第一篇：欧尚集团企业文化对中国企业发展的启示
欧尚集团企业文化对中国企业发展的启示
The enlightenment about the development of Chinese enterprises from the corporate
culture of Auchan
摘要：随着企业管理理论从科学管理发展到了文化管理，企业文化的研究热潮已经在全球范围内掀起，尤其在西方发达国家的成熟企业中，企业文化的培育与建设的实践效果日趋显著。企业文化在建立过程中日益发挥出对企业员工行为、精神等各方面的强大激励功能。它能够调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。欧尚集团有着大约50年的历史而持续繁荣，至今还在世界500强中名列前茅，背后的支撑就是企业文化。优秀的企业，都有着独具特色的先进文化，在这些文化的指引下，企业及其成员众志成城，形成一股强大的凝聚力，总能把握住正确的前景方向，并朝着企业的共同方向团结奋斗。企业文化是企业发展的动力，是体现企业的核心竞争力，企业文化具有较强的渗透力，他是企业制度的生命力，是企业的灵魂和精神支柱。如今是知识经济的时代，企业文化现阶段的发展还远远不足以适应经济的发展。企业想要发展并想在竞争中立于不败之地，必须高度重视企业文化的建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。然而，我国许多企业无论在企业文化的理论研究上还是在建设实践上都显得滞后，尤其表现为对企业文化建设重要性的认识不够，对先进企业文化理念的理解缺乏深度，角度各不相同并存在不少误区，导致企业文化发挥的激励功效非常有限。本文通过对欧尚集团企业文化建设的研究，分析了我国企业文化现状和存在问题，认为中国企业应当明确所处的企业发展阶段和发展目标，发展与经济基础相适应的企业文化，而不要盲目追求建设企业文化的形式。
关键词：企业文化激励启示欧尚
Abstract
Developed along with the business management theory from the scientific management to the cultural management, the corporation culture research upsurge has already raised in the global scope, especially in the western developed country mature enterprise, the corportion culture cultivation and the construction practice effect was day by day remarkable.The corportion culture displays day by day in the establishment process to the enterprise staff behavior, the spirit and so on various aspects formidable drive function.It can transfer staff's spiritual strength, causes them to have the ownership feeling and the achievement feeling, thus fully displays their huge potential.Auchan, a history of about 50 years and sustainable prosperity, is still in the world's 500 top for the business culture behind it.Outstanding enterprises has its unique culture, in which their members form a strong cohesiveness, can always get hold of the future of the right direction, and towards the direction of the common struggle in unity.This shows that the corporation culture is the driving force for the
development of enterprises is embodied the core competitiveness of enterprises ,.With strong penetrating power , corporation culture is the vitality of the enterprise system and the soul and spiritual pillar enterprises.Today is the knowledge economy era , at this stage of development of corportion culture also far from sufficient to meet the needs of economic development.Enterprises want to develop and want an invincible position in the competition , we must attach great importance to the building of corportion culture , give full play to the role in the market competition of corportion culture.However, our country many enterprises regardless of or all appear the lag in the enterprise culture fundamental research in the construction practice, especially displays for to the enterprise culture construction important understanding
insufficient, lacks the depth tithe advanced enterprise culture idea understanding, the angle various coexists in many erroneous zones, causes the enterprise culture display the drive effect to be extremely limited.This article through the research about the corporation of Auchan thoroughly analysis the status and problems of Chinese enterprise and think that Chinese corporation must clearly know their development stage and development objectives , develop the compatible
corporation culture with the economic base and could not blind pursuit to build the forms of corporation culture.Keywords：Auchan corportion culturemotivateenlightenment
一、引言
随着中国经济的发展，越来越多的企业开始注重自身企业文化建设。企业文化成为社会的一个关注热点，大至企业家，小至平民百姓都在谈论这一话题。但是国内的企业文化建设现状喜忧参半。一方面，国内公司随着管理水平逐渐提高，越来越重视企业文化建设。但由于自身水平有限，企业往往不能系统地对自身企业文化做出准确的分析判断，不知该如何下手，缺乏有效的指导。于是不少公司转而求助于专业的管理咨询公司。另一方面，咨询行业鱼龙混杂，不少咨询公司缺乏专业的咨询顾问，没有形成成熟的企业文化咨询体系，生搬硬套国外理论，因而使企业文化流于形式而缺乏实际效用。
纵观国内外企业的发展史，凡是追求卓越的企业就是追求卓越的企业文化，凡是获得成功的企业则必然依托于成功的企业文化。先进的企业之所以战胜落后的企业，是因为前者积淀了具有竞争力和生命力的企业文化底蕴。所以我国企业必须培育自己独特而被消费者认同的高质量企业文化。企业文化是企业全体员工衷心认同和共有的核心价值理念，它规范着所有人的基本思维模式和行为准则。一个优秀的企业，它能将在营运中习以为常的东西升华到富有文化内涵的一种价值观和使命感，引导员工奋发向上、团结一致，达到在思想上同心、目标上同向、行动上同步、效益上同创最佳的企业文化境界。
中国企业要想在未来的全球竞争中立于不败之地，首先必须建设好自身的企业文化。要从企业文化的定义、内涵及表现形式等方面来了解企业文化，分析中国企业文化的现状，在与国外企业文化的比较中寻找差距，才能使中国企业长期稳定地发展并建立自己优秀的企业文化。
二、文献综述
企业文化作为企业精神、经营理念、价值观念、职业道德、风俗习惯等文化观念的总和，具有先进性、实际性、群众性的特点，并时刻影响着企业职工的言行和思维方式，在某种程度上决定着企业的发展方向。就像有人群的地方就有文化一样，企业文化是和企业的存亡相始终的。
但是企业文化作为一种全新的理论，则是本世纪80年代以来的事。70年代中后期，日本经济迅速发展，产品夺走了美国所占领的大量市场。迫使美国各界在震惊和招架的同时，深人进行反思，迎接日本的挑战。1979年，哈佛大学社会学博士、东亚研究所所长沃格尔首先号召向日本人学习，提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素。【1】1980年，加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授乌契提出采用集美国与日本模式之长的z型组织管理模式。要点是：长期雇用；一致意见的决策方式；个人负责制；缓慢评价与提升；含蓄暗示式的控制机制；职工发展取专业化的途径，对职工及家属的全面关心等。【2】许多美国企业家认为，这确是一条省人、省钱、省时间与空间的好办法。
在美日企业比较研究的热潮中，“企业文化”(Corporation Cultures)应运而生。它首先出现在经济刊物1980年的报导中，后来波士顿大学教授斯坦利通过对日本企业的大量比较后指出:在许多卓有成效的日本企业取得成功的因素中，最重要、起决定作用的不是企业的资金数量、组织形
式、经济资源、机器设备乃至经营技巧，而是得力于企业文化【3】。在这股热潮中，美国人还从企业文化的角度对美国的成功企业进行了考察，麦肯锡管理咨询公司的彼得斯和霍得曼，花了几年时间对美国62家优秀的大公司作了详细的调查和分析，围绕“大型公司如何保持活力和革新精神”的课题，于1982年作出简单明了的结论，即“优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质”【4】。1984年彼得斯又提出以领导行为作为核心而归纳出企业“人”的四条原则：(l)面向顾客；(2)不断创新；(3)职工为重；(4)领导艺术。【5】
在诺思的框架中，企业文化作为制度的一个层面尤为受到管理者的重视。在他看来，文化作为秩序的伦理基础，是一种“意识形态”，他更是从经济发展史的高度指出，“意识形态是人力资本”、“个人意识形态的信念强，说明他的意识形态资本大。” 【6】一定的文化作为一种“意识形态”，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的而且它对经济主体创新和进取精神的推动，具有和产权界定匹敌的巨大作用，他可以提供选择性经济动力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。近代资本主义的兴起与日本迅速的崛起，无不证明了这一点。
总之，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化的直接决定了企业的核心竞争力，是企业管理最重要的内容。中国只有拥有了自己的文化，才能在未来的商海中取得更大的辉煌。
三、欧尚集团企业文化现状
法国欧尚集团成立于1961 年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团, 但在短短的五十年时间里，它就发展壮大成为全世界最大的零售企业之一，是目前法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。在亚洲，继泰国之后，欧尚集团首选中国作为商业开拓市场。中国上海杨浦中原店于1999年7月18日正式开业，其占地20000平方米，营业面积为8000平方米，是法国欧尚集团在中国的第一家大型超市；在此之后欧尚南京店、苏州店、杭州店、北京店、成都店也相继开业，欧尚凭借着为成千上万的中国顾客提供高质量的服务以及强有效的企业文化而深得顾客喜爱，保持了企业生命力，不断发展和壮大。(1)欧尚集团的企业文化主要体现在以下五个方面。【7】.将越来越多的高质量的商品以越来越低的价格提供给越来越多的顾客作为经营文化的根本宗旨。首先，欧尚将越来越多的高质量的商品以越来越低的价格提供给越来越多的顾客作为其经营宗旨。根据本企业的市场定位和特定顾客群的需要，精心设计经营过程的每一个细微环节，真正做到符合人性化的标准，带给顾客以满意，带给员工以舒心。欧尚良好的企业经营文化会使顾客感受到悉心关爱。其次，在管理风格上欧尚追求快速高效、自由舒畅，能最大限度地调动广大员工的积极性，从而提升给顾客带来价值的能力，进一步给顾客带来实惠。欧尚的管理风格给顾客留下较为深刻的印象，企业内部氛围宽松、和谐、舒畅，但又有其内在规范的制约机制，使顾客强烈感受到企业的个性，使顾客愿意接近。.自上到下较为严谨的美学文化。欧尚的店容、店貌、店名、色彩和商品布局、购物空间等等，这些硬件设施都在消费者心目中有着良好的形象，吸引了不少消费者。欧尚超市的店容、店貌干净整洁，其店名是Auchan，译为中文是欧尚，标志是一个大写的A 和一只鸟，A 代表在田埂上，意义是指欧尚超市是建立的低价的基础上。标志色彩也十分鲜明，由红色和绿色构成，红色为主色调，特别的喜气，很符合我国的审美观。欧尚员工的高品位服务。员工十分友善、真诚和宽厚，体现企业的宽容博爱之美，给顾客带来好感。.带给顾客满意的服务文化。“你好，谢谢，微笑，再见”是欧尚的服务四宝。十二条原则是保证欧尚为顾客提供满意服务的基础。其核心内容是：让每一位来欧尚的顾客满意而归；对顾客的不仅仅是钱的问题，应该首先是一种必须学会的行为举止“谁不会微笑，:便不应该开店”；顾客是评判所提供的服务质量的惟一的法宝：顾客的意见占第一位；不能让顾客来适应企业，而应该由企业适应顾客。.带给顾客全新感受的品牌文化。欧尚不仅在价格上, 而且要在满足顾客需要的商品多样
化上,提供最好的选择。在国内品牌、地区品牌、欧尚品牌的商品中, 挑选并开发新的商品。欧尚对供应商的产品要求具备该行业的些著名的国际认证，不然根本就无法出口乃至打开欧盟市场。特别是小家电、玩具类产品，欧尚要求一定要通过国际上一些著名的认证。而相比价格，欧尚更关注产品的品质，更希望看到由供应商提供有创意、质量好且能为企业创造价值的产品。.以人为本，重视对员工的培训及员工的利益，与员工共享成果是其人本文化的核心。欧尚的三个“分享”是对其人本文化最好的诠释，即分享知识，分享权利，分享财富。以上这三个方面的分享，充分提高了员工的工作积极性，对企业的良好运转起到了积极的作用。同时欧尚十分重视职工队伍建设，努力提高职工综合素质。欧尚始终认为“一个企业的发展离不开企业中每一位员工的努力”。因此在公司经营管理中，实行权力下放，加强员工培训, 重视提拔中方雇员担任领导职位，并建立了业绩奖分配制度。
欧尚集团目标是为顾客提供廉价优质的商品和服务,改善消费者的购买能力和生活水平,并将欧尚不断发展壮大。因此它的企业文化也是紧紧围绕顾客而设定的，优秀的企业文化总是能够把握现代消费者的文化心理和精神需求，总是体现以人为本的人文关怀和人文精神，由此可以很快缩短商家和顾客的距离。(2)
四、对中国企业发展的启示及影响
企业文化的形成有两个途径: 一是伴随企业发展而自发形成的企业文化，它的特点是周期长, 不规范，不系统, 对企业的发展可能是动力, 也可能是阻力；二是企业有意识建立的企业文化，其特点是周期较短,，规范，系统,，能够有效地推动企业更快更好地发展。【8】欧尚成功的企业文化对我国企业文化建设具有很好的启示。.注重企业声誉、知名度的开发和管理。企业表面是销售各种各样的有形产品或服务, 但企业赢利水平除了直接来自于有形产品和服务之外, 企业文化这种无形资产的作用不可忽视。有效地开发和管理企业文化将有助于企业的发展。欧尚在其内部管理，商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知企业文化，正是凭借这种企业文化，先进的管理技术和丰富的经验成功地开拓国外市场。.注重企业的美学文化，强化企业形象，提高顾客满意度。顾客的需求永远是企业努力的方向，目前消费者除了追求消费的方便实惠之外，更多的消费者开始追求消费过程中“休闲舒适”的精神享受。首先，店容店貌规划要有特色，最好能够突出企业形象，强化企业在顾客心目中的良好形象。其次，建立完善的服务设备设施，使顾客能得到精力上的补充，从而保持良好的精神状态，保持愉悦的心境，增加顾客对企业的满意度、忠诚度，拉近顾客与本企业的距离。再次，员工是企业形象的代表者，员工的友善体现企业的宽容博爱之美，所以企业在招聘时应注重员工的品质素质。.塑造具有现代服务理念的企业服务文化。欧尚的服务“四宝”和其十二条服务原则可以作为我国企业塑造企业服务文化的参照。企业文化主要是体现在服务文化上，因此服务文化是企业的企业文化窗口，良好的服务便是良好的企业形象。.树立品牌观念，营造品牌文化，增强企业文化的内涵。中国传统企业缺乏品牌观念，企业创立了许多品牌，但都缺乏创造自身品牌的意识。现在属于过剩经济时代，面对的是理性的消费者，消费者在消费时开始注重品牌，所以企业要对品牌进行深人研究，树立品牌观念，营造品牌文化，增强企业文化内涵。企业要精心培育品牌，丰富品牌文化的内涵，增强品牌的个性化，保持品牌的优势，这些都是企业文化的外在表现，也是企业文化的具体体现。.拓展市场的同时，注重本企业文化与地方文化的融合力。欧尚在中国的发展是跨国经营，跨国经营一般都存在文化障碍问题，需要文化沟通，但欧尚的企业文化本土化尤其出色。中国企业在国内经营，不存在文化障碍问题，但是中国企业需要做的是企业的文化与消费者的当地文化背景的融合问题。【9】中国市场巨大，不同地区的消费者的消费心理差别是较大的，所以企业
在开拓市场时，应考察当地的风土人情、文化背景和风俗习惯，使本企业的企业文化和当地的文化相融合。
五、结论
综观国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中所出现的问题，面对二十一世纪的到来和中国加入WTO，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的已成为企业发展创新中不可分割的重要组成部分。通过欧尚集团企业文化的建设与发展我们可以看到，要促进中国企业的发展，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样，才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。
致谢
感谢武汉理工大学管理学院阎铭博士在我写作过程中给予的指导和帮助，感谢本文中涉及的各位学者及其著作，感谢在我写作过程中为我提供帮助的各位同学朋友。
参考文献
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(1)欧尚集团 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%AC%A7%E5%B0%9A
(2论企业文化在企业发展中发挥用 http:///commercial/culture/68511_1.htm
第二篇：日本企业文化对中国企业发展的启示
日本企业文化对中国企
业发展的启示
商旅学院工商管理20081040001陈鑫
2011/4/1
1什么是殖民地？殖民地的定义就是输出原材料，输入工业制成品。如果在这个定义下，美国已经不折不扣的成为日本的殖民地了，因为如今的美国到处充满了日本货。但是日本获得成功的原因何在呢？这不仅是西方学者的关注焦点，更应该是众多发展中国家关注的焦点，尤其是与日本有相同儒家背景的亚洲国家，包括中国。日本成功的事实，首先得益于其传统文化与现代的良好衔接，即传统因素的转化。例如，德川时代“家”的意识转化为现代化“公司”的集体意识，有利于公司的经营。传统的“武士道”精神，神风特攻队式的为国效忠，也转化为对“公司”的效忠。这是西方所无的，却为儒家文化背景的国家和地区所共有。东方人对西方人而言，永远是所谓的难以捉摸。日本今天在世界上的经济地位，恐怕与战后全国民心之“同仇敌忾”，“发愤图强”有关，就是要争一口气。东亚历史文化上的统一，乃是中国文化向东亚邻近诸国幅射的产物。中国文化具有吸引力，而诸邻亦善于接受。日本，其文化仍源自中国，但是却演变得与中国文化形态迥然不同，竟形成一种日本特有的创作。有许多看起来是很矛盾对立的现象，可是又和谐地结合在一起，从而形成了一种自具一格的东亚文化。
正是这种独具一格的东亚文化，使得日本，这个面积不大，人口众多，资源稀缺的弹丸岛国，忽然从没没无闻的幕后窜上了台面，并且在十九世纪下半叶成为亚洲唯一的世界性的二等强国。更在二十世纪末叶，迅速从战败国的灰烬中，重建、复原、振兴、一跃为经济强权，成为世界舞台的主角之一。也正是这种独具一格的东亚文化催生了同样别具一格的日本企业文化，使得这个国土面积只及美国的蒙他州的大小，几乎不产原料，工业原料的百分之九十五仰赖进口；又多天灾、地震、飓风、海啸、不断肆虐；人口稠密，食物缺乏，实在可算是赤贫的国家出现了许多的世界级标杆企业，如：丰田、松下、京瓷、富士通、朝日啤酒、东京电力等。这不得不使我们对于对于日本的企业文化感到好奇！
首先日本的企业文化中一个重要的特点就是不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。比如与谷歌、微软借助创新，不断推出革命性产品的核心能力相比，日本软银的优势在于其旗下直营和投资的众多企业已构成了庞大的互联网方阵，这样可以最大程度的降低风险。同时，作为一名精明的投资商人，软银的总裁孙正义希望这种群狼优势能发挥出更大的优势。近十年来，软银集团几乎把全部身家押在互联网上，先后投资了800多家互联网企业，他也因此成为全球互联网行业最大的投资商。诸如新浪、网易、携程、盛大、分众传媒，还有阿里巴巴、当当、淘宝网等知名企业都先后得益于软银的金手指而一举成名。
但是不率先创新并不等于不创新，虽然日本企业不率先创新，但是它却在模
仿时实现模仿时滞的最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。“西方数千年发展起来的古老文化，我们日本人只要十五年就把它变成了囊中之物了。西方学者花费三十年取得的研究成果，我们只要五天就握于掌中了。让欧洲人去费脑子好了！为了达到今天的水平，欧洲人已牺牲了多少代人，有多少人成为殉道者而倒下。但我们只用十五年就把西欧文化中有价值的东西变成自己的了。”这句1909年一位匈牙利作家剧本中一段日本留学生的台词能够很好的诠释这一现象。
在这一点上我认为中国企业不能够盲目模仿，现如今大部分的国内企业也是不注重创新，只会跟着人家屁股后面走，往往已超低的价格来夺取市场份额，那些不正当的竞争使众多厂家使用非正当的手段销售，国人的技术一直停留在仿制过程中；而中国的商人除了重视利润还是利润，完全没有想过要为消费者提供一个高端的产品，在一个品牌推出了新款之后陆陆续续的大量仿牌就出来。这使得如今的国货被贴上了劣质的标签，“国产货”在老百姓的眼中就是低端货。这样既不注重细节，也不注重创新，动辄就花巨资购买，但却不定很快的笑话吸收，是十分危险的，因为没有一个世界级的大企业可以这样发展下去。
日本企业文化另一个重要特点就是注重质量、追求至善、精益求精。吉田茂是日本战后最负盛名的首相，晚年以充满激情的语言写就《激荡的百年史》，总结日本民族如何战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美。他说日本民族具有一种止于至善的专业精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，这是日本历经明治维新和战后经济奇迹，得以雄踞世界第二经济强国之主因。管理大师德鲁克说，战后日本经济起飞有三位导师。第一位导师是道奇，他教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，将日元与美元汇率固定于360日元。第二位导师是戴明，全面质量管理之父也。德鲁克说，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人。第三位导师就是德鲁克自己。他教会了日本人如何思考战略和实施目标管理。德鲁克对日本文化精神亦有湛深研究。七十岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授，引以为傲。德鲁克与吉田茂英雄所见略同。两人皆以为日本民族真正利害之处，便是那种追求至善、追求完美的专业精神。无论做什么，皆力求最好，心无旁骛，精益求精。此种精神之背后是异常谦逊的学习态度，永远不懈吸取他人长处之开放胸怀。盛田昭夫说：“日本企业之所以能在短期内取得飞跃进步，奥妙就在于企业经营者始终认为日本在一切领域中都落后于他人，从而产生一种紧迫感。他们情愿以欧美各国的学生自居，坚持交学费，学习经营手法，吸引新技术。”“在日本，人们始终不懈地追求效率和生产率的提高，即使是对螺丝刀这样简单的工具也毫不例外。从设计到加工，无不精心考虑，仔细研究。” 而中国人弄虚作假、投机取巧、坑蒙拐骗，是当今中国社会之普遍心理。与日本人追求至善、精益求精的敬业精神相比还有很大的差距。
还有日本的企业都提倡节约，以丰田汽车工厂为例。丰田汽车是全世界最知名的企业，2006年的净利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。但是其在日本的工厂厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，你才能暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，而丰田汽车的总部也是一幢不起眼的棕色建筑，相比国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区都比这位全球汽车巨头要宽敞、豪华、大气甚至先进很多。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何使用准时制生产和看板管理方式节约成品和零部件的库存，如何安灯和固定速度的流水线来节约加工时间，如何使用拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制来节约减少产出不良品，并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？再者日本企业有一个重要的原则就是用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。
同时日本企业评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太
频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。
日本企业提倡对人的尊重和关心，其中的人包括公司的员工和顾客。因为一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。一个公司的持续发展，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？
俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”中国企业若想延续百年，必须借鉴学习国外优秀的企业文化，尤其是日本，进而形成自己独特的文化，只有这样才能的竞争中屹立不倒！
第三篇：日本与美国企业文化对中国企业发展的启示
日本与美国企业文化对中国企业发展的启示
——《公司的力量》观后感 《公司的力量》第七集从讲述不同国家的文化对于企业的冲击到讲述不同公司文化对于企业发展的重要性，从不同的角度肯定了文化对于社会发展的不可替代的影响力。后者引起了我极大的兴趣，两种不同特色的文化在中国这个大环境下到底哪种更易于激励企业快速发展呢？我将先从两个国家企业最为突出的特点谈起。
一、两国企业文化的基本特点
如果用拟人语句的话，日本企业像成熟稳重的中年人，而美国企业则像一个朝气蓬勃现代年轻人。
20世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。以“和”“勤”“人本”为精髓的日本企业文化在其中发挥着指导性的作用，以“和”为代表的团队精神，从社长到员工，都为实现企业目标而戮力同心，上级对下级的关爱照顾无微不至，都是为了团结一致，共同奋斗；以“勤”为代表的进取精神，日本企业无论是领导者，还是员工都有一种孜孜以求的精神。日本人时间观念极强，办事都是一溜小跑，日本人的勤奋还表现在精益求精上；围绕着以“人本”为代表的重视人才的精神，无论是终身雇佣制、年功序列工资制，还是企业工会制度，日本企业经营模式的这三大支柱相互关联密切配合，紧紧围绕人这个中心，从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾。在这样一种仁爱而奋进的环境
下，日本企业发挥理想、信念、精神、道德等群体意识的凝聚作用、激励作用、规范作用，充分调动人的积极性和创造性，使企业人、财物、管理技术等要素有效地组织起来，发挥较高的技能。从而推动了整个大和名族的发展。
美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。概括来说，美国的企业文化具有这样的特点：尊重个人价值，美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。调查发现，在这种制度下，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。这种重视还表现为美国企业会发大量的时间精力用在员工的激励上，如对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台；支持冒险，激励创新，他们不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，美国人的冒险精神和不断创新的精神是他们在很多的高科技领域处于世界领先地位；务实精神，美国人认为 “有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确；制度大于人情，为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作
内容进行规定，分工精细，职责明确。这样的制度下，管理行为就有“法”可依，凡事有理有据，提高了管理的效率。
二、日本及美国企业文化对中国企业的借鉴意义
当今世界，信息化正在引起世界经济和社会的巨大变革，它必将改变着人类社会，改变着企业的组织和机制，变革成为必然的选择。中国的企业也正处在变革的阵痛中，过去和现在的变革中，不能不涉及企业文化。尤其是加入WTO后，国内企业界已有越来越多的人士开始关注企业文化建设对增强企业核心竞争力的巨大作用。如何进一步确立具有中国特色的、整个社会认同的、能够凝聚企业成员的企业文化和经营理念是企业家不得不解决的问题。在了解日本及美国在企业文化建设中成功加以借鉴可以让我国企业更快更好的发展。我认为中国企业可以从这几方面去努力：
（一）注重制度杜绝在企业管理中赋予太重的人情味
在中国企业中，很多还是沉迷于家族式或类家族式管理的模式。而正是这种做法大大限制了中国企业的发展，只将企业交给自己非常熟悉的人管理。这样一来，有才能的人都被挡在了门外，企业如何做大做强，这是一个非常值得现在中国企业领导人的深思的问题。当然，这只是中国企业人情味的一方面，另外一方面，中国企业领导人处理奖惩问题时不够理性，对亲人或是朋友轻惩罚重奖赏，这样一种奖惩
不明的做法，会大大消减其他员工的工作积极性，给企业发展带来很大的负面影响。
而这一点美国企业做的很好，在奖励时毫不吝啬，惩罚时也没有人情可讲，这也算是中国家族企业或类家族企业的另一个缺陷。如果中国企业能够在制定制度时，谨慎，全面，在执行制度时严格按制度行事，才能够杜绝人情味占主体位置的现状，推动企业快速发展。
（二）注重将效益原则和人文精神的培育相结合在企业文化建设中，人文精神的培育是企业文化建设中的核心内容。人文精神包含着对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。重科技、轻人文，重利益、轻道德，重科学精神、轻人文精神，会导致缺乏社会诚信，使企业缺乏健康成长所必需的社会环境。无论是日本企业还是美国企业的成长经历都说明了这一点。
中国加入WTO后，无论是企业还是政府，首先面对的是全球化的全新的游戏规则。从目前我国建立市场经济秩序所暴露的问题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐骗，信用危机、拜金主义等现象十分严重，导致社会信用整体水平下降。如果一个企业普遍缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏系统的敬业精神，那么到一定程度就会造成市场经济秩序的失范，使企业生存和发展的内外部环境都恶化。因此，企业应准确地把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系，倡导团队意识与个性发挥的辩证统一，这是企业文化建设中人文精神培育的组织基础和管理基础。当然，中国企业也
要更为注重对企业员工的激励，更多的给员工提供学习提升的机会，现代激励制度中不仅仅包括物质奖励，中国企业在激励上不仅仅不能吝啬更需要注重精神激励，这也是一种从心理上杜绝维护一己私利的方式。
（三）在谨慎发展的同时注重创新
中国企业在过去的几十年中得到了快速发展，但是，同时中国企业出现了不该有的毛躁气氛，一味的想做大做强，甚至有的企业提出的战略发展方向严重偏离自己的核心竞争力方向，这样一个企业，怎么会具有长远的发展动力。再者，现在的中国产品过多的是“中国制造”，而“中国创造”的产品少之又少，在这种背景下，中国企业的做大做强的愿望不禁让人心寒。泛而不精，就像读书也是一样，这种方式，肯定是要改的，我认为中国企业，要发展自己的核心研发团队，给予较大的资金支持，在战略上，开发的产品应该精益求精，而不是随意扩范产品涉及范围，一个企业不可能什么都能做好的。
如何将两者结合也有很多的企业做出了典范，美国企业的务实和创新就是很好的结合。我认为微软就是不错的一个例子，中国企业在作者方面的决策时应该谨慎。
091420002
公管0901 郑文华
第四篇：浅论企业文化及韩国企业文化对中国的启示
浅论企业文化及韩国企业文化对中国的启示
摘要
企业文化作为一种管理理论和管理方法，出现于二十世纪七八十年代。韩国独特的企业文化是使国经济成功的一个重要因素。中国和韩国同属于一个儒家文化圈，有着共同的文化背景。西方的管理思想固然是最先进的。但东方邻居－韩国的经验可能是最适应中国国情的。综观中国的企业文化建设是比较薄弱的，存在诸多问题。韩国企业文化的成功给了我们很好的借鉴作用。
本文首先阐述了企业文化的基本理论，介绍了企业文化概念的出现、企业文化的定义、特性、影响因素，让读者全面了解企业文化作了理论铺垫。然后分析了韩国企业文化的形成，分为背景和影响因素两个层次，让读者对韩国企业文化的形成过程、影响因素能了解更深。在如此的背景和影响因素下，才形成了能使经济腾飞的独特的企业文化。接下来，作者以韩国大企业的案例，来说明韩国企业文化所具有的特点。最后，作者深入分析了中国企业文化建设现状以及所存在的问题，并提出了韩国企业文化对中国企业文化的建设的启示。这是本文的主干，也是作者想要探索的问题，以期望能对后者提供有益的指导和借鉴。
关键词：企业文化 韩国企业文化 中国企业文化 儒家文化
引言
韩国一个在20世纪60年代崛起的现代化国家.一个国土狭小,自然资源十分贫乏的东北亚国家。然而就是这样一个国家,一跃成为亚洲四小龙之一.现代、大宇、三星、哺项等大企业集团的迅速发展，更是引起全世界的关注。这个奇迹大部分得归功于他们的企业文化。韩国深受中国儒家思想的影响，中韩两国又同属于儒家文化圈，两国又有着天然的地理优势。中韩两国经贸合作密切。中国作为韩国最大的海外贸易投资对象国，在近年，也吸引了大批韩资企业涌入中国市场。两国企业文化有相似性也有相异性。韩国经济的发展史，可以说是韩国大企业的发展历史。韩国的三星、现代、LG、鲜京、起亚等11家企业先后进入世界企业500强。一个大企业的成功离不开其所倡导的企业文化理念。他们成功的企业文化是值得中国的各大企业借鉴和思考的。中国处于经济发展的初级阶段，很多企业的文化建设并不完善合理或者说只是刚刚起步。中韩两国拥有共同的文化背景，尽管西方的管理理论可能是最先进的，但东方邻居的经验也许是最适合我国国情的。
翻阅大量资料后，发现目前国内对韩国企业文化方面的著作或论文不多，大多数研究是从借鉴美、日企业文化的角度，论述怎样建设中国的企业文化。关于借鉴韩国企业文化的经验来建设中国的企业文化，研究较少。
因此本文作者，旨在通过从历史、文化、政治的层次对韩国的企业文化形成的背景和影响因素展开论证，并通过对韩国著名企业的自身文化进行深入研究，来揭示出韩国经济取得成功企业文化特点。由此，重要指出对中国企业文化建设的有益启示，也希望会使中国在建设企业文化中有所帮助。
（一）企业文化的概述
1.1文化的概念出现及其定义
企业文化虽是伴随着现代企业而产生的，但它作为一门学科来被人们研究，历史并不长。日本人称企业文化（Enterprise Culture）为“社风”，而企业文化的原意是公司文化。中国学者将其译为“企业文化”。
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授S.M戴维斯在其出版的《比较管理－组织文化的展望》，率先提出组织文化这一概念。1971年，美国著名管理学家P.德鲁克在其所著的《管理》一书中，把管理与文化明确联系起来，认为管理也是文化。由此，美国许多权威杂志先后以突出篇幅讨论“公司文化”。因此，企业文化这个名词的出现了，也逐渐在企业中体现出来。
1.1.1..企业文化的定义
企业文化是企业文化在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。
1.2.企业文化的特性
个性与共性的统一。不同的社会、民族、地区的企业，其文化也各有不同，这是由企业所在的社会、地理、经济环境及企业自身特点所设定的。但是不同的企业或者不同地区、国家的企业文化也呈现共性，有着共同的企业文化模式。
无形性与有形性的统一。企业文化是包含着价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等。它是一种精神心态，无形的存在于特定人群中。然而，不管如何无形，都必须有承接载体，如：人的言行、企业的各种规章制度、经营政策、企业生产经营的过程、商品的运动等体现出来的。人们是根据有形的事物去研究、分析和培植企业文化的。
概括性与具体性的统一。企业文化所追求的基本经营理念和管理哲学。但是，企业文化又是具体的。它是由各种具体观念、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成的。企业员工的每一具体言行都从不同角度体现着企业文化，同时也感受到企业文化的导向和制约作用。
稳定性与变革性的统一。一种优秀的企业文化，往往需要很长时间，它需要很多因素的集结才能形成。一旦形成，就会成为企业发展的灵魂，具有相对稳定性。然而企业文化又会随着企业内外经济和社会文化的发展变化，不断的调整、完善和升华。这种变革具有绝对性。
1.3.企业文化的影响因素 传统文化：企业文化与传统文化是密不可分的。传统文化就是历史流传下来的民族文化。中、韩的传统文化主要指的是儒家文化。
社会文化：企业文化属于社会亚文化，它既以社会所共同遵守的信仰、准则、习惯、规范为指导，又有企业自身所特有的一套价值观念体系。企业文化与社会文化既有共同结合面，又存在着不容忽视的差异性；企业文化以社会文化为基础，又根据自身矛盾运动，遵循着一定轨道有规律的发展着。企业文化是一定社会文化的存在方式和作用方式的反映。同时被社会文化制约或最终决定着生成和发展。
政治文化：社会的发展总是离不开政治的发展。政治上的成熟影响着或决定着一定社会制度的文明程度。这种情形决定了企业文化与政治文化有着密切联系。所谓政治文化，是指人们参与政治活动所产生的，诸如：权利、政党、权威、政治民主、政治制度、政治行为、政治观念等，一系列事物。由于政治文化的作用直接体现为一种社会管理手段，并直接作用于社会经济活动。从而构成了它与企业文化主导和被引导的关系。企业是社会的一部分，所以它就不可能超越政治利益的基本要求和原则。
（二）韩国企业文化形成
20世纪80年代中后期，中国在改革开放的浪潮下，开始迅猛发展，而这时，企业文化已经成为席卷全球，引起全球关注的热门问题。企业文化的重要地位，正逐步突显出来。作为中国的邻邦韩国，是一个国土狭小，自然资源十分贫乏的东北亚国家。1962年，韩国第一个五年计划开始实施时GNP仅为23亿美元，人均GNP只有87美元。然而，短短的20年间，韩国经济腾飞了，从一个亚洲不发达国家，发展成亚洲四小龙之一，创造出令人惊叹的“汉江奇迹”。1996年，韩国人均GNP超过10000美元，GNP达4400亿美元，步入高收入国家的行列。能使韩国在这么短短二三十年间，创造出这样令人惊叹的奇迹。这原因是多方面的。纵观韩国经济的发展，就是一部个大韩国企业发展的历史，韩国著名的大企业，如：三星、现代、LG、鲜京等大企业进入世界500强。他们的成功无疑推动了韩国经济的发展，因此笔者认为企业独特的企业文化是其经济发展取得成功的重要因素。
2.1韩国企业文化形成的背景
韩国的企业文化是伴随着韩国企业经济的起步、发展、壮大，在强有力的官方主导和市场经济环境下，在30年的摸索中逐步形成的。因此在考虑企业文化前。首先要对韩国企业的发展历程进行了解。
2.1.1 60年代前的韩国企业的成长
韩国的50年代，是经历了“解放战争”和“625”事变的多事年代。在这一年代，韩国产业几乎是一片荒芜。截止40年代，日本殖民为了其本身利益，只重视发展农业。以40年代末至50年代初，朝鲜半岛的分裂，没有留给南韩任何产业和企业。以次50年代的韩国，除了农业和矿业以外，其他产业或企业都十分落后。所以这一年代称为国内开始引进现代化经营方法的初期，其内容包括引进美国对外援助的工业设施，对军队的管理和训练，以及对经营学的引进和实践等直接或间接的管理。这一时期，韩国的企业由于规模小，而主要经营业主自己倾注全部心血进行原始资本积累，因此完全谈不上有什么科学的经营管理。在企业的经营方面，突出的表现出漫无计划，因循守旧的管理方法。③
2.1.2 60年代的韩国企业的成长
韩国企业真正发展是在60年代。1961年，林正熙上台执政，确立了“经济发展第一”的指导思想。从此，韩国政府的工作重心转移到全力推动经济增长上来。韩国政府加强对经济的指导，制定“振兴出口”等一系列法规和综合方案，对经济活动系列采取有效的对策和措施。宏观调控和微观调控双管齐下，大力开辟全方位对外发展渠道。在政府强有力的指导下，韩国企业的经营战略在于探索如何生产产品，即寻求生产技术的可行性，已获得必要的生产的技术和机器设备。在政府的保护下，企业致力于生产纺织品、鞋类、食品等轻工业产品，实现了轻纺工业的进口替代，并逐步向外向经济发展。这一时期企业以低价格铲平的大量生产和海外出口、创业者的爱国献身精神、技术骨干的全身心投入、劳动者的勤勉意识，取得了经济的快速发展。这种“增长第一”的风气在企业刚刚发展起步初期发挥了积极作用，激发了企业员工的潜力，企业文化也就成为了韩国企业重要的经营战略之一。⑥ 2.2.韩国企业文化形成的影响因素 了解韩国历史的，就会发现韩国的文化受到几个方免得影响。首先是一个典型的儒教文化国家。，而儒家传统文化背景形成的价值观，对韩国经济的现代化进程起到了一定的促进作用。看韩国企业文化，就可以看到一定的传统意识在其中。这种意识是以儒家文化为基础的，然后直接反映在他的企业经营中。其次是美国、日本文化的影响。朝鲜战争后，美国实行马歇尔计划，对欧洲以及亚洲国家进行经济、军事援助，而韩国就是其中之一。因此美国的文化价值观也已经渗透到韩国社会的各个领域。美国的先进企业文化，也深深影响到韩国企业文化的发展。从中也可以看出，在美国文化的冲击下，传统的儒家文化在很大程度上被西方文化所修改，并与之结合起来，形成了家庭和集体主义利益为出发点和以实用主义、经济利益为出发点的混合文化。韩国曾被日本至民国。他的近代企业的萌芽期也是在日本统治的时期。所以日本的文化对韩国企业中集体主义行为方式与人员管理模式产生了很大的影响。最后也受到韩国本土文化真挚的影响，形成了独具特色的韩国企业文化。
2.2.1传统儒家文化对韩国企业文化的影响
韩国作为东亚地区的一员，深受儒家就、思想的辐射和侵染，其程度之深，历史之久，是其他民族都无法比拟的。“韩国在东亚儒家文化圈中堪称最忠实于儒家文化的国家。”⑦
据古籍记载，早在中国战国至西汉初，中国的汉字文化即传入朝鲜半岛，这位汉民族创造独具特点的民族文化做出了巨大贡献。从西汉以后，韩国受儒家文化的影响极深，从三国到新罗、高丽这一千年间，儒家在朝鲜虽然也传播和发展，但在思想文化领域还不占据主导地位。但进入李氏王朝时代，由于政府采取了崇儒抑佛的政策，佛教由此衰落，儒家文化进一步繁荣起来。随后，儒教便上升为李朝的国教，统治长达百年之久。“凡礼仪也、政治也、学术也，皆以朱学为标准，乃至风水迷信，亦以朱说，朱子遂为朝鲜国家的、社会的、家庭的、个人的模范导师。”⑧
儒家思想深入到韩国人的生活中。在当今西洋化，现代化的风潮中。韩国家庭仍然保持着严格的家庭等级制度。韩国的社会也是父家长制，血缘主义最强的社会。韩国是的性格，言谈，思维方式，行事作风皆以儒教为准则。在韩国以儒学为价值标准，崇尚伦理道德，勤勉君子，提倡清廉结义。而现在的韩国从国家到民间越来越推崇儒家精神，大有复兴儒学用于现代社会中。补充如今在物质文明高度发达下，相对精神文明贫乏的社会。⑨
儒家文化在企业的表现具体可以归纳为： 1.家族为中心的经营模式
在传统社会里，家族是整个社会生活的基本单位。个人是离不开家族的，也是组成家族的一个成员。对家族的忠诚心，关系到整个家族的利益，这样传统的家族主义是从儒家思想的道德基础上形成的。现代产业社会的核心是企业，工业化过程时，企业经营者为家族的中心人物。因为传统家族主义对企业形态产生了很大的影响。虽然，在1945年后，韩国的家族制度有了从大家族到小家族的结构上的变化，这尽管在表面上，与西方的小家族制度已经一样但是，从实质的机构来说，却是大不相同的。韩国企业对传统家族主义思想的归属意识是一目了然的，职员对他们家族和亲戚的照顾超过了对直接报酬的重视。家族中心主义经营给企业的影响大致在以下三个方面。
第一，家族的构造形态和关系影响到家族成员的成就感。
第二，第二，在企业里家族主义的纽带关系确定了他们的经济关系。第三，家族制度的文化传统直接影响到个人的经济行为和职业的选择。
2.集权主义的意识构造
韩国企业的经营决策权力，都集中于董事会以上的人。所以，企业的权力构造中心，仅仅是包括最高层一两个人和董事会的人。尽管企业的继承所有权的人虽然集中在长者或者是直系亲属身上，但是财产的保护却是董事会和经营者一起承担的。韩国企业的分权化程度很低，从决策制度的方面，就可以看出一二。大部分的经营者在把权力交给下属这一方面的意识较弱。这一点上，也是集权化的表现之一。这样集权下的组织氛围，使董事会的责任很大，所以他们很拼命的为公司做事。这也可以说是集权主义给韩国企业带来的好处。
3.年功序列的人事政策
在韩国，家庭的生活秩序是以年龄为基础的，就算是有能力，也是无平等可言的.这一切都是因为血缘，反映出了彻底的儒家思想的家庭主义。在家庭里，家长作主规定了严格的身份的序列，以下人人按照自己的序列来承担责任，例如:强调父亲要做好父亲的责任，子女要做好与自己的地位相称的事。最近除了年功序列型的传统法以外，多少还考虑到职务和成果因素，以谋求人事政策的合理化，但大部分制定人事政策的出发点是以年功为主。在韩国，对长辈要说敬语，如果一个年轻人被评价为目无尊长，这是很差的评价。从总也能得出，儒家思想长幼有序在韩国是怎样的体现了。
4.重视血缘的继承关系
在韩国，企业首先采取以长者为主的继承方式，其次，才是老
二、老三等人，如果没有特殊情况的话，则转让给创业时的贡献者、专门经营者，或者完全排除直系家族的人。韩国社会很重视血缘关系。在韩国，个人一出生，就跟着父系，属于父亲的血缘集体，以后不会改变他的血缘关系。企业成员对以直系亲属为主继承的经营者的评价有肯定的反应也有否定的反应。大部分的职员很自然地接受一旦形成的继承事实，而且大多数是以组织的稳定性和成长来评价继承者。韩国著名的三星公司也不可避免的采取了以上所说的这种方式。
5.重视权威和人和 在韩国企业里，很难做出领导者的领导作风是传统的还是非传统的，是民主的还是独裁的结论。这可以从权威的两面性来证明。如果说，将掌握权力的时间、人
格、地位等要素组合称作权威的话，那么，韩国企业的职员认为韩国领导者还是有相当的行使传统的权威的。韩国企业的总经理在公司决定事情时实际上有最大的影响力，这意味着公司职员对总经理的权威和权限有相当的接受度。很多公司采用一种韩国民族的“和”的精神作为训诫来强调集权主义和跟上级的情谊，提高团结意识解决矛盾。虽然“和”对维持组织的稳定性有很大的作用。职员也很欣赏重视崇尚“和”的上级的人格和品德，以此作为评价上级的领导能力的标准。可过分强调 “和”时，反而被利用作为下级接受上级的权威的手段，职员业务执行过程时缺乏自律性，一旦有意外情况便无所适从。还有，劳资两者的对立关系达不到一致时往往容易造成不稳定性和危险性。
2.2.2美国日本企业文化对韩国企业文化的影响。
美国在朝鲜战争后，通过对韩国军事、经济的支援，美国的影响已经深入到韩国社会的各个领域。特别是军事上的援助，可以说，韩国的整只军队模式都是按照美国的要求，创建出来的。所以军事渠道是西方科学、管理技术和文化价值观念输入韩国的三大渠道之一。整个韩国军队都是按照美国的标准来组织、塑造和训练的。因此，军队对韩国企业管理制度的影响也是极大的。韩国很多将领曾在美国受训，退役后又多在企业做管理工作，因此很自然的把美国的管理制度引进企业的管理之中，如韩国最大的浦项钢铁厂，就是退役将军朴泰俊创建的。韩国大部分公司都采用军队式组织形式，一方面向全体员工灌输服从意识、培养责任观念，另一方面，提高领导者的统驭能力。军队的这种绝对服从意识，高度责任感的管理方式潜移默化的影响了企业员工的行为方式与企业的管理方式。随着全球化经济的到来，这种文化也在慢慢改变中，现在的韩国企业更推崇竞争、创新和发挥个人能力上的文化。
日本对朝鲜有着长达36年的殖民统治。在客观上缩短了韩国的现代化进程。日本的企业文化对韩国企业中集体主义行为方式与人事管理方式产生了很大影响。韩国近代企业的萌芽期也是在日本的统治时期。日本独特的行业工会制度、终身雇佣制、经营方式，都影响了韩国的企业文化。
2.2.3韩国政治对企业文化的影响
从1987年开始的韩国民主化运动，对韩国的企业文化也有很大影响。伴随着这场民主化运动，韩国企业日渐开放，员工的民主和参与意识日渐增强。除了股东、政府、金融机关外，企业开始重视满足顾客和尊重企业成员。另外，韩国政府属于强势政府，是影响韩国企业经 营战略和决策的最大外部机构。韩国政府有关规划和支援的一些政治决策直接影响韩国企业的出口产业。在政府的保护和鼓励下，韩国企业采取了以出口为主，不断扩大规模的经营战略，最终孕育了韩国企业注重高产量和大规模的企业文化。
2.2.4科技的发展对企业文化的影响
和日本一样，韩国企业发展初期根基薄弱，只能依靠从国外引进先进的科学技术。上个世纪六七十年代，大部分韩国企业通过“模仿战略”，并且凭借其廉价的劳动力以及规模经济产生的低成本取得了经济上的成功。从八十年代开始，韩国企业开始意识到只有拥有最强的技术力才有可能拥有最强的竞争力，于是企业开始重视技术研发，这使得韩国企业文化开始注 重自主创新，崇尚敢为天下先的创新进取精神。浦项的领导者坚信“资源有限、人的创造力无限”，三星集团董事长李健熙“除了妻儿以外改变一切”的主张，特别生动地体现了韩国企业的创新意识。如今，韩国企业已经从依靠低工资生产廉价产品演变成生产三高产品，即高附加值、高生产率和高工资的产品。创新已成为韩国企业文化提倡的重要内容。
（三）韩国企业文化的特点
3.1三星公司企业文化案例分析 世界万物都处于变化之中。小到一个人、一个企业，大到一个国家、整个世界均是如此。“变”是不可阻挡、无法抗拒的。三星公司之所以可以创造一个令世人叹服的神话，关键在于其独特的企业文化。正如李健熙会长所说的那样，“除了妻儿一切都要变”，“创新中求变”成为了三星企业文化的灵魂所在，三星总是在前进中寻找变化，在变化中寻求发展，在变中取胜。
三星人特别是前会长李秉喆本人特别重视企业文化建设，并创造了独具特色的
优秀企业文化—以“事业报国、人才第一、合理追求”为核心的三星经营理念，以“创造性、道德性、第一主义、完备主义、共存共亡”为核心的三星五大精神。但是在很长时间内，这些企业文化只是通过管理层的言传身教，并未达到理论的系统化高度。在李健熙任会长后，于1992年在三星公司设置了“精神文化研究部”，在各系列公司设置企业文化办公室，全面梳理三星企业文化，在原先的基础上重新构筑了适应新时期发展的企业文化，即以“变”为核心的新经营理念。以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会做出贡献。其企业精神是“与顾客同在，向世界挑战，创造未来”。可见，新构筑的三星企业文化是对其传统企业文化应有的胸怀关注人类社会。从以量取胜到以质取胜、向高新技术挑战，从单一的多元化经营到多元化与核心产业的和谐统一，我们可以看出三星人富有挑战性又具求 实的思想，他们反对一切形式主义，更讲效益。从上可以看出三星的企业文化是因 时而变、因势而变的，富有极强的时代性与求实性。
3.2韩国企业文化的特点 1.博采众长 韩国的企业文化融合了日本的企业文化，融入了美国的企业文化，融入了儒家思想，结合了本国政治和国情。韩国的企业文化可以说是博采众长的企业文化。这样的企业文化，使得韩国创造出了独具一格又具有丰富内涵的企业文化,致使韩国人既有西方人的实干作风,又有东方人的吃苦耐劳精神,不达目的不罢休。
2..实业兴国
走实业兴国之路,为国家振兴做出最大的出贡献,这种意识已成为韩国企业界强大的驱动力。韩国人视民族自尊第一,是韩国社会一个十分显著的特点。韩国著名的大企业常常把自己看作国家经济创造的承担者,具有明确的国家意识和使命感,在企业内部,只要谈到公司的未来,无一不将自己的成长与对韩国未来的影响相联系。现代企业集团的创始人郑周永对员工讲话时说:“为了同先进国家并肩而立,我们必须竞争,而且要胜利。竞争的战场就在车间。”大宇财团的领袖金宇中率先示范,发扬一种为振兴韩国而献身的精神,他说“任何一个时代:,如果没有个人牺牲,就没有我们后代的幸福生活,也不可能牢固奠定幸福发展的基础。”强烈的责任感来自于大宇的“牺牲精神”,振兴大宇,振兴韩国,是大宇员工的共同目标。正是在这种意识的支配下,韩国企业创造出了东亚奇迹。
4.人和思想
中国儒家“和为贵”的思想，广泛渗透于韩国企业内部，成为企业价值观的重要组成部分。韩国企业的社训或经营思想大都体现了这一理念，如现代集团的“勤勉、俭朴、友爱”，GL集团的“和睦团结、开拓精神、研究开发”，双龙集团的“信任、革新、人和”，晓星集团的“诚实服务、努力创造、和睦团结”，起亚集团的 “团结、诚实、创造”，味元集团的“人和、勤俭、向上”，三美集团的“人和、热情、自豪”等等，都是儒家文化在企业中的体现。这种“和”表现出一种家族主义和家庭观念,形成一种归属感、认同感,使企业员工自觉自愿地为企业做贡献。浦项钢铁公司的创始人朴泰俊认为,浦项就是一个庞大的交响乐队,每一个员工都有其不同的特点与个性,每一台机器都有它的特殊性能,要有效地指挥这些人和机器,必须达到最完美的和谐。并且,公司形成了许多使员工与决策者之间保持独特联系的制度,如任何员工都可以把自己的意见和建议直接寄送给总经理,高层管理人员定期与全体员工进行交流等等,从而有效地形成了上下沟通的信息网络,创造了和谐的“一家人”气氛。而在大宇,“爱厂如家”、“共存共荣”也是几万人共同的价值观。“大宇家族”的字眼,不仅常挂在金宇中嘴边,也化为“大宇家族之歌”,唱在全体员工的嘴上,装在全体大宇人的心里。这种爱厂如家、共存共荣的团队精神,也是大宇精神的核心。韩国的企业文化创造了企业的一种文化氛围,使得韩国原有的家文化随着商品经济和工业化的发展得到了新的发展。企业也如同一个大家庭,企业与员工一荣俱荣,一损俱损,休戚相关。
5.人本思想
韩国人由于缺乏丰富的资源和技术准备，因此十分清楚人力资源开发的重要性。三星集团的经营理念即是:人才第一是永远不变的主题。由于儒家文化重视人的传统，同时也是由于现代管理的需要，韩国人很自然地把人的价值注入到企业之中，形成以人为中心的管理方式，员工的参与意识蔚然成风。浦项的创始人朴泰俊把公司的组织形象地比作一个等边三角形，工厂经理位于顶端，底层由工人们组成，是公司最重要的部分。其要旨在于把全体员工作为管理的出发点和归宿，视员工为一切创造力的源泉，而努力开发这一源泉则是企业家的责任。这个富有哲理的比喻构成了浦项企业文化的核心，奠定了浦项式管理的基石。正是以这样的企业文化为依托，浦项在经过二十余年的努力后，一举成为让日本这个实力雄厚的钢铁巨人真正害怕的世界第三大钢铁企业。韩国的企业文化建设正是坚持以人为本，培养、凝练成一种向上的企业精神，树立起强大的精神支柱，才使员工有了一种共同的理想和追求，从而产生了强大的向心力和感召力。以人为本的人力资源思想，己成为韩国企业发展的重要因素。
6.竞争创新精神
浦项的领导者坚信“资源有限、人的创造力无限”,在日常管理中,“力求创新”成为贯穿于全部管理工作的主线。为了适应市场竞争的需要,浦项建立了高效、灵活的管理体制,扩大各级管理部门的权限,强化基层管理。为了调动每个员工的积极性,还创造了独到的自主管理模式,负责解决生产中的各种难题。同时,企业文化本身也是一个动态的概念,检验其成功的标准就是看其是否能顺应时代发展的趋势和对市场状况是否有迅速应变的能力。三星集团的企业文化就在具有一般优秀企业文化共性的基础上,仍然不断提出新的管理哲学,如强化迎接挑战的创新理念,以质量取代数量,向海外发展,加速全球化以及将“人才第一”的观念推及至“人类第一”的观念等等。创新是韩国企业极力提倡的工作精神,而成功即意味着不断地创新。尽管儒家文化对韩国的影响根深蒂固，但由于受美国个人主义文化的影响，韩国的企业文化又表现出崇尚竞争和发挥个人才能的一面。朝鲜战争打破了等级观念，也使韩国人快速地接受了美国文化。美国文化中的个人注意竞争主义，或多或少的影响到了韩国的企业文化。韩国的三星公司，崇尚“第一主义”,凡事都力争第一，这个口号也反映了，韩国的企业文化重的竞争精神。
（四）韩国企业文化对我国启示
4.1中国企业文化的建设现状及其存在的问题
中国虽然经过改革开放这二、三十年的发展，已经取得了一些成功的案例，积累了丰富的经验，但是由于我国还处在计划经济体制向市场经济体制转变、粗放型向集约型转变的时期，市场经济的发展和企业形态的发展都不够成熟，这就决定了企业文化建设的起点不高。再加上我国受到传统观念影响严重，重伦理轻效率，伦理问题被放在企业文化建设的中心位置。企业内部的绩效、职工的优劣，乃至经营行为都采用传统伦理道德作为衡量标准，从而形成重义轻利、重伦理轻效率的观念，忽视了企业制度化建设和管理。以人为本观念淡薄，受传统官本位思想和计划经济体制的影响，我国的企业文化带有浓厚的政治色彩，人本观念淡薄、人浮于事、领导以权谋私，最终导致企业经营业绩始终处于低谷状态。因此，从总体上看，我国的企业文化建设还刚刚起步，总体上比较薄弱。
同时中国在建设企业文化刚刚起步时，也存在了相当多的问题： 1.过分强调集体主义
中国是个非常强调集体主义的国家，特别强调集体利益高于个人利益，强调整体的和谐。但是在企业文化建设上，却并不是那么妥当的。很多企业在强调集体主义的时候往往走向极端，只重视为了集体利益牺牲个人利益，强调个人对集体的奉献，忽视个人的利益，限制个人的发展。中国企业今天还不同程度上缺乏尊重人才的观念，没有人本思想的概念，也是导致企业经常人才流失的一个客观原因。
2.没有科学的目标观念和责任体制
中国传统文化是一种模糊的、有机式的思维，缺乏科学依据，在这种文化下形成的中国企业文化缺乏明确的目标，在管理上实行的是模糊管理，没有明确的量化指标。因此，各级管理人员具有哪些权利，应负什么责任和义务不明确，尤其对待责任互相推矮，免遭责罚。中国企业的各级管理人员或多或少都存在“人非圣贤，孰能无过”的想法，在具体的管理和生产中，要求不十分严格、工作敷衍塞责，原谅失误的现象频频出现。中国企业在塑造自己的企业文化时，应该借鉴韩国企业文化中的“第一主义”思想以及目标管理方式，使中国企业建立明确的责任制度和严格的纪律，并在此基础上追求完美和卓越。
3.因循守旧，缺乏创新
中国的传统文化由封闭性和超稳定性，它客观上限制了人的创新意识。而企业继承这种特性，整个企业缺乏活力与长期的生存性。它没有一种创新意识，没有持续发展的观念。因循守旧，导致整个企业的僵化和无法把握市场瞬息万变的信息。最终，在竞争中被淹没。
4.2韩国企业文化对中国企业文化建设的启示
中韩两国虽然社会制度不同,具体国情也不一样,但是两国却有着共同的历史文化背景,都受到儒家文化的影响,在建设有中国特色社会主义的今天,合理吸取、借鉴韩国企业的管理思想和管理方法是有必要的。
第一,企业文化是企业整体的精神风貌,它不是华丽的包装,而是企业家和全体员工孜孜不倦的追求。这种文化,是一以贯之的经营战略,应得到全体员工的认同。企业文化是一个企业在长期生产经营活动中形成的共同的价值观、共同的行为方式和习惯,体现企业员工群体的精神风貌。它决定了企业人力资源的活力和利用效益,而人力资源的优势是形成企业竞争力的关键。
第二,建设企业文化必须把重点放在“人”这个基点上。也就是说要用教育、诱导、启迪、吸引、激励和熏陶的方法来培养并逐步形成员工的价值观、道德规范、行为准则,提高他们的业务素质和文化素质,从而形成强大的凝聚力,以推动企业发展。现在,“以人为本”已成为现代企业文化的潮流,具体而言,即企业关心员工的价值取向,为员工的职业生涯做出规划,并营造合理的文化氛围引导员工去创造价值。现代科学技术的发展确立了智力因素在经济发展中的重要位置,拥有丰富的自然资源不一定就是市场竞争的强者,只有掌握技术和拥有人才才能拥有真正的优势。浦项公司也正是紧紧抓住了这一点,充分调动全体员工的积极性和创造精神,把企业发展和人的价值的实现有机地结合起来,才有了今天的成就。有人本思想的企业，才会有人才的进入和企业的发展。
第三,建设企业文化不能脱离本身的文化环境,应批判继承儒家学说,坚持“洋为中用”的原则。由于社会历史背景不同,各国的文化表现出巨大的差异。在管理思想上,西方强调的是“个人本位”,东方文化则表现为强烈的“集体本位”意识。韩国企业在管理中用儒家伦理中的家族主义传统来培养员工的归属感和集团意识,起到了很好的作用。我国是东亚文化的发祥地,在建设企业文化过程中更应该继承和发扬我们优秀的传统文化,我们应该完全能够把我们的企业办成和谐、舒适、整洁的员工之家,形成命运和利益的共同体。儒学的“仁爱”、“和”的观念与我们倡导的共产主义道德和职业道德并无根本性的矛盾,我们应善于把握其度,剔除糟粕,赋予其新的时代含义。同时,向所有优秀的企业学习,借鉴一切优秀文化,并与我们的企业文化融为一体,使之不断创新和发展。要结合本国的实际情况，取其精华，弃其糟萡。
第四，建设企业文化要有长远的目标，要树立有益国家与企业的具有双重功效的 共同价值观。企业的利益与国家、社会的利益相一致时，企业才能有长远的发展前 途。共同价值观能规范企业成员的行为，为成员提供强大的精神支柱，激励企业树 立一流的精神和一流成效的企业形象。
第五,建设企业文化要有创新意识,追求卓越,注重“和”的气氛。企业要有竞争力,应从顾客和 市场等多方面捕捉信息,吸取新思想,形成有利于创新的环境和气氛。面对市场经济的激烈竞争,企业不仅对内要讲求“和”,使员工上下同心,团结一致,共同面对企业面临的困难和危机,对外也要讲“和”,与政府要“和”,争取获得政府多方面的支持;与其他企业要“和”,在竞争与联合中发展,从而立于不败之地。所为和气生财，一个企业只有团结起来，才会有凝聚力以及竞争力。
韩国企业文化的可借鉴之处很多,但其毕竟是在韩国国情之下形成的,不可能都适用于我国,何况它也存在着一定的弊端。中韩两国社会制度不同,韩国社会制度有其不可克服的矛盾,因此我们也应注意发挥社会制度的优越性,使企业文化建设得以健康地运行。随着市场经济的发展，人们越来越清醒地认识到企业文化对于影响和左右企业生产经营的重要作用，任何忽视或掉以轻心，都会直接或间接地影响企业整体功能的有效发挥。企业经营者对企业文化的理解比对新技术及进行科技投资的认识更为重要，不懂得技术的经营者在当今社会将难以立足，同样，不懂得企业文化的经营者最终也将被迫退出竞争。21世纪将成为文化竞争战略制胜的时代，企业文化管理方式将成为新世纪的主要竞争方式，愿我国企业借鉴韩国企业文化中高层次的文化管理理论，发挥本国企业的潜力，在不久的将来，中国的更多企业可以活跃在世界的舞台上。
结论
韩国企业文化是韩国经济取得成功的一个重要因素。中国企业文化建设总体上比较薄弱，存在着许多问题，需要努力学习优秀的企业文化来为本国企业文化建设服务。韩国企业文化由于受到了来自儒家文化、美国、日本企业文化的影响，再加上本国政府主导因素的影响，既体现了东西方文化的融合，又具有本国浓厚的政治色彩，因此形成了独具特色的企业文化，成为推动经济成功的积极力量。这对中国企业文化的建设带来了一定的借鉴作用。中国的经济要取得成功，也要努力建设本国的企业文化，使其成为推动企业经济乃至整个经济发展的推动力。希望中国通过对他国文化的借鉴以及对自身文化的结合，创造出属于本国特色，可以发展企业的文化氛围，是中国的企业文化也能在世界舞台上发光发热。由于本人的水平实在有限，对韩国企业文化的研究并不能非常深入细致，但是相信通过自身的努力，自己在写论文时也在不断的进步。不足之处，还恳请老师能给与批评指正。
10级浙工大本科 工商管理
陈学儒
第五篇：日本企业文化对中国企业文化的启示
日本企业文化建设对中国企业的启示
因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业
文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。
一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进，真正促进企业发展。
企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照搬；可以适当引导，但不可以超越阶段；可以积极创造，但不可以忽视企业职工的整体特点。
中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”，做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前，在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律，坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。考察中，19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性原则与强制性原则结合起来，把正面激励同
系统灌输结合起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。
二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为本原则的全面落实。
落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效果。
一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家；从现实互动关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体；员工坚持以企为家就是
自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义，就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中，应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中，应该对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有首先成为企业发展的动力主体和责任主
体，才能成为企业发展的目的主体和利益主体。
二是要认清以人为本原则的历史性，把以人为本原则实现的程度与企业发展程度有机统一起来。以人为本原则的产生是长期历史发展的产物，它在不同国家、社会和企业的不同发展阶段具有不同的内涵，体现着不同的要求。“以人为本”原则实现的程度必须同一个国家、社会和企业的发展水平相适应。日本企业以人为本原则实现的程度和水平，是日本国家发展程度的缩影，是一个企业长期发展累积的结果。我们在惊叹、羡慕的同时，必须用历史性的眼光来审视这种结果和状态。同时，真正从我们企业现实条件出发，根据企业发展程度落实以人为本原则，并通过实现企业持续发展，不断提高以人为本原则实现的程度和水平。
三是要认清以人为本原则的整体性，把个体利益实现程度与整体利益实现程度有机统一起来。在我国社会主义条件下，“以人为本”原则中的“人”既是一个个体性概念，也是一个整体性概念，“以人为本”不仅是要实现一个人、一个群体的发展，更是要实现全体人民的发展，实现各个群体在发展上的动态平衡；“以人为本”不仅是要实现人的一个方面的发展，更是要实现人的多方面发展，满足人的多方面需求。因而我们落实“以人为本”原则必须按照整体动态平衡的要求，既要解决个体的特殊问题，更要实现整体性发展。
三、正确处理实施CI战略与实施CS战略的关系，及时导入CS战略，不断提升和强化中央企业的品
牌形象。
中央企业在企业文化建设中大多已实施了CI(企业形象塑造的英文缩写)战略，这对提升企业自身形象起到了重要的作用。通过对日本企业文化的考察，使我们认识到，在推进CI战略的同时，应该及时导入CS战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。CS是顾客满意(Customer Satisfaction)的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在CS战略在日本已经广泛普及。如：大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求，就是顾客满意战略的一种体现。松下公司充分利用本公司长期的技术储备和雄厚的设计实力研制出以信息化和网络化为特征的、代表家用电器发展趋势的20年后的家用电子屏幕墙，在东京自己
公司的国际展览中心，每天都在向来访者进行描述和展示。
日本企业推行CS战略是同高度市场化的特征相适应的。高度市场化决定了企业文化的市场导向，市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。因此，CS是对CI战略的丰富和深化。CI战略体现的是单一的企业视角，着眼于自我形象的提升；CS战略是企业、顾客等多重视角，关注的是顾客需求的满足和价值的实现。随着中国市场化程度进一步深化，导入CS战略是一种趋势和必然，但并不意味着导入CS战略就取代CI战略，二者视角不同，所起作用也不同，可以起到相互补充、相互促进的作用。目前，中央企业应该对实施CS战略进行认真研究，择机导入、广泛实施这一战略，从而实现企业品牌和
形象的新提升。
四、按照落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，以构建“六种和谐关系”为目标，为企业发
展创造更加和谐的文化环境和氛围。
创造和谐的文化环境和氛围是落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，是我们企业文化建设的目标之一，也是日本企业文化建设带给我们的重要启示。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距却控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不十分突出。在这一点上，日本企业同日本社会具有高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同体意识，积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对我们中央企业今后的企业文化建设具有深
刻的启迪意义。
中央企业在今后的企业文化建设中应该把创造良好的文化生态摆在更加突出位置，以构建“六种和谐关系”，即“企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的和谐关系”为核心，通过积极进行理念创新，确立和宣传体现构建“六种和谐关系”的发展观、合作观、环境观、生活观等价值观念；在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象；加强心理文化建设，促进员工身心和谐发展等措施和途径，不断优化人际关系，建立良好公共关系，优化企业内外发展环境，促进企业和谐发展。
五、正确认识企业文化的特性，在企业文化建设中确立经营“文化”的新视角。
2004年7月6日至9日国资委在大庆召开的“中央企业企业文化建设研讨交流会”，有力地推动了中央企业的企业文化建设。各企业通过采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建设企业文化的热潮。但这次日本之行给我们的启示是：中央企业在今后的企业文化建设中应树立经营“文化”的新观念，做
到建设“文化”与经营“文化”有机结合。
精神、理念、价值观等软性文化同具体形态的文化产品，尤其是物质产品有一个显著区别，那就是这些软性文化越使用越增值，并且可以转化为具体形态的文化产品，可以成为企业的经营性资产。这是可以对我们的企业文化进行经营的理论根据。而我们中央企业一般都有几十年历史，积累了丰富的文化资源，创造了丰硕的文化成果，这构成了我们经营“文化”的资源基础。即使有的企业文化积累薄弱，也应该从经营“文化”的视角去推进企业文化建设。“经营”文化这个词的涵义就是提升企业文化以及对由此开发出来的具体文化产品进行商业化运营，实现文化资产的保值增值。国内赴海尔学习考察的人络绎不绝，实际上就是经营“文化”的一种结果。当然，现在参与经营的主体不仅仅是海尔集团，更多地是媒体等企业外的社会力量，但起点还是企业本身。确立经营“文化”的新视角，不是要取代基础性的文化创建工作，而是对这一基础性工作的提升，是将在基础性工作中创造出来的成果所蕴藏的价值体现出来，并且不断增值。这就要求在基础性的文化创建中体现经营“文化”的要求。如：我们各中央企业建设的纪念馆、展览馆、资料馆等，就不仅仅是保存文化成果的场所，而应该成为经营“文化”的有效载体和途径。对这些场馆的投入，就不是纯消费性的支出，而恰恰应该是长期的经营性投资。
当前，中央企业开展“经营”文化的工作，具体可从四个方面进行：第一，制定经营“文化”的长远战略，遵循文化发展的内在规律，确定中长期目标，从战略层面对本企业长期积累的文化资产进行经营。第二，可通过打造文化品牌，提升企业文化资产的价值。如：在相关企业中把长期形成的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”等各具特色的企业精神打造成文化品
牌，实现文化资产的保值增值。第三，开发具有企业特色的文化商品，通过具体的文化营销，实现企业文化资产的升值，包括：开发体现企业文化个性的纪念章、纪念币、纪念邮票、企业歌曲、电视剧、网络游戏等。第四，培育宣传文化英雄，以此来提升企业文化资产的价值。从经营“文化”的视角看，王进喜、王启民、李黄玺、许振超等不仅是单个企业的劳动模范，更是这个企业的文化英雄，代表着我国国有企业广大员工的精神追求，也体现着一个个企业的个性文化。如：王进喜是“创业文化”的代表，是大庆精神的人格化；王启民是新时代知识分子的代表；李黄玺是新时期知识工人的代表；许振超是“效率文化”的代表。从经营“文化”的角度，对他们所代表的文化不断进行解读和释义，不断进行培育和
传播，就可以使他们所代表的文化不断增值。
六、提高企业全员的文化自觉，尤其是要把提高企业家的文化领导力与提高员工的文化执行力有机
结合起来，增强企业全体员工的共同行为能力。
企业文化是全员性文化。文化建设的主体、文化践行的主体和文化育人的对象都是全体员工。提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个目标，而企业全员文化自觉的程度又决定着企业文化建设的成效。因此，提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个关键环节。这在日本的企业文化建设中体
现得非常明显。
中央企业今后的企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的文化自觉程度上下功夫，尤其是要着重在提高企业家的文化领导力和员工的文化执行力上下功夫。因为文化自觉程度低是当前我们中央企业在企业文化建设中存在的一个较为普遍的问题。具体表现为存在三种错误倾向，可概括为“三论”：一是单一主体论。即片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往是因领导人员的变动而企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础主体。“企业文化主要是企业家文化”这一论点主要是源于对日本企业文化建设实践的概括。日本企业的性质大部分是私有制，而且早期都是家族企业，企业领导人长期不变，因而企业家的文化个性深深地影响了各自企业的文化发展，在这个意义上说，“企业文化主要是企业家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把这一论点移植到中国，尤其是移植到中央企业的文化建设上却是有失偏颇的。二是部门文化论。即认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化部一个部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。三是与己无关论。这主要是存在于员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈文化执行力的问
题。
这三种错误倾向是中央企业在提高全员文化自觉上应该着力解决的问题。一是应探索建立全员创建体系，形成全员建设企业文化的局面。日常工作中，注重设计具有全员性特点的文化创新与培育活动，吸引员工广泛参与。二是应探索建立综合推进企业文化建设的运行机制。三是应探索解决文化与管理融合的问题，提高文化理念的制度化程度，使文化通过管理和制度发挥作用。四是应探索建立长效培育机制，把文化培训作为获得企业人资格、岗位任职资格等方面培训的重点，贯穿在自我成长过程中。
对国资委推进中央企业
企业文化建设的几点建议
一、把推进国有企业企业文化建设作为出资人代表的职责认真予以落实。企业文化是除人、财、物
之外的第四种重要资源，已得到越来越多的专家学者和企业管理人员的认可。通过挖掘、整合、建设企业文化，充分发挥这些资源在塑造企业品牌、增加企业无形资产存量，使企业资产保值增值，是作为出资人代表——国资委的重要职责。建议国资委从履行出资人职责的角度，把企业文化建设作为促进企业保值增值的重要内容，加大工作指导力度，不断提高中央企业乃至所有国有企业企业文化建设的水平。
二、建议进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。《指导意见》已经正式颁布实施，这必将促进中央企业的企业文化建设。但国资委所管理的中央企业的行业不同、性质不同、规模不同、发展历史不同、企业文化建设的现状不同。这种情况，一方面要求中央企业要结合自己企业的实际来贯彻落实《指导意见》，另一方面也要求国资委应加大贯彻落实《指导意见》的推进力度，进一步加强对中央企业企业文化建设工作的指导。建议加大《指导意见》的宣传力度，使中央企业的各级经营管理者和全体员工充分了解《指导意见》的内容，认识加强企业文化建设的重要意义，提高建设先进企业文化、不断提升企业核心竞争力的自觉性。同时，要通过召开贯彻落实《指导意见》座谈会、组织参观交流等多
种途径进一步加强分类指导，开展督促检查，促进中央企业企业文化建设健康发展。
三、建议国资委尽快开展企业文化建设培训，提高企业文化建设工作者素质。
一是建立企业经营管理者文化培训制度，使出国培训规范化，分期分批地选送中央企业的高层管理人员和企业文化部门负责人出国学习考察，真正使中央企业领导人适应世界经济和企业管理的发展趋势，以宽阔的眼界和高度的文化自觉去认识企业文化、建设企业文化。同时，要认真选择培训国和培训内容，以提高培训效果。像这次日本企业文化培训考察就获得全体团员的一致好评。二是在劳动与社会保障都已把企业文化师确定为一个新职业的情况下，建议国资委研究中央企业企业文化建设从业人员的执业资格认证工作，建立规范的评审审批标准和程序，形成企业文化的职称系列，进一步促进中央企业企业文化部门工作人员的专业素质和工作水平的提高。三是在组织出国培训考察的同时，建议组织企业文化的国际交流，在更大范围内实现知识、信息和文化的广泛交流与共享。
四、建议国资委加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理、组织和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象。建议国资委充分运用所掌握的资源优势，引导中央企业加大形象宣传和品牌塑造的工作力度，不断提升中央企业的无形资产，增强核心竞争能力。建议国资委充分发挥管理、组织和人才资源优势，主动搭建形象展示平台，为中央企业创造集体亮相的机会，进一步扩大中央企业的知名度和影响力，继续为中央企业创造和谐的发展环境。建议国资委利用北京的中心优势，举办中央企业发展成就展览会，展览会期间可举办研讨会、主题论坛等多项活动，充分利用各种优势，集中展示和提升中央企业的整体形象。这次日本爱知世博会就设立了企业展区，丰田公司、松下公司等日本企业就利用世博会这个平台，展示了机器人等世界最前沿的高新技术和产品，有力地提升了企业的自身形象。
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