农村体育管理的含义

第一篇：农村体育管理的含义

农村体育管理的含义：农村体育是指农村地理范围内，以农村人口为主体而开展的各项体育、文化娱乐活动。

农村体育主要特点是：活动项目多样化、乡土化，活动时间农闲化，活动形式分散化。

现行农村体育基层组织管理系统：

农村体育的基层组织管理对应农村县级以下三个管理层次，可划分为县级体育组织、乡镇体育组织和村级体育组织。

县级体育组织主要包括政府主管体育的部门及体育社会团体。其主要职责是对全县的农村体育进行规划、管理和协调，组织县级大型体育活动和竞赛。

乡镇体育组织是连接县一级体育组织与农民体育的中介，它主要负责乡镇范围的体育工作。

村体育组织是农村体育最基层的组织，它直接联系广大农民，组织开展农民的体育活动。

政府管理系统包括政府专门管理系统和非专门管理系统。县体育局群体股是政府农村体育管理系统中的专门系统，它对农村体育进行行政领导，是农村体育管理的主系统。

政府非专门管理系统是指在政府其它一些部门，如农业、教育、卫生、民政等也设有体育管理部门，负责本系统的体育工作。

群众体育社会管理系统由体育社会组织，主要有各单项运动协会、行业体育协会和各类人群体育协会三种和其他社会组织，如工会、共青团、妇联等所附设的体育机构组成。目前县区文体局均设有群体股，并有专人负责群众体育工作。乡镇一级体育的管理部门是文体站，村级没有设立体育管理的专门机构，一般由村干部兼职管理。政府非专门体育管理系统和农村体育社会管理系统对农村体育的辅助管理职能只停留在县区一级，到了乡镇就较少有设立相应的机构。

现行农村体育基层组织管理系统存在的问题：

显然，现行的组织管理系统不利于农村体育的发展。首先，农村农民人口是比城市居民要大的一个群体，城市群众体育主要是由市(县)体育局的群体科来管理，而农民体育主要由一个半官方组织的农体协来管理，显然在管理上带有一定的“不平等性”。其次，从体育管理的专业水平角度来看，农村体育需要有一支稳定的体育管理人才队伍来实现，而农体协缺乏这方面的能力。因此，现行的管理体制不利于农村体育的发展。

第二篇：6S管理的含义

一、6S管理的起源6S管理起源于日本，早在1955年，日本就提出“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号，最初是指对生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确、实用、效果显著，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过实施有效的6S管理，最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。二战后，许多日本企业导入6S管理活动使得产品质量得以迅猛提升。丰田汽车公司正是6S管理的有效推行才奠定了精益生产方式的基础。

二、6S管理的基本含义 所谓“6S”管理，主要是对现场所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、安全、清洁及提升人的素养的活动。由于整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六个词在日语的罗马拼音或英语中的第一个字母均是“S”，所以简称6S。开展以整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养为内容的管理活动，称为6S管理。其基本含义为： 整理：划分办公室个人责任区域，区分哪些是有用的、哪些是无用的东西，然后将无用的东西清除出现场，只留下有用的东西。整顿：将工具、设备、器材、文件等的位置固定下来，并加以标识，实行定置管理，以便在需要时能够立即找到。清扫：清扫到没有脏污的干净状态，注重细微之处。安全：清除事故隐患，排除险情，加强职工的安全观念。清洁：维持整理、整顿、清扫、安全后的没有脏污的干净、整洁的状态，并进行标准化。素养：培养遵守规章制度、积极向上的工作习惯，养成良好的文明习惯及团队精神；培养职工对周围人的爱、对工作场所的爱、对物品的爱。

三、6S管理的作用 6S管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人造环境，环境育人”，人与环境的关系是一个相互影响的过程，没有一个好的工作环境，就无法造就人才。通过推行“6S”，不但能改善工作环境，更能改善员工的精神面貌，最终提升人的素质。人的素质是一个很广泛的概念，包括人的言行、道德、修养及对待各种环境的社会责任感。当然“6S”管理不可能提升人的所有素质，但通过推行“6S”管理，是能够在三个方面取得大的成效：第一，革除做事马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，认真对待每一件事情；第二，遵守规定，养成按照规定办事的习惯；第三，文明礼貌的习惯。目前“6S”管理在我院，广泛适用于办公室及周边区域、库房和储物间、教学楼、实验室等场所。主要针对办公现场的状态，对每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，养成事事“讲究”的好习惯。这种管理不但可以营造整齐清洁的工作环境、提高工作效率、助于提升学院形象，更可培养人的科学严谨的思考方式。

四、办公室的6S管理办法 6S管理引用到办公室管理，能有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，最终结果：提高了工作效率；同时置身于优美的办公环境，也有一种美的感受。大致可以先从6个方面实施：

（一）公共区域的管理

1、办公室地面要求平整、干净、通畅；每一间房屋内应当有定置管理图，并且图形与实际相符；墙面只允许悬挂时钟、定置图及宣传标语（画），其它多余物应清除；

2、室内物品存放的位置必须经过科学的设计布局、认真的清理，办公桌要同向摆放，避免使用者背部朝向门；

3、办公设备：如打印机、复印机、传真机等设施或灯具、空调、电风扇等电器每周应检查一次完好情况，并要求导线、线缆集束，整齐、美观，符合安全要求；

4、电话号码单不要张贴在任何位置，可制作成电话簿，置于电话机旁；电脑内保存的文件资料分类科学，便于查找；

5、垃圾桷(废纸篓)应当及时进行清理，每天至少清理一次；

6、下班后关闭所有电气设备电源及门窗。

（二）柜、架管理

1、柜顶上不允许摆放任何物品，柜底不放任何杂物，表面保持干净无积尘，所有物品定置放置；

2、定置图贴在柜门左边内侧。要求所有的柜、架、盒均加上标识，明确责任部门、责任人、柜架上资料的类别等信息。标识字体为3号宋体，如文件盒内有两种以上，盒内要有文件类型目录清单。文件柜实行一柜一图，柜内每层、每堆物品应有定置标识，标识内容与实物相吻合；

3、文件柜要每半个月整理一次，并按大小、类别、使用频率等进行分类建档，贴上标签；若有变动，标签应及时更新。

（三）资料归位管理

1、工作台、办公桌面每天整理一次，在办公时间内，桌面上只能放置当日要使用的物品和文件资料；

2、置于办公桌上的文件架内只能存放三天内使用的文件资料，每个文件夹要分类标识清楚，每个文件夹内的资料超过3份就必须有目录清单。

（四）桌面状态

1、工作人员每天下班离开办公室之前，均须整理个人桌面，桌面允许摆放的物品包括电脑显示器、电话机、文件架、水杯、并定位摆放，其它物品一律不得保留；

2、办公椅要以与之对应的办公桌为相对位置基准，定置放置，长时间外出办事或下班后，无扶手办公椅处于全推进状态，有扶手办公椅应端正置于办公

桌正面。

（五）抽屉状态

1、个人抽屉应每星期整理一次，对三个月内用不到的东西，从抽屉里清理走；

2、最上面一个抽屉用于存放文具及工作笔记本、最下面一个抽屉用于存放私人物品，私人物品应保持最低限度，如毛巾1张、肥皂1块、卫生纸类不超过2包、雨伞1把、药品少量。其他抽屉只允许放置工作用品，并采用科学方法将物品固定，保证取物的方便与高效率。

（六）张贴管理

1、一定要明确允许张贴的区域，可以购买白板专门用于各类文件的张贴；

2、一般张贴品保留3-5天，重要张贴品保留7-10天；每份张贴物的左下角应注明张贴天数及起止时间，到期应由贴出人负责收回。“6S”管理还有许多科学的意识和方法，如定点摄影、红牌作战和目视管理等。

五、后勤集团率先推行6S管理初显成效 为彻底改变目前后勤集团大部分办公室杂、乱、脏的现状, 08年11月，后勤集团总经理杨永强召开了后勤干部会议，就“6S”管理具体做法进行了专题讨论，杨总经理说：“我们推行6S的目的并不仅仅是创建一个秩序井然的学院，更是为了给员工营造一个安全而愉快的工作场所”。会议决定以后勤集团为单位率先推行“6S”管理，并成立了推行组织，制定了初步实施方案及推行日程，将样板区域设在物资设备处办公室。根据方案要求及推行日程，各部门充分利用工作之余，积极组织参观样板区域，从准备文具到展开宣传教育、整理整顿阶段，历时2个月，杨总经理更是亲临现场诊断、指导。样板间开放以来，物资设备处先后迎接了院办公室、继续教育部、学生处、财务处、保卫处、总务处、基建办、教育技术中心的工作人员参观学习，尤其是后勤各部门、教育技术中心更是积极组织参与到6S管理活动当中，目前院办公室、继续教育部也开始进入整理整顿阶段。“6S”管理开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并能在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，不断优化就不太容易。杨总经理说：“要果断地扔掉那些整理出来的东西，下决心摒弃那些不恰当的做法，实际上，这就是观念整理。后勤集团必将这项管理活动作为日常工作的一部分，长期开展下去。” 据悉，为探索、创新管理模式与思路，学院已将 “6S”管理推行工作列入《2008-2009第二学期工作要点》，“6S”管理必将逐步渗透到学院各个角落。我相信，“6S”管理对学院的作用是基础性的，不可估量的。“6S”管理是环境与行为建设的国际性管理文化。规范及细节决定成败，它能有效解决工作场所凌乱无序的状况，能有效提升个人行动能力与素质，有效改善文件、资料、档案的管理，能有效处理工具、物品、器械的管理。使办公程序简洁化、人性化、标准化、节约时间，提升工作效率。我们真诚地希望每个教职工都愿意为工作场所付出爱心和耐心，为创造 “一流环境”、提升学院形象而努力。

其它回答

6s管理的作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。“宏智瑞达”在这一方面有自己独到的见解，可以帮企业解决这方面的问题。

第三篇：创新管理的含义

创新管理的含义

创新管理有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华，而不是随心所欲的主观臆想和标新立异。创新目的在于探索新知、推动发展，其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。因此，创新必须从实际出发，遵循事物发展的客观规律，必须把勇于探索的精神和科学求实的态度结合起，必须尊重实践、尊重人民群众的首创精神。

江泽民同志说：“创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”从企业来说，创新是企业能够生存和发展的重要条件。创新带来生机，创新意味着活力，创新孕育着发展。没有创新，就没有科技的发展、经济的腾飞、社会的进步。创新就是企业家对生产要素的重新组合。创新是根据客观的需要，把已有的生产要素，已有的条件、技术组合起来产生一个新的飞跃，创新不一定是发明，但是它必须能够组合起来产生一个新的东西，能够提高效率。管理创新是指引入新的管理思想、方法、手段、组织方式而实现的创新。没有管理就没有社会。西方发达国家把科学、技术和管理看成支撑现代社会的三大支柱。由于历史的原因，我国的现代化管理水平比较落后，这一直是阻碍中国经济社会发展的症结所在。当今管理界正在出现一些新的现象，管理思想、管理理论层出不穷提出。大力提高现代管理水平，推动管理创新，成为我国经济界企业界的当务之急。

二、创新管理与经济全球化

管理是计划，组织，协调，指挥，控制各种社会与自然资源的艺术。在经济全球化的时代，地球上的各种社会与自然资源已汇成一体，密不可分。因此，管理的变量也越过国界，走向世界，这一巨大变化，对管理过程、方法、艺术都提出了新的要求，只有适应这一趋势，管理行为才能成功，各项事业才能发达。经合组织（OECD）的首席经济学家S.奥斯特雷认为，经济全球化主要指生产要素在全球范围内的广泛流动，实现自愿最佳配置的过程。经济全球化涵盖生产，贸易，金融，科技全球化，迅速扩张的跨国公司的经济活动构成经济全球化的主体力量。全球4.4万家跨国公司母公司和28万家跨国公司子公司及附属企业，控制了全球生产的1/3，全球贸易的2/3，对外直接投资和专利技术转让的70％。

经济全球化造成的全球范围内的生产力和生产关系的变动和调整，不仅直接涉及经济管理，尤其是企业管理，而且也不可避免地波及到科技，教育，文化和公共管理。在经济全球化地背景下，跨国公司的管理活动正引发一场管理革命，管理创新层出不穷，各种新的管理思想、方法，技术，模式不断涌现。

三、创新管理与科技进步

现代信息技术的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响。随着现代信息技术的发展，计算机的应用领域已拓展到政治、生产、流通、金融、教育、科技、文化、娱乐、军事等人类社会活动的各个方面。既然信息社会的到来对人类社会的各种活动都产生巨大影响，那么，企业管理作为人类社会的重要的和基本的活动，自然要面临着巨大的变革。从1954年美国通用电器公司将电子计算机用于工资计算、开创电子计算机辅助管理新纪元始，至今世界上80％的计算机是用于管理领域的。尤其是现代企业管理的理论、思想和方法，多是以现代化大生产的工业社会为背景产生的，显然，信息社会给企业管理带来的变革一定是革命性的。而且这种革命性的变革是全方位的，必将涉及管理学关注的所有主题。莫顿的研究表明，这种变革至少可以归结为六个方面：

(1)信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；

(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机的结合起来；

(3)信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势；

(4)信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；

(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理的变革；

(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适用信息社会，在全球竞争中立于不败之地。

当今企业都广泛运用先进的信息技术，尤其是快捷的网络技术和准确的数字技术，实施最佳的知识管理，创造了卓越的业绩。现代企业日益增多的信息技术装备有奇特的双重品格，它们既是企业管理的技术工具，又是企业管理的重要对象。据美国商务部统计，用于信息技术装备的商务投资占整个商务投资的比重，现已上升为50％，在电信、保险、证券经纪等行业，信息技术装备占总装备的比重高达80％以上。信息技术装备作为一种知识资本，在企业知识管理创新方面已居于相当重要的位置。

企业如何依据数字技术实施成功管理呢？微软公司的做法是：坚持用电子邮件交换信息；研究在线销售资料以便交流看法；让知识工人进高级思维；利用数字工具组织虚拟班子；把所有书面的东西变为数字的东西；利用数字工具消除单一性工作；建立数字反馈圈；利用数字系统将客户的抱怨直接传送到相关部门；利用数字通讯重新划分公司的内外界线；将所有商业流程改造为及时的送货服务；利用数据传输来结束中间商角色；利用数据设备帮助客户解决自身问题。

四、创新管理与人本管理

当今管理理论创新研究和实践发展的主要动向表现为：人们对“人本管理”思想的重视。

新的管理模式将更加强调“人”的因素。有人曾经形象地将人划分为四类：有德有才之士为正品、有德无才之士为次品、无德无才之士为废品、无德有才之士为毒品。美国安利公司行政总裁德.狄威士发展了第五类人--精品，即有踏实磊落的人格，虚怀若谷的胸怀，坚忍不拔的意志，孜孜进取的精神以及言语律己的行为。

以重视人在企业中的作用为核心，创新各类管理理论和实践。“人本管理”是与“以物为中心”的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。“人本管理”可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，具体包括这样一些主要内容：运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神，等等。可以预见，在21世纪，随着社会的发展和进步，理解人、尊重人的价值观将会得到广泛认可，通过具体管理理论和实践的创新，“人本管理”的内容将得到进一步的丰富和发展。

“人本管理”思想把企业职工不再看作单纯的劳动力，不再看作一种经济人，而是看作企业的主体，是“社会人”和“文化人”。企业是由人组成的（of the people）；要靠人来管理（by the people）；办企业是为了满足人的需求（for the people），因此“人本管理”也简称“3P”管理。人本管理分五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“人本管理”思想作为企业管理思想的重要创新成果正在国内外企业界迅速扩散，得到认同，日渐成为企业管理的指导思想。

从本世纪80年代以后，随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。

第四篇：价值管理的含义

一、价值管理的含义

价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值;Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。【1】

Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。修正的MM定理虽然引入了税收因素，但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。[2]

2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’s Q理论，他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化，也即股票的市值最大化。因此将企业价值定义为市场价值，表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’sQ值。Tobin’sQ值完全用市场的角度来界定企业价值，其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率，即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。其表达的意义在于当Tobin’s Q值大于某一公认的标准(如行业平均水平)时，就表示投资者看好该公司的公司前景，即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。由此看出，Tobin’s Q值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。[3]

3、上个世纪90年代，麦肯锡公司(McKinsey & Company，Inc.)汤姆·科普兰(Tom Copeland)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和杰克·默林(Jake Murrin)合著的《价值评估:企业价值的衡量和管理》[4]，提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性，把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准，提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上，而不能以每股收益的季度变化为核心。价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。著作阐述了价值创造的基本原理，并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法，详细阐述了折现现金流量法，主要探讨了企业折现现金流量评估模型(enterprise discounted cash flow model)和经济利润模型(economic Profit model)。

4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特(Alfred Rappaport)在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用，并将经营分析与财务分析结合起来，特别是通过将公司战略转化成货币价值，证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。

【5】

5、美国Stern Stewart &C。.(思腾思特)财务咨询公司首创经济附加价值(Economic Value Added，简称EVA)并由其成为注册商标。其核心是作为综合衡量企业业绩的指标，EVA摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷，在会计税后利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的全部资本成本，计算企业为股东创造的增值部分。【6】

6、其他关于价值管理理论的阐述

上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架，在这些框架之上，国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。

Jensen认为，公司目标的多样性，要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利，还要考虑管理者及股东的可信性等，因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。同时，作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标，必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。创造价值会提高企业生产能力及生产效率，如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]

Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素，并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现，使企业能够达到最优的利益相关者价值战略，从而提供实质的竞争优势.[8] Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来，认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准，并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。[9] Steven等认为价值管理应被视为一种方法论，它需要在战略上考虑价值问题，以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。[10]

Boulos、Haspeslagh和Noda(2001)提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。

John D.Martin，J.william Petty(2005)提出，价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程，必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩，即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心，价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。[12]

Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标，即贴现现金流、股东收益、经济利润(即EVA)以及市场增加值MVA，认为必须以企业发展战略为起点，将业绩与激励补偿相结合，要求高层管理人员的参与，同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。[13]

总的说来，学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的，有的是从过程进行描述，而有的则是将过程和结果综合起来描述，有的则完全从结果来阐述，但究其根本，价值管理的特点在于:首先它是一种管理的工具，一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动，通过这些活动将价值的理念传遍企业整体，从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后，价值管理的目标实质上就是股东价值最大化，就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。而最大化也暗指了一种前瞻性的观点，是以预期的收益为基础。

三、国内企业价值理论研究现状

在20世纪90年代末，随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展，价值管理理论也逐渐引入我国，针对价值管理的模式与框架，价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。

1、从管理系统、流程的角度

汪平系统地论述了基于价值的管理模式。作者指出，20世纪90年代中期以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。事实已经证明这一新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，实现企业的可持续发展具有重大意义。基于价值的企业管理模式的运用，是企业管理领域中影响深刻的一场革命，无论是从理念上，还是在技术上，均与以往有着根本性的区别。重视现金流量，重视预算控制，重视资本成本，是基于价值的企业管理模式的重要特征。【14】

傅元略(2004)剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流，探讨网络价值流与战略管理会计的集成，建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。【15】

罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线，对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。基于价值管理的框架，从价值基础出发，经过目标选择、战略决策及衡量方法，最终全面实现基于价值的管理。[16]

李东、王翔等(2005)【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述，其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价，它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。在此基础上，对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述，提出了企业价值战略的整体结构，对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍，并构建了企业价值战略的三个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略，使得研究的指向性增强，增加了价值管理理论研究的深度。

彭晓峰、何瑛(2005)【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标，以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统，从而使公司获得竞争优势。

2、从财务管理的角度

汤谷良等(2003)提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。企业价值管理不仅是一种管理理念，也是一种管理技术，更是一种管理制度。价值管理的普遍认可和接受，不仅对公司的管理模式和财务思想产生根本性变革，也将对财务管理的理论和工具产生重大影响。作者强调了财务分析工具在企业管理中的功能扩展，财务管理体系不断为公司价值提升发挥更大的作用【19〕

陶宝生(2006)【20】提出，基于价值管理模式下的新财务战略相对传统财务战略有几个显著特点:1.价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而是外向的、开放的、宽泛的。而传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。2.价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作漠视，强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持。

3.价值管理下的财务战略是高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求;而非仅针对资金管理活动提出要求。

厦门大学陈华敏(2005)【21】基于价值管理与各项非财务指标之间的密切关系，对目前非财务指标的研究情况进行了总结，指出企业价值可能和非财务指标相背离，必须强调企业因果价值体系的价值动因分析，围绕企业战略建立因果关系，通过不断验证和改进将财务战略管理真正融入到企业价值管理的系统中。

杜胜利(2003)【22】在其出版的((CF0管理前沿—价值管理系统框架模型》一书中，从基于

组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于内控评价的管理到、基于资本控制的管理等18个方面详细论述了基于变革和创新的管理，其中第七章为“基于价值评估的管理”。作者提出，目前价值管理已经成为企业财务管理的主流思想，大多数人都同意基于价值的管理思想。CFO的职责就是将公司战略与财务管理融为一体，是成本沟通部门主管的经营重心，全过程地参与公司价值创造战略的制定，全方位培养公司的价值管理能力。

徐鸣雷(2005)对企业价值与财务战略管理的联系进行了理论和实证研究，得出了长期盈利能力、战略环境因子等与企业价值具有直接相关性的结论，企业价值应该应作为财务战略管理的导向，并提出了基于企业价值的财务战略制定模型以及价值内涵集中型、价值多元均衡型、价值外延扩张型及价值收缩转移型四种战略模式，使财务战略管理成为价值管理系统中的有效构成。【23】

3、从风险管理的角度

张振川具体论述了企业价值管理中的风险问题，指出企业价值最大化的目标获得了越来越多的认同，价值创造逐渐成为企业的战略与经营的目标。但就其本质而言，价值目标是承担风险的补偿，是在风险调整基础上的预期收益的现值。因此企业价值的实现是价值动因在整个风险系统的作用下对企业价值贡献的结果。该文依据价值管理理念，探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响，总结出企业风险价值的作用情况，并初步建立了始于战略决策、贯穿过程控制、终于业绩考评的风险管理体系。[24]

三、商业银行的价值管理

近年来，商业银行在价值管理方面也开始了有益的探索，自身经营目标逐步调整，不再单纯以追求规模、利润的扩张为目的，更加关注银行整体价值实现，在管理模式也逐步向价值模式的转变。从国际上看，基于价值管理理念的EVA(经济增加值，Economic Value added)、风险调整后资本回报率(Risk Adjust Return of Capital，RAROC)、经济资本(Capital atRisk，CAR)、BSC(平衡计分卡，Balance Scorecard)等管理工具，早已在花旗银行、汇丰银行等国际知名银行得到广泛应用。2002年，中国建设银行率先引入了经济资本管理，并逐步构建了自身的EVA体系，迈出了价值管理的第一步。

(一)国外研究

《Ivey商业期刊》于1999年就加拿大蒙特利尔银行施行价值管理的情况采访了首席执行官Tony Comper，在文中他提出以下观点：①实现股东价值最大化是该银行存在的意义。股东价值最大化和员工、顾客的利益不矛盾。②使员工接受价值管理理念的最好办法就是使他们成为股东。③实现股东价值最大化方式有很多种。一是可以将某些业务卖掉。比如他们旗下的夏理斯银行(Harris Bank)的托管业务，由于技术投入太高，最终该业务被卖给了花旗银行，获得了不错的收益；二是可以成立合资公司。在加拿大市场上，票据识别业务技术壁垒很高，他们联合加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)和道

明银行(TD Bank)成立了一个有限责任公司，这样就能获得需要的技术，实现更大的整合。

[25]

Pitman总结了英国劳埃德银行(Lloyds TSB Bank)开展价值管理的5条经验：①设置单一的考核指标。劳埃德银行采用以每项业务的权益成本(cost of equity)为基准，用ROE指标来进行考核。②以国际先进公司为标杆。③转变思想。改变了银行越大越好和应该为所有的客户提供全方位的服务的观念，认为收益性比增长性更重要，摆脱无利润的产品、客户和市场。④不断地学习，产生很多创造性的方案。⑤抛弃旧的方法。[26]

Hazel J.Johnson(1994)对银行及其分支机构的价值考核进行了研究，立足于银行的资产负债表，从财务指标计算的角度，提供了一个完整的商业银行市场价值计量方法。【27】

Uyemura、Kantor、Pettit(1996)，对全美最大的100家银行控股公司进行了研究，说明了使用EVA度量模式与公司的市场价值评估的相关性要高于传统ROA、ROE财务度量指标。【28】

Schuster则将股东价值分析作为商业银行价值管理的核心，并阐明了了公司策略与股东价值财务目标相结合的管理模式，提出了基于企业价值导向的管理方法。【29】

（二）国内研究

1.从业务发展角度的研究。

李艳明、赵立成(2004)认为，商业银行作为经营货币的特殊企业，持续稳健发展对其至关重要。该文通过对商业银行的价值管理模式和传统管理模式的分析对比，将价值管理引入到中国国有商业银行的管理中去，阐述了国有商业银行从制度创新的角度推动价值管理的方法。

【30】

关新红(2006)提出商业银行的创值能力是商业银行充分考虑了资本机会成本的生产能力，提出较强的价值创造能力是商业银行实现核心竞争力的主要影响因素。[31]程群(2009)【32】、赵翠(2009)【33】说明了确定价值最大化的经营目标和价值管理对于商业银行的必要性，讨论了经济增加值(EVA)和银行价值之间的直接联系。王艳茹(2006)从价值管理与速度经济的内涵出发，探讨了速度经济对商业银行价值管理的要求，提出了完善商业银行价值管理的方法。【34】孙宏、陈伟(2008)从价值管理的角度分析了商业银行实现中间业务创新的管理体系。【35】韩明(2010)结合流程管理与价值管理的研究，对商业银行流程进行重新思考，探讨商业银行价值管理模式的创新。[36] 张兆义等提出银行价值就是把银行经营期间内每年的预期净收益按照一定的贴现率折算成现值,综合考虑了时间因素、风险因素和资本因素。银行价值管理的实质就是通过新的考核评价指标的引入,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在保证银行长期稳定发展的基础上追求银行价值的最大化,进而提高银行的可持续发展能力和核心竞争力。【37】

2.从银行风险角度进行的研究。

杨超(2009)[38]提出商业银行经济资本具有创造价值和支持风险业务两大功能，指出价值管理体系是实现经济资本的最优配置，要求同时实现经济资本度量和配置两个目标。李忙来(2007)[39]、曾玲玲(2007)提出[40]：商业银行的价值管理应关注风险调整后的实际业务绩效，强调银行业务发展的资本回报主要是反映经济增加值(EVA)和资本回报率(RAROA)。

河川从价值管理的角度探讨了商业银行不良资产管理问题，认为商业银行的价值是由债务资本价值、权益资本价值、风险成本和税收屏蔽价值4部分构成。真正意义上的商业银行，必须建立一种多元化产权结构，实现资本的所有权和使用权分离，这就要求所有者对管理者通过价值最大化的标准加以约束和激励，最终实现资本保值增值目标。【41】

3.从价值管理实践角度的研究。

李明熙(2007)[42] 按照市场价值、风险价值、附加价值和客户价值4种分类，对价值管理进行了深入探讨，并揭示出商业银行基于资产负债、全面成本、全面风险、经营绩效4种渠道应用价值管理的模式。同时以价值最大化作为价值管理的核心，以贯彻价值战略为起点，说明了在执行价值预算、绩效评价、流程控制、资源配置时，如何把价值管理的理念融入其中。闫冰竹(2008)[43]从分别从公司治理、资本重新整合、战略规划、客户管理、业务管理、风险内控管理、流程管理、业绩评价共八个方面具体阐述价值管理的应用，并讨论了中小商业银行中价值管理的实践应用。

中国工商银行上海市分行计划财务部课题组首次提出了全面价值管理理念。他们认为，全面价值管理是指以经济资本为牵引力和约束力，将业务发展与结构优化、风险控制与收益增长紧密联系在一起，将股东价值最大化目标落实到全体员工和各项业务全过程的一种价值管理模式。价值管理的全面性主要体现在经济资本实施后，有利于实现全成本观念的形成和全流程价值管理的实施。[44]。

第五篇：小学体育教学评价的含义

小学体育教学评价的含义

在传统的体育教学评价理念中，体育教学与体育课成绩考核是同一概念。关于体育教学评价的含义，《体育课程标准》（实验稿）明确指出：“课程评价是通过系统地收集课程设计、课程组织实施的信息，依据一定的标准和方法进行价值判断的活动。”这个定义揭示了小学体育教学评价的内容、对象和程序。其含义包括以下三个方面：

1.从评价的内容上来看，一是要看教师课程设计是否科学合理；二是要看课程的组织实施是否富有成效。

2.从评价的对象上来看，包括对学生学习活动的评价和教师教学活动的评价。因为课程组织实施的过程是教师和学生双向互动的过程。对学生学习活动的评价，其重点包括：学生学习活动中表现出来的态度与行为；对体育知识的理解与运用；运动技术的运用和运动参与程度。对教师教学活动的评价一是要看教师课程设计的水平，二是要看课程组织实施的能力与水平，即主要看教学活动对达成教学目标的有效程度。

3.从评价的程序上来看，主要分两步：先收集课程设计、课程组织实施方面的信息，然后对收集到的信息，依据一定的标准和方法进行价值判断。价值判断的目的，一是了解课程目标的达成程度，二是针对课程实施中的不足，提出改进意见，从而更好地促进教师与学生的发展。

二、小学体育教学评价的功能

能否正确认识体育教学的评价能力，直接影响到体育课程实施的质量。评价的目的决定着评价的功能。传统的体育课程评价的目的在于“证明”，即以学生体育课考核成绩的优劣来证明学校体育工作、教师教学质量和学生发展水平的优劣。与这种评价目的相对应的评价功能是“甄别”。1987年1月版《小学体育教学大纲》在“体育课成绩考核的意义”中明确指出：“体育课的成绩是衡量学校体育工作和学生全面发展教育效果的一个组成部分，也是检查评估体育教师教学质量的主要内容。学校和体育教师必须认真地考核学生体育课的成绩。”1992年11月版《小学体育教学大纲》在“体育课成绩考核的意义”中强调：“学生能否达到各年级相应的教学目标和考核成绩的优劣，将影响学生能否升学、毕业、报考高一级学校和评选‘三好’学生。”我们从这两部体育教学大纲的论述中可以看出，以往体育课程的评价功能，是以学生体育课考核成绩的好坏来甄别教师教学质量和学生学习的优劣的。实践证明，小学体育教学评价过分强调评价的甄别功能，既挫伤了体育教师改进教学的积极性，又不利于促进学生全面和谐地发展。

为了从根本上解决这个问题，必须从改革体育教学的评价功能入手，评价的功能要从甄别走向改进。《体育课程标准》（实验稿）明确指出：“课程评价的主要目的，是对课程设计和组织实施的科学程度进行诊断，并确定课程目标的达成程度。它是不断完善课程建设的重要依据和途径。”这一论述清楚地告诉我们：体育教学评价的根本目的是收集反映教师教与学生学两个方面的准确信息，在对这些信息进行诊断的基础上，提出改进教与学的对策，从而促进教师和学生的共同发展。在对学生进行学习评价时，要让学生了解自己体育学习目标的达成情况，自己在今后学习中的优势与不足，明确自己在学习中的努力方向，从而促进自己的进步与发展。在对教师进行教学评价时，要根据学生在学习活动中的反馈信息，引导教师反思自己的课程设计是

否科学合理，在课程实施中有哪些优点与不足，以帮助教师改进教学工作，促进教师自身的发展和教学水平的不断提高。

为了使评价的改进功能得到合理的发挥，必须正确处理好体育课程内容、教学与评价的辩证关系，明确评价的目的和意义，通过评价，推动体育课程的建设，促进教师和学生的共同发展。