第一篇：报销审批流程
1、报销审批流程：经办人持相关发票，先由部门负责人审签，再
报财务经理审签，最后由总经理审签，再到财务部报销。
2、借款审批流程：①正式借款：借款人首先持由财务部提供的借
款单，填写相关借款人、借款理由、金额。由部门经理审签，再由财务部经理审签，最后由总经理审签，再到财务部支取。②临时借款：采取电子软件审批手续，部门经理登陆今目标（网络办公软件），以部门负责人的身份提出申请，填写相关借款人、借款理由、金额。由财务部审签，由财务部经理审签，最后由总经理审签，付款人把审签结果转抄财务出纳。财务出纳见电子审批单，付款。
3、购货付款审批流程：
第二篇：费用审批及报销流程
信用保证保险事业部 费用审批及报销流程
为加强信用保证保险事业部（以下简称“信保事业部”）费用动支管理，本着高效、务实、节俭的工作作风，按照相关费用“先申请、后报销”的原则，根据集团和产险相关规章制度及规范，结合信保事业部实际情况，特制定费用审批及报销流程。
一、费用包含内容及标准
本流程所称的费用是指为满足日常办公需要而产生的公共费用、日常费用、会议费/培训费、专项费用和资本性支出。具体如下：
（一）公共费用。包括物业管理费、取暖费、水电费、办公用品、办公耗材、公杂费等为事业部运营而发生的公共性质的费用支出。
其中公杂费包括饮用水费、印章刻制费、职场布置费、其他公杂费四项。
（二）日常费用。包括职场维修费、数据传递费、短信平台、差旅费、市内交通费、日常业务招待费、电话费、邮寄费、银行结算费等。
其中，差旅费包括国内（国外）的交通费（机票/火车票）、市内交通费（往返机场、火车站车费）、住宿费、差旅补助（餐费、当地交通费）、其他差旅费用五项；电话费包括电话费、网络专线费两项。
（三）会议费/培训费（印刷费）。包括业务培训费、机构会议费、总公司会议费、总公司外部会议费、业务单证印刷费、非业务单证印刷费。
其中，业务培训费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项；机构会议费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项。
（四）资本性支出。包括固定资产、待摊类房屋租赁费、房屋装修费、软件、低值易耗品等。
其中，固定资产包括安全防卫设备、电器设备、电子数据处理设备、通讯设备、电子产品五类；低值易耗品包括设备、家具、其他三项。
（五）专项费用。包括人力成本、研究开发费、技术支持费、品牌宣传费、品牌广告费、销售推动费用、团队维护费用、专项外联费、咨询费、专项费用等。
其中，人力成本包括管理人力成本、销售人力成本两项。
二、费用审批流程
（一）会议费/培训费、资本性支出、专项费用
会议费/培训费、资本性支出、专项费用发生前应于KOA公文管理系统——公文系统——新建——信保签报，在签报正文中填写各项费用发生的时间、事由、申请金额等事项，经部门负责人、事业部总经理等审批同意后方可进行。
（二）差旅费及业务招待费
1、差旅费审批流程：
员工出差前应于KOA公文管理系统——事项审批模块中提交出差申请，在审批内容处填写《差旅费申请表》，相关标准参照集团《差旅费标准》（见附件1）相关职级标准执行，同时列明出差时间、地点、人员、出差事由及出差申请金额等事项，经部门负责人、事业部总经理审批同意后方可出差。
2、业务招待费审批流程：
发生招待事项前，业务招待费申请人应于KOA公文管理系统——事项审批模块中提交业务招待费申请，注明业务招待费发生时间、招待对象及事由、申请金额等事项，经部门负责人、事业部总经理审批同意后方可招待。
事业部各部门发生的业务招待费，单张发票金额在1000元（含）以上的，应按本暂行办法规定先申请后报销；单张发票金额在1000元以下的，可不需申请直接报销。业务团队无需申请可直接报销。
（三）公共费用、日常费用
公共费用、日常费用无需走事前审批流程，待实际费用发生后，可直接走报销流程。但本流程第二条
（二）款中规定的差旅费及1000元（含）以上的业务招待费除外。
三、费用报销流程
（一）会议费/培训费、资本性支出、专项费用
1、上述相关费用实际发生后，申请人应将签报内容及审批意见、报销发票及相关单据粘贴齐全后交于本部门预算管理员。
2、部门预算管理员在费用预算管理系统中创建费用申请单，于标题栏填写“信保事业部**部门（营业部）申请支付**费用”，在说明栏除填写上述信息外，还应填写“第一次审批链接为：**网址”（此网址为签报申请网址），并在新增栏录入说明、预算科目、申请项目、单价、金额、收款方等信息，提交相关领导审批。
3、上述费用申请单全部审批流程通过后，部门预算管理员应在费用预算管理系统中创建费用报销单，录入预算科目、费用项目、发生金额、收款方等信息，提交相关领导审批。
4、部门预算管理员将业务招待费相关单据交至事业部财务会计处审核并扫描上传，待审批流程结束后系统将自动付款至收款方。如员工有借款未还清的，将同时结清此员工借款。
（二）公共费用、日常费用
1、公共费用或日常费用实际发生后，报销人应将签报内容、报销发票及相关单据粘贴齐全后交于本部门预算管理员。
2、部门预算管理员应在费用预算管理系统中创建费用报销单，录入预算科目、费用项目、发生金额、收款方等信息，提交相关领导审批。
3、部门预算管理员将业务招待费相关单据交至事业部财务会计处审核并扫描上传，待审批流程结束后系统将自动付款至收款方。如员工有借款未还清的，将同时结清此员工借款。
（三）差旅费及业务招待费
1、差旅费报销流程
（1）员工出差结束后，应于一个月内填写纸质《差旅费报销单》（见附件2），并将差旅费相关单据及事项审批申请及审批意见粘贴齐全后交于本部门预算管理员。
（2）部门预算管理员在费用预算管理系统中创建费用报销单，录入出差时间、地点、预算科目、费用项目（分项填列）、发生金额、收款方等信息，提交相关领导审批。
（3）部门预算管理员将差旅费报销单及粘贴齐全的单据交至事业部财务会计处审核并扫描差旅费相关单据，待审批流程结束后系统将自动付款至收款方。如员工有借款未还清的，将同时结清此员工借款。
相关事项说明：
员工出差期间因工作需要、或遇意外事件等原因，需延长出差时间或改变出差行程的，或因特殊情况造成差旅费超标的，应填写纸质《差旅费特殊情况说明》（见附件3），报部门分管总（或部门负责人）、事业部总经理审批后方可报销。
如出差人员因非公务原因导致来回程地点与申请不一致的，则只报销申请中注明的出差地至目的地来回程交通费用相同金额，其余费用个人自理。
2、业务招待费报销流程
（1）招待事项结束后，业务招待费申请人应将业务招待费发票及业务招待费发生明细粘贴齐全后交于本部门预算管理员。
如业务招待费金额≥1000元，应同时将事项审批申请内容及审批意见粘贴齐全后一并交于本部门预算管理员。
（2）部门预算管理员在费用预算管理系统中创建费用报销单，录入预算科目、费用项目、发生金额、收款方等信息，提交相关领导审批。
（3）部门预算管理员将业务招待费相关单据交至事业部会计处审核并扫描上传，待审批流程结束后系统将自动付款至收款方。如员工有借款未还清的，将同时结清此员工借款。
相关事项说明：
事业部下属各级机构及业务团队年业务招待费支出限额为本机构年保费收入的0.3%，当实际列支超过预算限额时，将停止该机构的业务招待费报销。因业务需要发生超支时，必须由各核算中心报经本级机构分管总、事业部总经理签批。
四、费用提单及审批说明
为提高事业部相关人员工作效率，提高系统审批时效，减少小额费用审批工作量，一般性公共费用及日常费用支出应按月分类汇总粘贴单据，于每周二、周四进行费用预算管理系统提单处理；资本性支出、专项费用支出等紧急支出事项可即时提单处理。
附：
1、集团差旅费标准
2、差旅费报销单
3、差旅费特殊情况说明
信用保证保险事业部 二〇一三年六月十八日
第三篇：费用报销审批流程
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费用报销审批流程：
1、费用报销签字流程为：费用发生人填写报销申请→部门总监确认业务发生属实性及财务制度符合性→财务总监审核→总经理批准（5000元(含)以上必须董事长批准）→出纳通知领款；
2、报销单据传递流程：报销人在本部门签字后只需交财务部会计复核即可，后续由会计统一提报给财务总监审核，然后到总经理/董事长审批，经最终审批后集中交给出纳，由出纳根据资金情况通知报销人领款，原则上费用报销一周报一次；
3、报销期限:业务发生结束后的一周(7天)内填写报销单并递交到财务；
4、费用报销必须严格按照以上“申报审批流程”，不得越级或漏签；
5、报销支付时必须要收款人签字，若单位报销的必须出具单位收款委托书，费用报销支付后出纳需加盖“银行支付”或“现金支付”印章；
6、出纳必须每一周按顺序整理好现金、银行存款日记账及报销单，呈报财务总监（或公司授权人员）核对帐单相符性，并在日记账签名后交给财务会计做账。
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员工支款管理制度：
1、原则上，除公司业务需要借款外，公司不受理内部员工私人支款。若因特殊情况，如个人或直系亲属生病，员工通过自身努力无法解决时，需有其部门总监担保，总经办确认的情况下，可以在公司定额范围内支款。新员工试用期内，不享有支款资格；
2、支款额度原则上规定不超过该借款人应付工资的50%；
3、若可满足以上条件，支款人应到财务部领取公司规定格式的借款单，详细填写借款申请。借款申请填写应包括明确的借款金额、借款用途及归返时间（或从哪个月工资支出）；
4、支款申请应按规定顺序提报申批：①部门总监担保签名→②总经办确认签名→③财务总监审核→④总经理批准（2000元(含)以上必须董事长批准）→⑤最后到出纳付款。财务审核时必须注意审核支款人借款额度是否在规定的借款额度内；
5、出纳必须单独登记借款、还款台账，对于当月处理完毕的借款账目，出纳可以凭借条抵现金盘点，跨月度时，必须交与会计入账处理；
7、月底出纳公布借款人员名单，并及时清理账目；
8、辞职的员工必须到财务部复核是否清理借款。
费用开支预算备案制度
为更快速的审批费用报销，同时也便于财务预算，特制定费用开
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支预算备案制度。说明：预算的范围为日常特殊费用开支，材料采购支出不在本范围：
1、费用支出超过2000以上的支出；
2、对于小额的费用支出虽然没有超过备案标准2000以上，但已超过已有的费用标准的。如规定招待餐费上限标准为80元/每客人，但因特殊情况需要超额支出的情况；
3、其他特殊的支出；
4、对于以上范围内的费用开支，必须在费用支出前备案审批，待审批通过后方可支出，没有经预算备案审批的，财务部拒绝审核及支付报销；
5、备案申报流程：①直系主管→②财务经理→③总经理→④董事长批准。财务审核时必须注意考量财务的支付能力，对超过资金计划能力的必须给出意见，同时对备案通过的必须做好备案登记，做好资金安排；
5、预算备案审批意见书签字后，在费用报销时贴在发票后面，作为财务审核的依据。
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第四篇：关于费用报销审批流程(修订)
2016年新建审批流程汇总：
城市事业部及小区成本费用控制及报销流程（2016修改A1版）
为加强公司内部管理，规范各城市事业部及小区费用报销行为，倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本报销流程。本报销流程适用于全国各城市事业部及小区。本流程根据相关的财务制度及公司的实际情况，将费用报销分为：人工类、市场类、可计划类、非计划类、日常办公、常规借款、紧急借款、税费支出、其他应付费用（押金、分成等）支出，以下分别说明报销相关的各项费用支出及借款流程具体的费用报销流程。
第一部分：事业部部门行政及办公类费用审批流程
一、大区各类管理、行政费用报销（招待费、差旅费等）（管理费用）
1、大区各类管理、行政费用报销（招待费、差旅费等）（管理费用）（预算内）：
费用发生人发起→大区预算总监→大区事业部总经理（大区经营总监）
2、大区各类管理、行政费用报销（招待费、差旅费等）（管理费用）（超预算1-15000元）：
费用发生人发起→大区预算总监→运营信息指挥中心高级总监__付国君（大区经营总监|大区事业部总经理）
3、大区各类管理、行政费用报销（招待费、差旅费等）（管理费用）（超预算15001-50000元元）：
费用发生人发起→大区预算总监→副总裁__昌荣（大区经营总监|大区事业部总经理|运营信息指挥中心高级总监__付国君）；
4、大区各类管理、行政费用报销（招待费、差旅费等）（管理费用）（50000元以上）: 费用发生人发起→大区预算总监→CEO__唐学斌（大区事业部总经理|运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣）；
二、固定额度费用报销：（交通、招待）（管理费用）
费用发生人发起→大区预算总监→大区事业部总经理（大区经营总监）
第二部分、事业部部门报销费用审批流程
一、人工及人事类费用（工资福利、人力资源培训费、社保费）（所指人工为管理层人员及未分包的操作层人员）
1、人工及人事类费用（预算内人工、其他类）: 事业部综合管理部人事专员→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）；
2、人工及人事类费用（三级大区1-3000元，二级大区1-5000元，一级大区1-8000 元）： →城市事业部总经理（事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）；
3、人工及人事类费用（15000元以内）：
→城市事业部总经理（事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→运营信息指挥中心高级总监__付国君（预算管理部总监__潘志芳）；
4、人工及人事类费用（15001-50000元）：
→城市事业部总经理（事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→副总裁__昌荣（预算管理部总监__潘志芳）；
5、人工及人事类费用（大于50000元以上）：
→城市事业部总经理（事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→CEO__唐学斌（预算管理部总监__潘志芳|运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣）；
二、市场项目提成及市场费用、招待费
2.1、市场拓展提成审批
发起人——常务副总或总经理（会审：市场负责人、预算成本部经理）
——区域总经理（市场总监、大区预算总监）——预算管控中心总监——战略与市场中心高级总监
2.2、市场拓展业务经费审批（预算内）：发起人——事业部常务副总——姚琦
2.2-
1、市场拓展业务经费审批（1万以内）
发起人 ——事业部常务副总（会审：市场部负责人、预算负责人）——大区事业部总经理（市场总监、预算负责人）——预算管控中心总监——战略与市场中心高级总监——报账中心总监
2.2-
2、市场拓展业务经费审批（5万以内）
发起人——事业部常务副总或总经理（会审：预算部负责人|市场负责人）——大区总（大区市场总监|大区预算负责人）——战略与市场中心高级总监——报账中心总监
2.2-
3、市场拓展业务经费审批（5万以上）
发起人——事业部常务副总或总经理（会审：预算部负责人|市场负责人）——大区总（大区市场总监|大区预算负责人）——战略与市场中心高级总监（姚琦）——副总裁昌总——报账中心总监（接收）
三、市场收购公司费用（投标保证金、收购款等）
1、收购合同审批
——发起人——事业部常务副总或总经理（会审：事业部市场负责人）——区域总经理（会审：区域市场总监）——副总裁_昌荣（会审：法务、投资管理部杜成彦）——战略与市场中心高级总监——总裁——组织管理部总监（接收）
2、收购款支付审批
——发起人——事业部常务副总——大区总经理——市场中心高级总监（姚琦）——副总裁（运营）——首席财务官（会审：法务部、投资管理部杜成彦）——总裁——报账中心总监
3、市场收购公司费用（投标保证金、收购款等）
——A流程：（投标保证金）城市事业部负责人——大区预算经理——｛大区总｝集团分管场副总裁——集团CFO
——B流程：（收购款）城市事业部负责人——大区预算经理——｛大区总｝集团分管运营副总裁——集团CFO ——集团CEO；
四、固定资产申购（物资采购、新项目开办）
4-2（城市/项目层面固定资产：）
4-2.1、固定资产申购（项目标准配置内或项目标准配置以外的其他采购，3000元以内）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→采购部；
4-2.2、固定资产申购（项目标准配置以外的其他采购，3000元—5000元以内）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→采购部；
4-2.3、固定资产申购（项目标准配置以外的其他采购，5000元—10000元以内）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→运营信息指挥中心高级总监__付国君（预算管理部总监__潘志芳）→采购部；
4-2.4、固定资产申购（项目标准配置以外的其他采购，10001元——50000元以内）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→副总裁__昌荣（预算管理部总监__潘志芳）→采购部；
4-2.5、固定资产申购（项目标准配置以外的其他采购，50000元以上）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→CEO__唐学斌（预算管理部总监__潘志芳|运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣）→采购部； 五：事业部与前物业或股东之间往来款
A流程（50000元以内）：
由城市相关助总提交——｛事业部预算经理｝城市总——{大区预算经理}大区总——集团运营副总裁——集团CFO
B流程：（50000元以上）上述A流程后——集团CEO。
六、法务板块：
1、法务相关费用（预算内）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→法务部总监__王淑颖→资金管控中心总监__邢伟利；
2、法务相关费用（超预算支出：三级大区超预算大于3001-10000元，二级大区超预5001-10000元，一级大区超预算8001-10000元）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人|法务部总监__王淑颖）→资金管控中心总监__邢伟利；
3、法务相关费用（超预算支10000元——50000元）: →城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人|法务部总监__王淑颖）→运营信息指挥中心高级总监__付国君（资金管控中心总监__邢伟利）；
4、法务相关费用（超预算支50000元以上）：
→城市事业部总经理（事业部综合部经理|事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人|法务部总监__王淑颖）→CEO__唐学斌（运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣|资金管控中心总监__邢伟利）；
七：企业所得税申报：
A流程：事业部预算经理发起→资金管控中心总监__邢伟利→CFO；
八：非市场提成奖励申请报销：
1、、非市场提成奖励申请报销（符合集团制度的）：
城市事业部综合管理部负责人发起→城市事业部总经理（城市事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→运营信息指挥中心高级总监__付国君（资金管控中心总监__邢伟利）；
2、非市场提成奖励申请报销（不符合集团制度的）： 城市事业部综合管理部负责人发起→城市事业部总经理（城市事业部预算经理）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→CEO__唐学斌（运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣|资金管控中心总监__邢伟利）；
第三部分：事业部项目工程环境合同报批、成本费用申请及报销
第一大类：计划类分包合同及费用报销报批（环境、保安、工程）
一、计划分包合同审批、费用报销流程及注意事项
A环境类合同审批流程（保洁、机动队、绿化、消杀、生活垃圾清运费等）： 提交：片区环境负责人——｛事业部预算负责人、事业部工程环境负责人、综合管理部负责人}城市总——{大区预算负责人、大区总、人力资源人事经理、总办采购部经理、法务部经理}集团物业预算管理部专员——集团基础业务支持部环境经理；
——A1环境类费用报销流程（保洁、机动队,绿化、消杀、生活垃圾清运费等）：先必须由事业部工程环境负责人汇总P1、P2、P3得分后方可提交审批。P1为项目评价，P2为事业部品质检查或工程环境负责人评价，P3为集团集中管控中心回访业中评价，P值考核结算表作为附件。
提交：片区环境负责人——｛事业部预算负责人、事业部工程环境负责人、综合管理部负责人}城市总——{集团物业预算管理部总监、集中管控中心总监}集团基础业务支持部环境经理——物业运营高级总监； B保安类合同审批流程：
提交：片区安全负责人——｛事业部预算负责人、综合部管理负责人、安全与车场部负责人}城市总——｛大区预算负责人、大区总、总办采购部经理、人力资源人事经理、法务部经理}集团物业预算管理部专员——集团基础业务支持部安全经理；
B1保安类费用报销流程：
提交：片区安全负责人——｛事业部预算负责人、安全与车场部负责人}城市总——｛集团物业预算管理部总监、集中管控中心总监}集团基础业务支持部安全经理——物业运营高级总监；
C工程类合同审批流程【电梯、消防、设备设施改造、化粪池清理、装修垃圾清运费、水箱清洗、房屋外墙清洗、公共机电设备（含强弱电給排水、供暖、供冷、房屋维护保养及公共设施）等】：
提交：片区工程负责人——｛预算成本部负责人、工程环境负责人｝城市总——｛大区预算经理、大区总、大区工程环境负责人、法务部经理｝集团物业预算管理部总监——集团基础业务支持部总监
C1工程类费用审批流程【电梯、消防、设备设施改造、化粪池清理、装修垃圾清运费、水箱清洗、房屋外墙清洗、公共机电设备（含强弱电給排水、供暖、供冷、房屋维护保养及公共设施）等】
提交：片区工程负责人——｛预算成本部负责人、工程环境负责人｝城市总——｛集中管控中心总监、集团物业预算管理部经理｝集团基础业务支持部总监——物业运营高级总监；
第二大类：
政府公共服务类报销、借款（水、电、暖气费、电梯年检费、限速器校验费、电梯保险费）：
A电梯年检费和限速器校验费、电梯保险费、管理费中不含公共水电费及暖气费的项目，公共水电费公摊及业主水电代及暖气费收代缴【累计收缴率≥80%】,预算内（公共水电费不公摊、管理费含公共水电费用）报销、借款流程。项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总、安彩华能源管理负责人｝城市总经理——资金管控管控中心；
B管理费中不含公共水电费的项目，公共水电费公摊及业主水电及暖气费代收代缴（累计收缴率﹤80%以上）报销、借款流程（在审批时必须提交水电收缴率）； 项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总、安彩华能源管理负责人｝城市总——（安彩华能源管理负责人、集团物业预算管理部总监）集团基础业务支持部总监——资金管控管控中心；
C累计超预算（公共水电费不公摊、管理费含公共水电费用）报销、借款流程： C1、（累计超预算1-5000元）：
项目对接人——｛预算管理负责人｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总｝城市总——｛安彩华能源管理负责人、大区预算经理｝大区总经理——资金管控管控中心；
C2、（累计超预算5001-10000元）：由城市事业部工程负责人汇总II类超预算的项目（每月1次，最多2次，并做分析）
项目对接人——｛预算管理负责人｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总｝城市总——（大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总经理、安彩华能源管理负责人、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——资金管控管控中心；
C3、（累计超预算10001-50000元）：由城市事业部工程负责人汇总II类超预算的项目（每月1次，最多2次，并做分析）
项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总、｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总经理、安彩华能源管理负责人、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——物业运营高级总监——资金管控管控中心；
C3-
1、花项目（累计超预算10001-50000元）：由城市事业部工程负责人汇总II类超预算的项目（每月1次，最多2次，并做分析）：
项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总、｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总经理、安彩华能源管理负责人、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——（物业大客户部总监）集团副总裁——资金管控管控中心；
C4、（指累计超预算大于50001元）：
项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛安彩华能源管理负责人、大区工程环境负责人、大区预算经理、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业运营高级总监}集团CFO——资金管控管控中心；
C4-
1、花项目（指累计超预算大于50001元）：
项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛安彩华能源管理负责人、大区工程环境负责人、大区预算经理、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CFO——资金管控管控中心；
备注：报销时必须在附件里提交项目累计收缴率表，在正文必须说明收缴率和已收回金额和欠费金额，提交供电水务暖气缴费通知单。电梯年检费提交特检院的缴费通知和限速器校验费、电梯保险费单必须附在附件里。水电暖气收缴率低或超预算项目必须提交整改措施报告。
第三类：
零星环境耗材、工程材料及维修，中、大修或改造【含本体金及专项维修基金、公维金、公共收益金、业主分摊中支付】，保安应急处理等请示、费用报销流程。
一、零星环境耗材费用类请示、费用报销：（小区清洁、绿化消杀等用品、生活垃圾清运及耗材等）
A流程预算内：项目对接人——｛预算成本负责人｝事业部工程环境负责人----城市总；
B(累计超预算1-5000元)流程：
——B1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总｝城市总——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总经理；
——B2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人——｛常务副总/副总/助总｝城市总； C（累计超预算5001元-10000元）流程：
——C1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理；
——C2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理；
D（累计超预算10001元-50000元）流程：
——D1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛大区预算经理、、大区工程环境负责人、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——物业运营高级总监；
——D2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——物业运营高级总监；
D-1花项目（累计超预算10001元-50000元）流程：
——D-1-1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛大区预算经理、、大区工程环境负责人、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——（物业大客户部总监）集团副总裁
——D-1-2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——（物业大客户部总监）集团副总裁；
E（累计超预算50001元以上）流程：
——E1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛大区预算经理、、大区工程环境负责人、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——{物业—运营高级总监}集团CEO；
—E2（费用报销）流程：项目对接人——{预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——{物业运营高级总监}集团CFO；
E-1花项目（累计超预算50001元以上）流程：
——E-1-1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总经理、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CEO；
——E-1-2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、常务副总/副总/助总｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部环境经理——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CFO；
二、零星工程材料及维修，中、大修或改造【含本体金及专项维修基金、公维金、公共收益金、业主分摊中支付】含（电梯维修、供水供电）维修工程请示、费用报销。
A预算内流程：项目对接人--｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人--城市总；
B（累计超预算1-5000元）流程：
——B1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人｝事业部工程环境负责人--城市总经理——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总； ——B2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人｝事业部工程环境负责人--城市总经理；
C（累计超预算5001元-10000元）流程：
——C1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总经理——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监； ——C2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监；
D（累计超预算10001元-50000元）流程：
——D1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——物业运营高级总监；
——D2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——物业运营高级总监；
D-1花项目（累计超预算10001元-50000元）流程： ——D-1-1（请示）流程：
项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——（物业大客户部总监）集团副总裁 ——D-1-2（费用报销）流程：
项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业大客户部总监}集团副总裁；
E（累计超预算50001元以上）流程：
——E1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业运营高级总监}集团CEO； ——E2流程（费用报销）：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业运营高级总监}集团CFO；
E-1花项目（累计超预算50001元以上）流程：
——E-1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总——{大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CEO；
——E-1-2流程（费用报销）：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CFO；
F工程改造预付款（必须附合同）和零星维修紧急抢修审批（停水、停电、电梯抢修）：
项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人——城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监；
三、保安应急处理请示、费用报销。
A（累计超预算1-5000元）流程：
——A1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、综合部负责人、安全与车场负责人｝城市总——（大区预算负责人、大区工程环境负责人）大区总；
——A2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理、综合部负责人、安全与车场负责人｝城市总；
B（累计超预算5001元-10000元）流程：
——B1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——（大区预算负责人）大区总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人；
——B2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理、综合部负责人安全与车场部负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人； C（累计超预算10001元-50000元）流程：
——C1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛大区预算负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——物业运营高级总监；
——C2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——物业运营高级总监；
C1花项目（累计超预算10001元-50000元）流程：
——C1-1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛大区预算负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——（物业大客户部总监）集团副总裁
——C1-2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——（物业大客户部总监）集团副总裁；
D（累计超预算50001元以上）流程：
——D1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛大区预算负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——{物业运营高级总监}集团CEO；
——D2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——{物业运营高级总监}集团CFO；
D-1花项目（累计超预算50001元以上）流程：
——D-1-1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛大区预算负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CEO；
——D-1-2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、综合部负责人、安全与车场部负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部安全负责人——{物业大客户部总监、集团副总裁}集团CFO；
第四类：其他应付款类：（退装修押金、各类押金）
A住户装修退押金、水电押金及各类押金等流程：
项目对接人——集团财务中心主管会计——｛预算成本经理,事业部工程环境负责人｝城市总；
B商铺、写字楼装修退押金流程：
项目对接人——集团财务中心主管会计——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人、城市总｝——集团基础业务支持部总监；
第五类：
非计划类行政及办公类费用及请示、申请为同一流程（办公耗材、交通差旅、公车车辆加油、招待费、员工活动经费、社区活动经费、前期项目支援、食宿
及交通费）：
1、非计划类行政及办公类费用及请示、申请（预算内）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→集团报账中心出纳
2、非计划类行政及办公类费用及请示、申请（超预算指三级大区1-3000元，二级大区1-5000元，一级大区1-8000 元）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→集团报账中心出纳
3、非计划类行政及办公类费用及请示、申请（超预算15000元 以内）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→运营信息指挥中心高级总监__付国君（预算管理部总监__潘志芳）→集团报账中心出纳
4、非计划类行政及办公类费用及请示、申请（超预算15001-50000元以内）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→副总裁__昌荣（预算管理部总监__潘志芳）→集团报账中心出纳
5、非计划类行政及办公类费用及请示、申请（超预算50000元以上）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→CEO__唐学斌（预算管理部总监__潘志芳|运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣）→集团报账中心出纳
第六类：固定类付款（需已收取或计提的必须支付的费用）：
政府营业税、在业委会帐上的公维金（业委会同意使用）、在政府统筹管理的帐户中（完成政府部门手续后）、业委会公区收益、合同约定的业委会经费及开发商分成/停车场分成（合同期内，请预算成本经理查阅合同期并注明）：
项目负责人发起→城市事业部总经理（集团分管会计|事业部预算经理）→预算管理部总监__潘志芳（大区预算负责人；大区总经理）→规划与融合中心高级总监__杨来瑛（融合提升部总监/专业总监__章文辉/艾明利/邓盆清）；
第七类：关于融合期项目工程环境安全类请示、费用报销流程
（除计划类费用外）、收购流程
报销流程：
A预算内流程：项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人----城市总；
B（累计超预算1-8000元）流程：
——B1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人--城市总经理——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总；
——B2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本经理｝事业部工程环境负责人----城市总经理；
C（累计超预算8001元-15000元）流程：
——C1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总经理——（大区预算经理、大区工程环境负责人）大区总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监；
——C2（费用报销）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监；
D（累计超预算15001元-50000元）流程：
——D1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{规划融合高级总监}集团副总裁；
——D2流程（费用报销）：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{规划融合高级总监}集团副总裁；
E（累计超预算50001元以上）流程：
——E1（请示）流程：项目对接人——｛预算成本负责人、事业部工程环境负责人｝城市总——｛大区预算经理、大区工程环境负责人、大区总、集团物业预算管理部经理｝集团基础业务支持部总监——{规划融合高级总监}集团CEO；
——E2流程（费用报销）：项目对接人——｛预算成本经理、事业部工程环境负责人｝城市总经理——｛集团物业预算管理部总监｝集团基础业务支持部总监——{规划融合高级总监}集团CFO；
收购流程：
1、新公司管理层薪酬并轨审批流程：
新购公司负责人发起→规划与融合中心高级总监__杨来瑛（人力资源中心薪酬绩效部总监__康天彪|融合提升部储备__邓盆清|融合提升部专业总监__艾明利|融合提升部总监__章文辉）→副总裁__昌荣→CHO__于海华
2、新购公司收购款支付审批流程：
新购公司负责人发起→大区事业部总经理（大区预算负责人）→规划与融合中心高级总监__杨来瑛（行政部高级专员__陈晓斌|预算管理部总监__潘志芳|投资管理部经理__黄海润|融合提升部储备__邓盆清|融合提升部专业总监__艾明利|融合提升部总监__章文辉）→资金管控中心总监__邢伟利
3、新公司收购合同审批流程：
城市事业部总经理发起→大区事业部总经理（大区预算负责人）→市场中心高级总监__姚琦（大区预算负责人|大区事业部总经理|法务部总监__王淑颖|融合提升部储备__邓盆清|融合提升部专业总监__艾明利|融合提升部总监__章文辉）→CEO__唐学斌（行政部高级专员__陈晓斌|预算管理部总监__潘志芳|投资管理部经理__黄海润|规划与融合中心高级总监__杨来瑛|副总裁__昌荣）
3、事业部与前物业或股东之间往来款（50000元以内）审批流程：
城市相关助总发起→城市事业部总经理（事业部预算经理|助总|副总|常务副总）→规划与融合中心高级总监__杨来瑛（大区预算经理|大区事业部总经理|预算管理部总监__潘志芳|融合提升部储备__邓盆清|融合提升部专业总监__艾明利|融合提升部总监__章文辉）→CFO（副总裁__昌荣|资金管控中心总监__邢伟利）
5、事业部与前物业或股东之间往来款（50000元以上）审批流程：
城市相关助总发起→城市事业部总经理（事业部预算经理|助总|副总|常务副总）→规划与融合中心高级总监__杨来瑛（大区预算经理|大区事业部总经理|预算管理部总监__潘志芳|融合提升部储备__邓盆清|融合提升部专业总监__艾明利|融合提升部总监__章文辉）→CEO__唐学斌（副总裁__昌荣|资金管控中心总监__邢伟利|CFO）
6、新购事业部与公司总部借款审批流程：
城市相关助总发起→大区事业部总经理（事业部预算经理|大区预算负责人）→CEO__唐学斌（规划与融合中心高级总监__杨来瑛|副总裁__昌荣|CFO |资金管控中心总监__邢伟利）
7、新购物业公司或新接项目预算审批流程：
城市事业部预算经理发起→城市事业部总经理（城市事业部综合部）→预算管理部总监__潘志芳（大区预算负责人|大区事业部总经理）→规划与融合中心高级总监__杨来瑛
第四部分、各事业部及项目常规借款及紧急借款流程
第一类：事业部与公司总部借款：
城市事业部总经理发起→大区事业部总经理（城市事业部预算经理|大区预算负责人）→CEO__唐学斌（运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣|CFO|资金管控中心总监__邢伟利）→集团报账中心出纳；
第二类：常规运营借款流程（对公支付）该借款必需提交经过各级领导（城市总、大区总、集团分管副总裁批示的方案）:
1、幸福中国行、年会、彩生活学院、培训类、员工活动、社区活动等借款且（非固定资产、开办物资采购、投标保证金、赔偿类借款）无论金额大小：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→资金管控中心总监__邢伟利→集团报账中心出纳；
2、开办物资采购、投标保证金、赔偿类等且金额大于50000元的：
项目负责人发起→城市事业部总经理（事业部综合管理部经理|事业部预算经理|常务副总/副总/助总）→大区事业部总经理（大区预算负责人）→CFO（资金管控中心总监__邢伟利）→集团报账中心出纳；
第五部分、各事业部及项目预算审批流程
1、事业部预算审批流程：
城市事业部预算经理发起→大区事业部总经理（大区预算负责人）→预算管理部总监__潘志芳（组织部经理__韩海龙）→CEO__唐学斌（运营信息指挥中心高级总监__付国君|副总裁__昌荣）；
2、项目预算审批流程（预算亏损额度年超6万元，必须同时提交分析报告及整改方案）：
城市事业部预算经理发起→城市事业部总经理（城市事业部综合部）→预算管理部总监__潘志芳（大区预算负责人|大区事业部总经理）→副总裁__昌荣；
1.项目预算审批流程（月收入>15万元以上且项目预算持平）：
城市事业部预算经理发起→城市事业部总经理（城市事业部综合部）→预算管理部专员__黄冬莹（大区预算负责人|大区事业部总经理）→副总裁__昌荣；
2.项目预算审批流程（月收入<15万元且项目预算持平）：
城市事业部预算经理发起→城市事业部总经理（城市事业部综合部）→预算管理部专员__黄冬莹（大区预算负责人|大区事业部总经理）→集团分管运营副总裁（运营信息指挥中心高级总监__付国君）；
备注：
1、以上审批中“预算管理经理”指公告任命的各事业部预算管理第一负责人（预算总监、经理或副经理）。以上审批环节中，如有审批职位空缺（如未设置板块负责人、总监、助总或副总等岗位）的，则省略该职位的审核。
2、以上审批中涉及“预算成本经理”的会审，“预算成本经理”必须注明是否预算内或超预算相应的金额，不得写“同意”二字。否则，城市总直接否决。
3、以上审批流程是建立在预算管理的基础上的。事业部及项目的预算由事业部组织审核后，由事业部发起审批流程，经预算成本中心、运营中心副总裁、集团总裁审批后预算生效。
4、对外分包的清洁（含装修垃圾清运）费用、维保（含强电、弱电，给排水、电梯，空调等）费用，付款前须有集团审批的合同。（由运营中心提供模板合同）
5、审批流程全部为网上审批，无纸化办公。
6、以上审批流程由集团预算管理中心起草修订、由集团副总裁、集团总裁审批后，于公告之日起执行。
深圳市彩生活服务集团
预算成本管控中心
第五篇：财务费用报销制度及审批流程
财务费用报销制度及实施细则
为规范公司各种开支费用报销及付款程序，加强公司财务管理，控制成本，切实保障公司利益，根据公司实际情况，每周五为付款日，特制定公司费用报销制度及实施细则。
第一部分：关于报销的审批流程及原则
一、报销流程
1、一般的报销流程（预算范围之内或有经审批的费用）
经办人――财务审核——总经理审批——出纳支付
2、特殊的报销流程（预算之外或没有经审批的费用）
原则上预算之外或没有经审批的费用是不予以报销支付的，如确属公司正常经营和发展需要而发生的开支，可按以下流程报批：
经办人填制单据并补申请单――财务审核――总经理批准（或即时通讯确认）――公司出纳支付（或从预支款中采购先行支付）支付前必须给到总经理确认。
审批原则
1.不得逾越流程，不得未经财务审核，直接提交公司总经理审批，未得经总经理的审批出纳一律不予支付。
2.出纳必须凭由财务人员、经总经理均签名后的报销单支付相关费用，一旦发现违规操作，对出纳通报批评，如造成经济损失，由出纳及相关人员承担连带责任。
二、报销、审批及审批的责任
经办人：因公办理业务时应向对方索取相应的原始单据(发票)，业务发生后应及时准确的填写报销单据，对经办的业务及提供的原始单据的真实性负有直接责任，并有责任及时向财务人员提供其审核所需的相应文件或资料。
财务人员：审核报销的业务是否符合相应的规定，审核报销所提供的原始单据是否符合相应的要求审核报单据中是否按要求填写相应的项目和内容。对不符合要求的报销单据、原始单据及填写不规范的行为提出相应的处理意见。
公司总经理：对公司的费用进行全面管理。
第二部分：报销原则
1.预算内的费用方可直接报销。
2.所有的报销均遵循“谁支出、谁报销”的原则，严禁假借他人的名义报销自己费用的行为。
3.严禁报销虚假费用的行为。
4.每办一次业务，应该填写一张报销申请单。笼统地在报销单上写上“×月”的费用，或多次业务单据分不清的，财务部不予受理。
5.所有费用开支，应“先申请、后开支、再报销”的流程，财务人员应根据预算来审核和支付。相关预算外费用在发生费用前，应该先请求总经理，得到批准后才可以发生相关费用，坚决杜绝“先斩后奏”的现象，事先申请以总经理确认的日期为准。总经理外出时，或本人出差在外遇紧急情况时，应电话或邮件通知得到许可后才可进行。事后应及时补充申请表，作为报销的依据。
6.关于报帐时限，费用必须在每周五报销。逾期单据，财务部将放下一周五，由此造成的损失，由报销人自己承担。因单据不合要求，被退回按规定可以重新报销的，应在5个工作日内处理，并在报销单的附件上说明“上次退回重新填列”，以区别在正常报销时限内的单据；被退回不得重新报销的，下次拿回再报销的，一经发现，将严肃处理。特殊延期（如外地出差时间较长），需提出书面报告，由总经理签署意见后才可以报销。
7.跨的费用必须在次年1月15号之前填单报销，年终结算后不管何种原因均不得报销上费用。
8.大额支付款项必须使用支票或其他银行结算方式，超过 1万元而用现金支付的，报销时必须详细说明原因，经财务审核，无正当的理由，一律退回。
9.从出纳处领取报销款时，需报销人签名确认。对于领款不方便的，需由他人代领的，本人应该出具书面代理书，指定代理领款人。由代理人在领款表上签字，无书面代理书，其他人不得代领，发放人员有权拒绝。出纳把代理书附于领款表后。财务负责人不定期抽查款项是否如实发放。
第三部分：提供原始凭证和报销单填写的要求
1.因公发生经济业务时，经办人员必须向对方索取原始单据（发票）。未取得原始单据或虚假的原始单据一律不予报销。
2.报销时提供的原始单据必须是由税务部门监制的发票或由财政部门监制的收据，以及预算报告、专项申请等附件。原始单据必须真实、合法，与开支的内容一致。对于标有“顾客（单位）名称”的发票务必由开票人填写相应公司名称，自己补充填写为无效发票，不予受理。无“顾客名称”的发票，不需填写。另报告、申请等附件必须是经权限人员签字同意的纸质件。
3.各种类型的发票应该分开粘贴，并在粘贴单上标出共××张，金额××元。票据粘贴混乱，不注明张数、金额的单据一律退回。
4.原始单据遗失的应尽量取得了出票单位的原单据复印件并盖上出票单位财务专用章，经财务部签署意见后方可报销。
5.报销单上所有内容均需完整填写，严禁用圆珠笔填写报销单、严禁涂改，报销单的“经办人”务必由本人亲笔签名，单据填写不齐全和涂改的，一律不予受理。
惠州迈特光电科技有限公司
2016年12月
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