09年年终总结(北京宜化黄乐观)

第一篇：09年年终总结(北京宜化黄乐观)

湖北宜化

领导干部月清月结—091

2二〇〇九年工作总结

电仪部副部长 黄乐观

即将过去的2009年，面对席卷全球的金融风暴冲击，在一系列强有力的应对措施支撑下，我们不仅成功化解了危机更保持了高速增长的势头，销售收轻松突破300亿，再次延续了宜化经济神话。

一、外部工程

青海云天化电仪安装项目作为北京公司第一个对外安装工程，标志着我们已正式进入电仪安装市场，从此我们将毫无选择的面对市场的竞争，我们必须尽快由“业余”队伍向“专业”化队伍转变。因此，学习标准施工管理、提高队伍素质与市场接轨是本项目的重要目标。

（一）学习工程管理流程，完善施工管理体系

我们在内部工程安装过程中更注重目标管理，各种签证表格起到了质量控制的关键作用。因为我们的签证表格更注重实用性，一般只列出关键技术参数，对一些次要环节没有明确的进行控制。这样就需要作业和签证人员有比较高的个人素质，能够将这些次要环节处理好。或者说，我们在一些次要环节的控制上更多的是采用安排信得过的人的来完成任务的方法。而国家规范的施工管理要求建立一套更加详细和严格的过程签证、交工文件体系，通过严格的过程管理来保证最终的工程质量。

在项目执行过程中，我们严格按照国家规范对施工过程进行有效的管理，在保证良好施工质量的同时也培养出一支熟悉国家规范，能够组织规范化施工的技术队伍。

（二）推行规范化施工，提高队伍素质

从2006年开始，我们就致力于用《电仪安装作业指导书》的方法来指导施工过程。但是，我们的《电仪安装作业指导书》等规范文件更注重实用，而在全面性和深入方面与国家规范还有一定的差

构筑中国百强打造百年宜化

距。现在，我们要在外部拓展业务，监理单位、业主会严格按照国家规范监督我们的施工过程，如果我们做不到位将有可能被拒绝签证，甚至返工。因此，我们必须认真学习相关国家规范，养成按规范施工的习惯。

我们将《电仪安装方案》和《电仪安装作业指导书》作为两个标准化文件，每个小组根据实际工作内容在施工前组织学习。其中，《电仪安装方案》侧重于国家标准、规范和施工组织措施等方面；《电仪安装作业指导书》则侧重于对具体的作业过程进行指导。

（三）转变心态，强化与业主和总承包商、监理之间的沟通。习惯了在集团内做工程，从设计到安装都能按照自己的意愿来执行。而且在公司内部，与其它专业、部门之间的协调都比较容易。本项目，我们转变角色当上了乙方就需要迅速调整心态，适应这种转变。

云天化项目分业主、总承包商（我方涉及的为北京中寰）、监理公司（我方涉及北京金海湾和南化两个监理公司）等几个层次。与各方之间建立良好的沟通环境将有利于我们更加顺畅的开展工作。

我们所做的一切最终都需要业主的确认。因此，及时、深入的与业主沟通，可以避免出现返工；同时，也可以让他们更快、更好的接手运行维护工作。另外，在集团内部做工程时，监理公司因受聘于我们，对我们的管理力度相对比较弱。本项目业主将工程管理权完全授予监理公司，而监理往往喜欢照搬规范。当设计与现场有出入，需要变通处理的时候如果与监理之间建立良好的沟通，则可以更加妥善的处理好这些问题。

（四）通过管理和技术手段提高工作效率，控制成本

1、科学组织施工，提高工作效率

电缆敷设是电仪施工中人工组织难度最大的项目，尤其是大线径高压电缆的敷设。以线径为240mm铜芯电缆敷设为例，我们通常的做法是每3米左右安排一人。云天化项目所有电仪主桥架及其电

构筑中国百强打造百年宜化

缆敷设均为我方施工范围，其中单根高压电缆最大长度近一千米。按常规做法需要300人左右的队伍才能完成，我们无论是从后勤保障还是人员管理上都很难做到。因此，我们必须考虑采用机械化作业的方式。

我们从股份公司运来八台电缆输送机，从最短的一根电缆开始试验性施工。第一根长240米的电缆敷设花了近四个小时，主要原因：一是电缆输送机故障多次；二是人输送机以推的方式输送电缆，头部需人工牵引，因电缆重量大，需十多人才能拖动，而且不便于与输送机同步，效率不高。通过多次实验，我们找到了一个比较实用的方法：在电缆头部系一根长250米的粗绳，每两百米左右安装一台电缆输送机，将绳子缠在下一个电缆输送机的履带上，利用下一个输送机代替人工牵引电缆，大大减小了人工劳动强度。一根长250米左右的电缆仅需50分钟左右的敷设时间。同时，大大节约了人工，长九百多米的电缆仅需30多人就可以完成任务。

2、强化管理提高作业效率

与优秀施工单位相比，我们的工作效率还有一定差距。主要表现在：○1安装小组组长多数未从事过管理工作，人员安排不合理、管理不善造成作业效率不高；○2规范化意识不强，容易因安装不规范而返工；○3安装方法和技巧不足，造成作业效率不高。针对以上几个原因，我们安排技术员每人重点跟踪一个小组。一方面指导小组长强化管理；另一方面，技术员对规范的认识更全面，可以更好的指导小组提高安装质量，防止返工。同时，我们通过强化学习意识，提倡小组间的交流和从其它施工单位学习好的方法和技巧，提高作业效率。

二、内蒙宜化项目

（一）克服畏难、畏苦情绪，推进工程建设

内蒙宜化项目时间紧、任务重、天气寒冷，尤其是还要检修一大批电仪物资。在困难面前，我们一部分同志开始滋生了任其自流

构筑中国百强打造百年宜化的想法，丧失信心和意志力，管理松懈。这种思想对我们工作的顺利推进极为不利。尤其是当我们片区的管理人员存在这种想法时，就会畏手畏脚，缺少主观能动性，造成工作安排没有正确的目的，团队工作效率低下。

我们主要从以下几个方面入手克服畏难、畏苦情绪：

1、通过调整补助分配方式。分别计算各小组月工作量预算，以此为依据进行比较管理，拉开分配差距，鼓励小组提高作业效率多完成工作量。

2、为每个安装人员发放保暖手套、保暖鞋、保温水壶等防寒装备，尽力创造更好的工作条件。

3、根据工程进度情况及时召开专题会议，加强对项目负责人的指导，合理安装工作，提高团队战斗力。

（二）开动脑筋，积极面对困难

我们的工作喜欢浅尝辄止，而不能将自己的工作内容拓展得更深、更广，最重要的原因是不愿意开动脑筋，思想懒惰，喜欢随波逐流。我们往往喜欢做按部就班的工作，不愿意动脑筋打破常规。我们习惯了新设备的安装，而从北京化二拆迁的旧阀门、仪表等，因为缺少资料，而且很多连位号标识牌也没有，给维修、清点数量带来了一些困难，有些同志就开始丧失信心了。我们通过与工艺人员共同从工艺条件出发，对旧电仪设备进行清理核实并重新编制位号，以方便安装。

从北化二拆迁的105M聚合DCS系统经全面检查已不能恢复正常工作，其中的程序也无法读出。通过对比性价比等诸多因素，我们选择了重新更换一套艾默生DELTA V系统的方案。105M聚合与70M

3333聚合在工艺上有很大差别，我们必须在读懂原程序的基础上进行重新编程。其工作难度很大，我们组织了2003年参与70M聚合组态的四个人；另外，从培养后备人才出发还安排了两名优秀的大学生参与组态工作，目前，我们已把其核心控制方案弄清楚，并初步完成构筑中国百强打造百年宜化

新程序的编制。

（三）通过工程建设培养人才

工程建设是人才培养的一条捷径，如何在建设过程中让更多的人才得到锻炼和成长是我们的责任。我认为，人才培养要做到合理授权和有效的监督。

正如小孩子学走路一样，如果父母始终不放心，不放手让他单独走路，孩子可能就很难真正学会走路。在工程中，我们根据各个项目负责人的实际工作能力，进行工作安排，我们主要对其进行指导，而很少插手具体事务，让他们有自我发挥的机会。这样更容易强化他们的责任心，主动的寻求解决问题的方法，从而在实践中提高自我的技术水平和管理能力。

另外，有效的监督也是非常必要的。年轻大学生身上存在心态比较浮躁、喜欢自以为是、习惯于依赖人等不良习惯。如果采用说教的培养方式往往会适得其反，而完全放手又可能会酿成大的失误，对公司造成损失。在给他们一定自主权限的基础上对他们的工作进行有效的监督，适时的为他们提供指导和建议，让他们少走弯路。

构筑中国百强打造百年宜化

第二篇：09年年终总结(北京宜化黄乐观)

湖北宜化

领导干部月清月结—0912

二〇〇九年工作总结

电仪部副部长 黄乐观

即将过去的2009年，面对席卷全球的金融风暴冲击，在一系列强有力的应对措施支撑下，我们不仅成功化解了危机更保持了高速增长的势头，销售收轻松突破300亿，再次延续了宜化经济神话。

一、外部工程

青海云天化电仪安装项目作为北京公司第一个对外安装工程，标志着我们已正式进入电仪安装市场，从此我们将毫无选择的面对市场的竞争，我们必须尽快由“业余”队伍向“专业”化队伍转变。因此，学习标准施工管理、提高队伍素质与市场接轨是本项目的重要目标。

（一）学习工程管理流程，完善施工管理体系

我们在内部工程安装过程中更注重目标管理，各种签证表格起到了质量控制的关键作用。因为我们的签证表格更注重实用性，一般只列出关键技术参数，对一些次要环节没有明确的进行控制。这样就需要作业和签证人员有比较高的个人素质，能够将这些次要环节处理好。或者说，我们在一些次要环节的控制上更多的是采用安排信得过的人的来完成任务的方法。而国家规范的施工管理要求建立一套更加详细和严格的过程签证、交工文件体系，通过严格的过程管理来保证最终的工程质量。

在项目执行过程中，我们严格按照国家规范对施工过程进行有效的管理，在保证良好施工质量的同时也培养出一支熟悉国家规范，能够组织规范化施工的技术队伍。

（二）推行规范化施工，提高队伍素质

从2006年开始，我们就致力于用《电仪安装作业指导书》的方法来指导施工过程。但是，我们的《电仪安装作业指导书》等规范文件更注重实用，而在全面性和深入方面与国家规范还有一定的差

构筑中国百强 打造百年宜化

湖北宜化

领导干部月清月结—0912 距。现在，我们要在外部拓展业务，监理单位、业主会严格按照国家规范监督我们的施工过程，如果我们做不到位将有可能被拒绝签证，甚至返工。因此，我们必须认真学习相关国家规范，养成按规范施工的习惯。

我们将《电仪安装方案》和《电仪安装作业指导书》作为两个标准化文件，每个小组根据实际工作内容在施工前组织学习。其中，《电仪安装方案》侧重于国家标准、规范和施工组织措施等方面；《电仪安装作业指导书》则侧重于对具体的作业过程进行指导。

（三）转变心态，强化与业主和总承包商、监理之间的沟通。习惯了在集团内做工程，从设计到安装都能按照自己的意愿来执行。而且在公司内部，与其它专业、部门之间的协调都比较容易。本项目，我们转变角色当上了乙方就需要迅速调整心态，适应这种转变。

云天化项目分业主、总承包商（我方涉及的为北京中寰）、监理公司（我方涉及北京金海湾和南化两个监理公司）等几个层次。与各方之间建立良好的沟通环境将有利于我们更加顺畅的开展工作。

我们所做的一切最终都需要业主的确认。因此，及时、深入的与业主沟通，可以避免出现返工；同时，也可以让他们更快、更好的接手运行维护工作。另外，在集团内部做工程时，监理公司因受聘于我们，对我们的管理力度相对比较弱。本项目业主将工程管理权完全授予监理公司，而监理往往喜欢照搬规范。当设计与现场有出入，需要变通处理的时候如果与监理之间建立良好的沟通，则可以更加妥善的处理好这些问题。

（四）通过管理和技术手段提高工作效率，控制成本

1、科学组织施工，提高工作效率

电缆敷设是电仪施工中人工组织难度最大的项目，尤其是大线径高压电缆的敷设。以线径为240mm铜芯电缆敷设为例，我们通常的做法是每3米左右安排一人。云天化项目所有电仪主桥架及其电

构筑中国百强 打造百年宜化

2湖北宜化

领导干部月清月结—0912 缆敷设均为我方施工范围，其中单根高压电缆最大长度近一千米。按常规做法需要300人左右的队伍才能完成，我们无论是从后勤保障还是人员管理上都很难做到。因此，我们必须考虑采用机械化作业的方式。

我们从股份公司运来八台电缆输送机，从最短的一根电缆开始试验性施工。第一根长240米的电缆敷设花了近四个小时，主要原因：一是电缆输送机故障多次；二是人输送机以推的方式输送电缆，头部需人工牵引，因电缆重量大，需十多人才能拖动，而且不便于与输送机同步，效率不高。通过多次实验，我们找到了一个比较实用的方法：在电缆头部系一根长250米的粗绳，每两百米左右安装一台电缆输送机，将绳子缠在下一个电缆输送机的履带上，利用下一个输送机代替人工牵引电缆，大大减小了人工劳动强度。一根长250米左右的电缆仅需50分钟左右的敷设时间。同时，大大节约了人工，长九百多米的电缆仅需30多人就可以完成任务。

2、强化管理提高作业效率

与优秀施工单位相比，我们的工作效率还有一定差距。主要表现在：○1安装小组组长多数未从事过管理工作，人员安排不合理、管理不善造成作业效率不高；○2规范化意识不强，容易因安装不规范而返工；○3安装方法和技巧不足，造成作业效率不高。针对以上几个原因，我们安排技术员每人重点跟踪一个小组。一方面指导小组长强化管理；另一方面，技术员对规范的认识更全面，可以更好的指导小组提高安装质量，防止返工。同时，我们通过强化学习意识，提倡小组间的交流和从其它施工单位学习好的方法和技巧，提高作业效率。

二、内蒙宜化项目

（一）克服畏难、畏苦情绪，推进工程建设

内蒙宜化项目时间紧、任务重、天气寒冷，尤其是还要检修一大批电仪物资。在困难面前，我们一部分同志开始滋生了任其自流

构筑中国百强 打造百年宜化

湖北宜化

领导干部月清月结—0912 的想法，丧失信心和意志力，管理松懈。这种思想对我们工作的顺利推进极为不利。尤其是当我们片区的管理人员存在这种想法时，就会畏手畏脚，缺少主观能动性，造成工作安排没有正确的目的，团队工作效率低下。

我们主要从以下几个方面入手克服畏难、畏苦情绪：

1、通过调整补助分配方式。分别计算各小组月工作量预算，以此为依据进行比较管理，拉开分配差距，鼓励小组提高作业效率多完成工作量。

2、为每个安装人员发放保暖手套、保暖鞋、保温水壶等防寒装备，尽力创造更好的工作条件。

3、根据工程进度情况及时召开专题会议，加强对项目负责人的指导，合理安装工作，提高团队战斗力。

（二）开动脑筋，积极面对困难

我们的工作喜欢浅尝辄止，而不能将自己的工作内容拓展得更深、更广，最重要的原因是不愿意开动脑筋，思想懒惰，喜欢随波逐流。我们往往喜欢做按部就班的工作，不愿意动脑筋打破常规。我们习惯了新设备的安装，而从北京化二拆迁的旧阀门、仪表等，因为缺少资料，而且很多连位号标识牌也没有，给维修、清点数量带来了一些困难，有些同志就开始丧失信心了。我们通过与工艺人员共同从工艺条件出发，对旧电仪设备进行清理核实并重新编制位号，以方便安装。

从北化二拆迁的105M聚合DCS系统经全面检查已不能恢复正常工作，其中的程序也无法读出。通过对比性价比等诸多因素，我们选择了重新更换一套艾默生DELTA V系统的方案。105M聚合与70M

333聚合在工艺上有很大差别，我们必须在读懂原程序的基础上进行重新编程。其工作难度很大，我们组织了2003年参与70M聚合组态的四个人；另外，从培养后备人才出发还安排了两名优秀的大学生参与组态工作，目前，我们已把其核心控制方案弄清楚，并初步完成构筑中国百强 打造百年宜化

湖北宜化

领导干部月清月结—0912 新程序的编制。

（三）通过工程建设培养人才

工程建设是人才培养的一条捷径，如何在建设过程中让更多的人才得到锻炼和成长是我们的责任。我认为，人才培养要做到合理授权和有效的监督。

正如小孩子学走路一样，如果父母始终不放心，不放手让他单独走路，孩子可能就很难真正学会走路。在工程中，我们根据各个项目负责人的实际工作能力，进行工作安排，我们主要对其进行指导，而很少插手具体事务，让他们有自我发挥的机会。这样更容易强化他们的责任心，主动的寻求解决问题的方法，从而在实践中提高自我的技术水平和管理能力。

另外，有效的监督也是非常必要的。年轻大学生身上存在心态比较浮躁、喜欢自以为是、习惯于依赖人等不良习惯。如果采用说教的培养方式往往会适得其反，而完全放手又可能会酿成大的失误，对公司造成损失。在给他们一定自主权限的基础上对他们的工作进行有效的监督，适时的为他们提供指导和建议，让他们少走弯路。

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第三篇：宜化。工作总结

工作总结

昆仑盐业——石先明

金秋十月，丝丝凉风送来了秋的气息，在这个收获的季节里，在各位领导的带领下我们取得了不错的成绩，现结合提纲我对工作进行一下总结

一．我为公司带来了什么？

我是一名在昆仑盐业年纪最轻，资历最浅，刚刚新上路的一名业务员。感谢领导感谢昆仑盐业给了我学习锻炼的机会，给了我一个体现人生价值的更大的舞台，公司给了我太多太多，待遇，车贷，奖金等等，但是想想这期间我为公司做的我却感到很惭愧，感觉对不起宜化，对不起每个月拿的工资。首先在老客户的维护方面，除了内蒙宜化以外，晨宏利还是全靠上成领导来协调，只能说底下关系处的不错，但也是处于工作上的业务往来关系，谈不上什么感情，真正出现问题的时候底下人往往起不了作用。其次在新客户的开发方面，我自我感觉我自身业务水平非常低，经验不足，气场不够，和张力勇不是一个级别，真是一个天上一个地下。有时候因为也缺乏把握市场信息的能力，在信息高度发达的现代社会，信息一纵而过，很多有用的信息在我身边流过，我却没有抓住。还有在执行力方面

二． 离开公司我会怎么样？公司会怎么样？

感谢宜化，感谢昆仑盐业，感谢领导让我待遇提高了，买了车，涨了工资，生活环境变了，工作环境变了，改变了我的一切的一切，假如离开公司我会变得一无所有，任就过着倒班的漫无天日的生活，工资还不够换车贷。董事长说过宜化不会因为少了那一个人而停止运转，少了我这样没有学历，没有技术，没有资历的一个年轻人公司不会有任何变化，减轻了负担，新招一个能力强的还能会为公司创造更大的效益。正因为如此我才要更加珍惜这个难得的工作机会，在工作不断磨练自己，锻炼自己，年轻并不可怕，谁都有一个年轻的过程，在领导的英明领导下，全力以赴，200%完成领导交付的各项工作任务，为昆仑盐业的发展与壮大做出自己的贡献。三． 我在团队中为团队带来了什么？

回想起昆仑盐业发展的点点滴滴，我感觉我跟昆仑盐业非常有缘分，见证着昆仑盐业从无到有，从弱小到强大看着昆仑盐业成长，看着昆仑盐业的一点一滴的变化，我感到非常荣幸与自豪。自从去年8月份还在采购部时，李先总安排采购部门出去调研一下盐的市场，从此我就和昆仑盐业紧紧联系在了一起，截止到今年10月26日，昆仑盐业成立整整一年了，在领导和各位同事的共同努力下我们取得了非常好的成绩。我从去年8月份最开始到内蒙宜化收货，见证了第一颗工业盐进内蒙宜化，也见证了今年5月10号青海宜化到内蒙宜化循环列第一列进厂点点点滴滴，也曾经冒充过生产上技术人员到北元化工“指导”解决盐水发浑的问题等等。如果非要来说我为公司带来了什么？我只能说我为公司铺路了，在公司发展的前期做了一点点的小贡献，以及后期在内蒙宜化协调问题起到了一点点润滑的作用。四． 个人工作计划和建议

1.加强学习，扩展知识面，借鉴张力勇和冯功成的一些经验，灵活运用到自己的实际工作中去，优化自身的工作质量，力争取到事半功倍的效果。

2．积极配合领导的工作，及时完成领导下达的工作任务。3．目前我们面临的形式非常的严峻，竞争也非常的激烈，在维护好我们的老客户的同时，要积极发展人际关系网，对外界信息保持高度的敏感性，及时捕捉有用的信息，积极开展新客户。

鉴于我们目前的市场环境以及严峻形式我提一点建议，盐的质量必须要有改观，这个问题不是只提了一次了，往往都是打雷不下雨，这个问题不解决昆仑盐业马上就会走入死胡同，不是说我业务员不讲政治或者说对公司没有信心，确实是在这么严峻的市场形式下，我不得不会有这样的想法，西化，奔马，金昌，亿利都是因为质量问题而停止发货，我们还在呼吁发展新客户，质量问题不解决发展一个死一个，而却还把名声搞臭了。内蒙宜化要不是自己公司早就丢掉了。现在海华在锡铁山站也搞好了，大柴旦的盐也要出来了，到时候竞争会非常残酷，有的企业的采购部门他并不一定会真正去为企业去考虑节约多少成本，创造多少效益，他只知道买那样的盐外观好质量好，生产上不会叫。就目前来看我们在质量上和竞争对手已经有非常大的差距了，建议一：和瑞成比较质量。建议二：公司不能盲目最求销量。在质量好的情况下载来追求销量，正因为我们盲目要量，造成盐湖盐紧张，导致什么盐都往回拉，硫酸根，钙镁离子都高的离谱，往往不考虑销售这边的难处。可能我所说的和真实情况有一点出入，还望领导海涵！

第四篇：宜化企业文化.doc

宜化集团用先进企业文化打造行业“航母”

(2005-09-06 07:50:26)

刘宗发 叶梅 刘玉堂 刘纪兴

建于1977年的湖北宜化，经过近30年的发展，已由年产1万吨合成氨的小厂发展成为煤化工、磷化工、盐化工“三足鼎立”的大型企业集团，特别是从2000年到2004年的四年间发展惊人：销售收入由5.8亿元增加到36亿元，利税由-2800万元增加到4亿元，被誉为全省化工行业的“航空母航”。

宜化集团的快速发展，经验很多，但最根本的是，宜化集团董事长蒋远华带领“一班人”，把“以人为本”和“追求和谐”作为核心价值观，用先进的文化打造企业，而且把先进的企业文化，即“五个第一”的和谐文化同企业的经营管理结合起来，从而创造了巨大的经济效益。

推行“发展第一”的文化理念，用“双百”企业鼓舞员工

宜化文化的核心是发展文化。他们对发展的认识是：人类因理想而伟大，企业因发展而繁荣。远大理想必须与企业的发展结合起来，发展是企业最大的政治，是企业的第一要务，是解决所有问题的关键。在发展方面，宜化人的共同理想是建设中国特色的社会主义企业；宜化人的共同目标是建设“百亿企业，百年企业”。

在建立发展文化的基础上，宜化集团用科学发展观指导发展，突出抓了四招：一是抓快速发展。过去宜化的发展只限于省内，现在发展到省外，在湖南、河南、贵州等地共兼并了四家企业，企业总资产由28亿元增加到45亿元。二是抓全面发展。过去，宜化只抓了煤化工（碳铵和尿素）一个产业，现在发展到煤化工、磷化工、盐化工三大产业。三是抓协调发展。把经济发展、文化发展和人的发展结合起来。四是抓可持续发展。投资2000万元，将粉煤成型气化技术用于大规模合成氨生产，年可降低煤耗6000多万元；投资8500万元，实施“综合废水治理工程”等，每年可提高效益3500万元；投资8000万元，进行年产150

万吨的选矿工程，解决磷矿资源“采富弃贫”的问题，打破了中低品位磷矿石不能生产磷酸二铵的历史。

推行“活力第一”的文化理念，用“比较管理”激励员工

宜化文化的动力是活力文化。他们对活力的认识是：一个社会的活力是尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造；一个企业的活力是使企业员工的创造愿望得到尊重，创造活动得到支持，创造才能得到发挥，创造成果得到肯定；同时，还要放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造的源泉充分涌流，以造福于人民。

为达到上述目的，宜化集团推出了三大举措：一是建立利益共享体制，激发员工的创造活力。在发展壮大原固有存量资产的同时，将增量资产的投资主体和分配方式多元化，使经营者和骨干员工的利益与企业利益有机结合，形成利益共同体，激发员工活力。二是改革分配体制，激发员工的创造活力。对集团公司和8个子公司的正副老总以及部分高级管理人员实行年薪制，对员工实行动态工资制，即基本工资加绩效工资。员工的平均工资水平上升到月1600元-2100元之间。工资水平的提高，极大地激发了员工的积极性。三是推行“比较管理”，激发员工的创造活力。集团公司对子公司实行“五统一，四监管”的管理体制，即财务统一、采购统一、销售统一、工程投资统一、人力资源统一，非生产性开支监管、招投标监管、分析化验监管、安全监管。同时，对集团公司内部所有单位和全体员工全面推行“比较管理”。比较出差距，比较出活力，比较出人才，比较出效益。子公司之间通过“比较管理”，煤的实物消耗量平均下降13%，年增效益8000多万元，蒸汽热量回收增效5000多万元，短途运输费下降200多万元。员工之间通过开展“活力曲线”绩效考评，即对员工按20%的A类人员、70%的B类人员、10%的C类人员进行考评，并与当月的效益工资挂钩。实行“比较管理”，大大激发了员工的创造活力，提高了劳动生产率。

推行“人才第一”的文化理念，用重用机制激活员工

宜化文化的关键是人才文化。他们对人才的认识是：人才资源是第一资源，人才战略是第一战略。得人才者得天下，得人才者得市场。人才兴则企业兴。

在人才战略上，他们做到了三个舍得：一是舍得重用，把生产、经营和管理的大权交到有知识、有能力的人手中。宜化11000多名员工中有10%具有本科以上文凭。宜化集团既

讲文凭，又讲水平，不拘一格使用人才。如该公司“813”工程完工后，尚欠施工方8000万元工程款，华东理工大学毕业的本科生林文强毛遂自荐。他应用所学专业知识，带领20多名大学生，通过审计，让人大吃一惊：工程审减6000多万元。于是，公司任命林文强为审计部经理，年薪在10万元以上。二是舍得投入，把知识和才能的价值用年薪制体现出来。近四年来，宜化共引进各类专用人才40多名，对引进的绝大多数人才都实行了年薪制。如宜化兼并楚星公司后，决定向磷化工方向发展，公司便引进了磷化工专家刘晓，并聘请为集团公司党委委员、楚星公司党委书记、总经理，年薪29万元。刘晓上任后，日夜苦干，现已建成年产40万吨的磷铵基地，并实现了当年设计、当年投资、当年见效，一举成为全国最大的磷铵生产企业。三是舍得培训，为人才施展才能创造良好的创业环境。培训是最大的福利、最大的后劲、最有效的投入。近几年来，公司与华中科技大学联合开办了化工研究生班，培养了50名研究生，并选送了近百名骨干到境外和国外培训。

推行“安全第一”的文化理念，用重奖重罚保护员工

宜化文化的保证是安全文化。他们对安全的认识是：人的生命第一珍贵，黄金有价，生命无价。安全是宜化最大的效益，最大的稳定。安全事关宜化的大局。因此“宁可少赚一个亿，也不能丢掉一条命”。基于此，他们采取了三条措施：一是实行安全“五最”。将安全作为最重视、最有意志力、最得力的措施、最残酷的处罚、最持之以恒的工作。二是狠抓“五落实”。即抓好安全工作的思想落实、组织落实、制度落实、教育落实、责任追究落实。三是实行重奖重罚。2002年10月，十六化建在宜化施工期间发生高空坠落伤亡事故，股份公司党委正副书记各被罚款2万元，总经理被罚款1万元，安全部长被罚款1万元。宜化集团正是因为高度重视安全工作，因此事故较少，为构建和谐企业提供了安全保障。

推行“员工第一”的文化理念，用制造快乐感动员工

宜化文化的本质是人本文化，即“员工第一”的文化。为了把这一文化理念贯彻到实践中去，宜化集团实施了“四个制造”：一是制造激情。制造激情的办法就是员工培训。宜化为了把企业文化贯彻到员工中去，他们通过竞争选拔班组长和群团干部共300多人，并设立了职务津贴，定期进行企业文化培训，举行才艺表演、工青妇论坛、知识竞赛等活动。通过这些活动，大大激发了班组长和群团干部的创造激情，并像火种一样，把激情传播到全体员工中去，形成了上下一心、无坚不摧的巨大力量。二是制造快乐。制造快乐的办法就是改善环境，为了给员工创造一个快乐舒适的生产生活环境，宜化为员工修建了广场、游泳池、网吧、食堂、洗衣房、运动场，让大家“快乐着工作，工作着快乐”。三是制造感动。公司规定：每个员工过生日，公司给20元钱，由所在单位的领导上门祝贺生日。凡员工父母70岁以上的生日，都由单位派人上门祝贺。企业用知心、诚心、热心关爱员工，员工用精心、安心、忠心回报企业。四是制造幸福。宜化向员工承诺：显著降低劳动强度，显著提高员工收入，高层骨干的收入要向沿海水平看齐，中层骨干的收入要向全国同行业先进水平看齐，普通员工的收入要向宜昌的先进水平看齐。近四年来，员工月平均工资水平逐年提高。员工反映说，现在宜化人的生活水平是“芝麻开花———节节高”，“甘蔗进口———节节甜”。

第五篇：宜化集团简介

宜化集团简介

（2012年6月6日更新）

宜化集团是中国石化行业最具影响力十大代表企业之一。旗下拥有205家法人主体，包含66家生产型公司，30家矿产型公司，71 家贸易型公司，14家投资型公司，8家化机公司，12家房地产公司，2家酿酒企业，2 家金融服务型公司，其中2家上市公司（湖北宜化、双环科技），5家中外合资公司，在北京、湖北、湖南、河北、河南、重庆、贵州、四川、云南、山西、内蒙、宁夏、青海、新疆等地都有研发中心和制造基地，重点发展化肥、化工、农药、电力、酿酒、金融、商贸、矿山开发、工程设计、房地产开发、化工机械制造、零售、种业共十三大产业，拥有100多种产品。

宜化集团现有总资产530亿元，从业人员5万多人，2011年实现销售收入560亿元，年出口创汇10亿美元，预计在中国500强排名180位左右。2011年，宜化的社会贡献总额达到118亿元，社会贡献率高达24%，其中仅上缴国家税收近18亿元，近十年累计缴税突破60亿元，另外全年支付员工工资及各类补贴20多亿元，全集团正式工工资与2010年相比增长17%。2012年销售收入将向700亿元进军。公司先后荣获‚全国先进基层党组织‛、‚全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体‛等荣誉称号。

宜化创造经济发展奇迹，关键在于六大优势：

一是规模优势。宜化是全球最大的多元醇生产基地，年产12万吨季戊四醇，在全国市场占有率达80%，同时，成功开发出双季戊四醇、三羟甲基丙烷、双三羟甲基丙烷等产品。

宜化是亚洲最大的化肥制造商，年产1250万吨化学肥料，其中尿素700万吨、氯化铵200万吨、磷酸二铵100万吨、NPK100万吨、磷酸一铵100万吨、其它肥料50万吨。

宜化是亚洲最大的井矿盐生产企业，年产300万吨真空制盐。宜化是中国最大的联碱化工生产企业，年产200万吨纯碱。宜化是中国最大的氯碱化工生产企业，年产100万吨PVC、100万吨烧碱、120万吨电石。

二是人才优势。宜化目前共拥有本科以上人才5000多名，在岗

大学生中清华大学、北京大学等全国高校排名前10位的大学生320多人，硕士以上学历人员300多人。宜化有自己独特的人才理念，即‚尊重知识、尊重人才的本质是把企业生产、经营、管理的大权交到有知识、有能力的人手中‛，现公司副部以上管理人员中本科以上学历人员占84%，班组长以上管理人员本科以上学历人员占62%。

三是技术优势。宜化股份公司是全国循环经济示范企业，宜化技术中心为国家级技术中心。宜化集团有19家子公司为高新技术企业，有16家子公司通过国家清洁生产审核。近两年，宜化开发并实施了300多项新技术新工艺，开发了20多项国家级、省级新产品，获得了100多项专利，取得了100多项国家、省、市级重大科技成果，具有极强的自主创新能力，其中YH粉煤连续成型气化技术成为世界第一家大规模用于尿素生产的装置；变压吸附脱碳获得了国家发明专利金奖；重介质选矿和双反浮选技术成功地解决了胶磷矿不能生产磷酸二铵的世界难题。宜化‚以人为本的管理变革‛被评为全国管理创新二等奖，其独具特色的比较管理和招竞标模式受到行业内好评。

四是品牌优势。宜化集团拥有两个驰名商标、四个中国名牌、八个国家免检产品：‚宜化牌‛、‚金沙及图‛商标为中国驰名商标；主导产品‚宜化‛牌尿素、‚楚星‛牌磷酸一铵、‚红双环‛牌纯碱、‚红双圈‛牌氯化铵成功荣登‚中国名牌‛榜；‚宜化‛牌NPK、‚宜化‛牌尿素、‚宜化‛牌烧碱等均为国家免检产品。企业相继通过了质量（ISO9001）、环境（ISO14001）、职业健康安全（OHSAS18001）三体系认证。

五是资源优势。‚化工行业，资源为王‛。宜化目前拥有煤矿、磷矿、盐矿、硫铁矿、汞矿等各类资源储量达52亿吨。宜化坚持以资源为中心整合产业,近年来先后入云贵、赴内蒙、跨青海、进新疆,并购重组了湖北双环集团、重庆索特公司、湖南金信公司、内蒙海吉化工、青海黎明化工等20多家企业, 工程之花在全国各地竞相绽放,新建成百万吨尿素工程、百万吨高浓度磷复肥工程、双百万吨联碱工程、百万吨氯碱工程,发展成为中国最大的煤化工、磷化工、盐化工企业之一。为保持煤化工的优势，宜化近两年还相继获得了

在内蒙、山西、重庆、湖南、贵州、新疆、黑龙江等区域的煤矿开采权，在更大的领域实现资源产业化，拥有了足以支撑企业百年发展的资源。并在此基础上,依托产业优势，打破煤、磷、盐化工三足鼎立的格局,大力进军商贸、房地产、机械制造、金融等新领域,实现了由重化工领域向低碳经济领域的华丽转身。

六是文化优势。宜化文化是宜化集团内部员工共享，并影响企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的出发点是统一价值观, 落脚点是以人为本,核心是‚实事求是、从严治厂、艰苦奋斗、争创一流‛的企业精神。实事求是是我们的思想路线，从严治厂是我们的管理理念，艰苦奋斗是我们的工作作风，争创一流是我们的工作标准。因为有了核心价值观，宜化构建了和谐的人际关系，建立了人人都可以批评的文化；因为有了核心价值观，宜化以最低的价格，购买到最好的原料，生产出成本最低、质量最好的产品，再卖出最好的价格；因为有了核心价值观，宜化管理的核心思想‚五项措施、六大任务、七大法宝‛成为宜化的共同语言和核心竞争力，是宜化复制成功的‚万能‛模式；因为有了核心价值观，‚构筑中国百强，打造百年宜化‛成为六万多名宜化人共同的文化愿景，成为全体宜化人奋进的源动力！

2011年，宜化集团实现了‚十二五‛的良好开局，面对2012年的机遇和挑战，宜化人向着‚十二五‛末实现1000亿销售收入的目标再踏新征程！‚十二五‛期间，宜化集团将继续全面践行科学发展观，运用宜化文化核心的‚五项措施、六大任务和七大法宝‛管理思想，继续发展化肥、化工主业的同时，将农药、电力、酿酒、金融、商贸、矿山开发、工程设计、房地产开发、化工机械制造等种子业务进一步做大做强。化肥建成年产1000万吨尿素、500万吨磷复肥、500万吨氯化铵、100万吨硝铵的规模，成为世界最大的化肥生产企业；化工建成年产300万吨甲醇、20万吨多元醇、500万吨纯碱、200万吨烧碱、300万吨PVC生产能力，成为中国最大的煤、磷、盐化工生产企业；矿山开发建成煤矿开采能力1000万吨/年、磷矿开采能力1000万吨/年规模；商贸建成营业额500亿/年规模；房地产开发建成销售额100亿元/年规模。

‚积跬步以致远，纳百川而自华‛，宜化人将向着‚中国百强、百年宜化‛的目标奋勇前进！

董事长简介：

蒋远华，湖北宜化集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理，中共十七大代表，第十届全国人大代表，国务院特殊津贴获得者，全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，正高职高级工程师，中国石油和化学工业联合会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会理事，中国青年企业家协会常务理事，中国氮肥工业协会副理事长，中国化工学会化肥专业委员会委员，全国尿素技术咨询网顾问委员会顾问，受聘为华中科技大学、中山大学、武汉理工大学、武汉大学等十几所高校兼职教授。先后荣膺全国最受关注企业家、全国优秀创业企业家、全国时代先锋人物、2005年湖北经济十大风云人物、2006年湖北经济十大风云人物、2007年中国经济十大新闻人物、中国磷复肥产销10年精英人物、‚十一五‛化工风云人物等殊荣。

董事长致辞：

一个企业家，只有当他真正地热爱他的祖国、热爱他的企业、热爱他的员工时，他才能真正地把这个企业做大做强！