《物资采购市场调研-武文红》

第一篇：《物资采购市场调研-武文红》

《物资采购市场调研》

——供应市场分析

（1-2天课程）

【培训对象】：物质采购部门人员

【培训收益】：当今的商务世界中，促使企业成功的最为重要的因素，是企业经营管理人员预测、接受和适应各种变化的愿望和能力。本次课程将帮助职业采购人员掌握有关供应市场理解和认识所需要的知识和方法，并依靠这些知识与方法更好地进行供应决策。

物资采购市场调研，主要是供应市场分析。供应市场作为采购职能的外部环境，需要特定的方法论和实践工具去理解和认识，并使用高效的方式进行分析；通过对供应市场特征的阐述，结合企业的供应目标和优先次序的制定方法，将了解供应市场的运作机制和主要特征，理解和评价供应市场中的机会与风险，从而能够选择出最适合本企业需要的供应市场。

【培训内容】：课程总体框架

1.1 供应市场分析的重要性——市场是潜在交易者的竞技场－P.席勒；

1.2 供应市场分析的益处——供应市场分析可帮助企业降低成本与风险，并发现创新机会；

1.3 课程主要框架简介为供应市场分析确定优先级

2.1 为供应市场分析去顶优先级需要考虑的因素

2.2 供应定位模型阶段一，用支出(20-80法则)和影响因素划分产品和服务

2.3 供应定位模型阶段二，加入有关市场风险因素再次划分产品和服务

2.4 供应定位模型及其应用价值

2.5 供应定位模型的两个维度和三个阶段

确定了需要市场分析的具体产品和服务品

项，准备进入下一步分析市场的过程认识与理解供应市场的方法与步骤

3.1 准备进行供应市场分析需预先明确的问题

3.2 评价供应市场竞争程度和影响

供需曲线的应用

波特的“五种力量”模型

与竞争和非竞争市场相关的风险和机会

竞争市场下，供应商在何种情况下可通过/ 3

削减价格而获得竞争优势？

3.3 预测市场趋势

市场的四种形态

供应市场预测的重要方法

确定采购项目的产品生命周期阶段

3.4 理解市场驱动力

市场驱动力的类型

本公司市场关键市场驱动力互动

3.5 企业定价原则和价格评价

明确产品价格的构成因素

价格/成本模型

特定市场中供应商使用不同定价的因素有哪些？

3.6 细分供应市场

细分市场的流程

确认用于市场细分的主要变量

如何选择对你最为重要的细分变量？

3.7 筛选细分市场

供应市场分析中可排除的细分市场

用细分变量筛选细分市场细分市场评价方法与步骤

4.1 确认各细分市场的供应风险与机会类型；

评价地理区域细分市场－POCKERQ：605556860方法的应用

评价技术细分市场需要考虑的关键因素

评价供应渠道细分市场需要考虑的关键因素

4.2确认在特定细分市场会带来风险和机会的事件；

4.3进一步研究，设想上述事件的不同情景，评价各种机会或风险的可能性，案例：采购CLUNK产品风险与机会分析

4.4 评价风险与机会的情景分析法

案例：通过情景分析法对产品CLUNK进行分析

4.5 步骤五：哪些供应目标将受到影响？

供应目标包含哪些内容

估计你的何种供应目标会受到上述事件的影响及程度如何

4.6各事件对供应目标的影响程度；

案例：产品CLUNK分析

4.7 确定最能满足需求的细分市场；

通过评价供应市场风险及其该风险对你公司的潜在影响，确定何种细分市场可以最好的满足你的供应目标，并可实现风险与机会的最佳平衡

案例：对产品CLUNK TL：186 1059 7228生产国Someland分析

4.8 监视供应市场风险与机会；

描述如何确定优先级，以便利用供给机会和减少供给风险

作为各细分市场评价的结果，调整你公司供应定位模型中各产品的位置，以反映你对供应风险与供应机会的重新评价对供应市场分析的信息支持

5.1 评价信息质量的主要标准

5.2 信息来源的主要类型

5.3 供应市场分析各阶段所需要的信息

5.4 处理所有信息的基本方法

第二篇：采购与仓储管理-武文红

采购与仓储管理培训大纲

（1天课程）

【培训对象】：物流、仓储、采购、计划等负责人 【培训收益】：在当今的新经济时代，采购与仓储工作被认为是“仅限于日常进货、存储和常规流程”的观念已经逐步得到转变，在是在供应链整体环节下系统内容的重要部分。本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的采购与仓库管理领域，全面提升采购、仓储技能，提升采购部、仓储部的绩效进而整个组织的管理水平。【培训内容】： 导言：

 新经济时代的采购职能、仓储职能介绍  惠普公司库存降低项目案例

A：采购管理（早9:00-10:30）1 不同采购品项的专业分类管理

1.1 明确采购需求的方法 1.2 供应规划与预算有效降低采购成本的方法

2.1 供应定位模型将采购品项进行专业分类 2.2 从供应商感知模型分析供应商的报价 2.3 降低采购成本的十种有效方法 2.4 采购前置期与采购成本的关系

2.5 库存/订货点控制与采购成本的关系

B：仓储管理（早10:45-下午4:30）1 仓库的组织与管理原则

1.1 仓库筹划的组织原则责1.2 仓库的主要职能与仓管员职责 2 关于物料管理

2.1 物料管理的基础和目标

2.2 物料需求计划MRP TL:186 1059 7228 2.3 主生产计划/物料清单BOM

2.4 物料需求计划的制定流程及编制方法3 库存成本认识

3.1 持有成本 3.2 订购成本 3.3 变质成本 3.4 缺货成本 3.5 其他成本

3.6 库存成本的财务核算标准：

先进先出法/后进先出法/权重法 标准法/重置成本法/

3.7 库存成本降低的手段 4

仓库规划

4.1 物料管理过程

4.2 仓库的货位分配和货架号码的编定 4.3 仓库规划原则 4.4 物品的堆放

4.5 如何进行仓库布置

4.6 常见的几种物料堆放方法 4.7 仓库规划要素分析

仓库物料的入/搬/保/盘/出

5.1 物料的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.2 成品的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.3 半成品的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.4 物料牌、物料卡的重要价值 5.5 物料异动处理方法 5.6 仓库与物品保养

5.7 盘点制度与各种方法（规则/流程/单据/授权）6

仓库物料管理与库存控制 6.1 物料分类与编号

6.2 ABC管理法与库存控制 6.3 呆料、废料、旧料的管理 6.4 物料告急预警系统 6.5 经济订购批量EOQ介绍 6.6 安全库存的设计与意义 6.7 影响库存管理的主要因素

需求特征/前置时间/服务水平产品类别/成本结构 6.8 仓库管理绩效指标设计

库存周转率/盘点准确率等 7

仓库管理6S7.1 6S活动的简介

7.2 仓库规范表、仓库标示图库介绍/ 1

第三篇：采购风险管理培训大纲 武文红V.01

采购风险管理培训大纲

武文红1天课程

【培训对象】：企业中高层领导、采购、技术、质量及合同管理等部门经理、业务人员及相关人士

【培训收益】：

1、了解采购风险控制与管理的意义

2、了解企业产品属性及相应的采购风险类型

3、掌握各种采购风险的系统规避与防范思路、方法

【培训内容】 1

采购风险管理概述 1.1 风险及采购风险定义 1.2 采购风险之内部/外部风险 1.3 采购风险之事前/事中/事后风险 1.4 采购风险管理框架 1.5 采购目标的确定

质量可获得性服务与相应成本

供应市场的风险（外部风险）2.1 供应市场分析

2.2 供应市场中的风险与机会

2.3 供应定位模型对企业采购品项的分类 2.4 采购策略及风险管理方向 2.5 风险监控系统的建立

采购操作风险（内部风险）

3.1 采购需求明确过程中的风险识别与控制

（事前）

3.2 供应商审核过程中的的风险识别与控制

（事前）

3.3 价格审核过程中的风险识别与控制（事前）

3.4 合同执行过程中的的风险识别与控制（事中）

 供应商合作风险与控制  合同进度风险与控制  合同成本风险与控制  采购质量风险与控制  支付风险与控制  商业上和其它方面的风险 3.5 库存——

采购与销售问题和风险的又一诊断点（事后）

一些比较重要的采购风险认知及控制

4.1 供应商共谋风险（Q：605556860串通投标）及

控制

4.2 价格折扣陷阱及控制（如何分析并识别供应

商底价）

4.3 一些不经意中形成的采购风险

 供应商转换成本的理解  产品设计阶段就埋下的采购风险  理解供应市场激烈的“竞买”战火

 降低采购风险的总体策略与方法 4.4 通过谈判规避采购风险

4.5 编制有关成本、交期等的供应商供货执行跟

踪表

4.6 增强企业采购人员反腐免疫力有关供应链风险、利益的权益取舍经典案例介绍

第四篇：供应链管理-武文红

供应链管理实务 培训大纲

（1天）

【培训对象】企业供应链总监、采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人、IT人员

【培训收益】：面向制造型企业生产管理、采购管理、库存与仓储管理、计划管理、供应链管理等人员，通过系统介绍供应链管理的体系和培训师本人的业务经验，帮助学员学习和掌握如何在降低供应链成本的同时有效提高客户满意度，侧重于供应链管理思想在企业计划、生产、库存、采购等核心业务领域实践技能上的提升。

课程通过案例、演练等形式，让学员从中学习感悟供应链管理的真知；通过对企业不同业务的讲解使学员建立整体供应链管理的思想，加强业务合作的思想和技能。

【培训内容】： 1.引言：报童模型的启发

有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划

互动与启发：

相关利益者（不同所有权）分析

供应链运筹与成本利润分析供应链跨所有权的合作价值

2.例分析1：企业内部的供应链运筹186 1059 7228  某集团国际供应链运筹体系建设及利益贡献  供应链的概念及组成 企业内部供应链中价值链的识别与分析 

互动：勾画出本企业的价值链（采购、生产、经销、终端、消费者等各环节）



供应链---在时空大战中为企业节约成本、贡献利润消费者的需求、下游部门（企业）的便利部门间的协同效用 

敏捷供应链介绍

 精益供应链介绍

3.案例2/3：全产业链视角下的行业供应链运筹

 美国荷氏食品公司成功的供应链改造及价值贡献  宝洁公司与沃尔玛公司的产销联盟



与供应商、经销商、终端的合作伙伴趋势（需求的不确定性和成本压力）

信息技术的价值



交易成本的产生和理解——必须面对和解决的问题（供应定位模型/供应商感知模型/关系图谱） 模拟演练：

交易成本在明确需求与规划供应中的显现和降低 

互动练习：

识别给定企业价值链中的一些成本节约空间（时间、步骤、动作、物品、工具、沟通、资金）

4．供应链成本分析与措施

 供应链成本管理的必要性 

目标成本法 作业成本法

生命周期成本法改善成本法

 供应链成本预算管理模式介绍  产业联盟与采购联盟的收益 

供应链绩效指标设计

5.供应链运筹——计划、统计、调度



产业链与内部流程的理解——运筹员基本要求（各岗位实践而非蜻蜓点水，深入上下游体验）



报表图表、统计分析能力——运筹员分析工具（包含具体数据的运营报告书写与展示）

沟通、协调、合作的能力——运筹员必备特质（数据说话，整链效益，执行力与领导艺术）

基本的财务数据分析能力——运筹员点睛之作（分析供应链运行对企业财务三表的贡献，监控上下游合作方的财务报表（如果可获得））/ 1

第五篇：《供应链管理实务》-武文红老师

供应链管理实务 培训大纲

（2天）

【培训对象】办公室主任、行政部经理、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管、行政部门文员等。

【培训收益】：近年来，办公室作为一个集组织、管理与协调等多种职能于一身的机构，成为企业和企业领导与外界交往、企业内部关系协调的重要纽带，在企、事业单位中发挥着越来越重要的作用。而办公室业务管理水平的高低则是办公室能否正常运转的关键，同时也是企、事业单位工作效率和经济效益高低的关键。

通过本培训，学员将对行政管理工作的性质、内容、特点进行全面而专业地了解；对日常工作的办公处理规范、会议、接待等办事处理标准和流程、日常沟通协作、服务协助领导等工作性质和职业要求等全面认知和理解，从而提高行政办公的效率、综合管理和标准化水平。【培训内容】： 1.引言：报童模型的启发

有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划

互动与启发：

相关利益者（不同所有权）分析

供应链运筹与成本利润分析供应链跨所有权的合作价值 2.例分析1：企业内部的供应链运筹  天士力集团国际供应链运筹体系建设及利益贡献  供应链的概念及组成 企业内部供应链中价值链的识别与分析 

互动：勾画出本企业的价值链（采购、生产、经销、终端、消费者等各环节）



供应链---在时空大战中为企业节约成本、贡献利润消费者的需求、下游部门（企业）的便利

部门间的协同效用  敏捷供应链介绍 

精益供应链介绍

联系方式：***（林助理）

3.案例2/3：全产业链视角下的行业供应链运筹

 美国荷氏食品公司成功的供应链改造及价值贡献  宝洁公司与沃尔玛公司的产销联盟



与供应商、经销商、终端的合作伙伴趋势（需求的不确定性和成本压力） 信息技术的价值



交易成本的产生和理解——必须面对和解决的问题（供应定位模型/供应商感知模型/关系图谱）

模拟演练：

交易成本在明确需求与规划供应中的显现和降低 

互动练习：

识别给定企业价值链中的一些成本节约空间（时间、步骤、动作、物品、工具、沟通、资金）

4．供应链成本分析与措施

 供应链成本管理的必要性 

目标成本法 作业成本法

生命周期成本法改善成本法

 供应链成本预算管理模式介绍  产业联盟与采购联盟的收益 

供应链绩效指标设计

5.供应链运筹——计划、统计、调度



产业链与内部流程的理解——运筹员基本要求（各岗位实践而非蜻蜓点水，深入上下游体验）



报表图表、统计分析能力——运筹员分析工具（包含具体数据的运营报告书写与展示）

沟通、协调、合作的能力——运筹员必备特质（数据说话，整链效益，执行力与领导艺术）

基本的财务数据分析能力——运筹员点睛之作（分析供应链运行对企业财务三表的贡献，监控上下游合作方的财务报表（如果可获得））