产品的定价因素有哪些？

企业定价目标

市场需求及变化

市场竞争状况

政府的干预程度

商品的特点

企业状况

6.影响企业分销渠道设计的基本要素有哪些？

产品条件；市场条件；企业自身条件；企业的产品组合；市场营销组合