供应链与市场营销-武文红 V.01 1天

第一篇：供应链与市场营销-武文红 V.01 1天

供应链与市场营销

培训大纲（1天课程）

【培训对象】：制造业或商业企业中有关市场、销售、渠道、终端方面的管理人员、监控负责人。

【培训收益】：设计、采购、物流、计划人员，与市场营销

人员一样，都是为企业利润做贡献的。一个是企业原料、部件、半成品、成品或服务的“入口”，一个是企业成品或服务的“出口”；“出与入”的过程如何有效运营，是企业持续盈利的关键所在。供应链管理体系建设作为我国近十年来企业核心竞争力不可复制的塑造过程，表现在对市场营销的有效服务；同时，市场、终端对供应链各项运作所需信息、供应链各项决策的支持与贡献是非常重要的。因此市场和销售人员、市场观察和监控人员理解供应链，及时、专业地发现和沟通问题，与供应链人员共同解决问题，对企业管理持续改进和高效运营，有着非常重要的价值。本培训则是从这里出发，为关市场、销售、渠道、终端方面的管理人员、监控负责人提供必要的管理方法和使用工具。

采购、物流与供应链管理

1.1 关于采购的职能发展与对企业的利润贡献

1.1.1 采购成本节约对企业利润的直接创造 1.1.2 采购成本对企业各项关键指标的影响 1.1.3 采购职能的发展阶段 1.2 物流与供应链

1.2.1 物流与供应链管理的总目标

（客户服务水平——市场指标

物流总成本——物流指标）

1.2.2 物流与供应链管理的具体业务指标

 可靠性  快速响应  柔性 

成本

案例介绍

物流/供应链与市场营销的互动

1.1 阻碍物流总目标实现的障碍是什么？

1.1.1 不确定性（来自于市场）

1.1.2 产品寿命周期（来自于产品本身属性）1.2 供应链上的“牛鞭效应”指的是什么？

1.3 “牛鞭效应”的形成、特点以及改善措施（VMI供应

商协同管理）

1.41.5 什么是推式与拉式战略？

1.6 什么是延迟战略，这个战略是如何帮助企业克服障碍实

现物流总目标的1.7 什么是分销业广为采用的CPFR战略（采购-物流-门店的联动机制）——案例介绍

市场人员对需求的把握课有效服务供应链 2.1 独立需求与相关需求

2.2 独立需求的判定（门店的需求）2.3 预测的种类

2.3.1 非正式预测与正式预测的手段比较



正式预测中的定性与定量预测定性预测：

专家意见、德尔菲方法的实施 

定量预测：移动平均、移动加权平均、指

数平滑以及回归统计分析的方法

2.3.2 如何选择合适的预测方法

2.3.3 如何消除需求中的不确定性程度的有效手段

（risk-pooling186 1059 7228）

市场人员对供应链运作“脉搏”的把握手段

3.1 理解库存相关的成本有哪些（库存持有成本以及失销成本的核算）

3.2 关于“报童”模型

3.3 库存管理中如何确定服务水平3.4 库存管理的定期和定量订购的选择 3.5 经济订购批量（EOQ）给我们带来哪些启示 3.6 流通加工给物流带来怎样的增值服务 3.7 企业内外部的“价值链”（增值活动链）

3.8 本企业/经销商/终端库存结构及水平是监控供应链管理

/企业管理的“脉象”——

即：市场人员发现或诊断供应链问题的切入点

3.9 如何有效反馈与承运商与经销商、终端的问题/ 1

【培训内容】：

第二篇：采购与仓储管理-武文红

采购与仓储管理培训大纲

（1天课程）

【培训对象】：物流、仓储、采购、计划等负责人 【培训收益】：在当今的新经济时代，采购与仓储工作被认为是“仅限于日常进货、存储和常规流程”的观念已经逐步得到转变，在是在供应链整体环节下系统内容的重要部分。本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的采购与仓库管理领域，全面提升采购、仓储技能，提升采购部、仓储部的绩效进而整个组织的管理水平。【培训内容】： 导言：

 新经济时代的采购职能、仓储职能介绍  惠普公司库存降低项目案例

A：采购管理（早9:00-10:30）1 不同采购品项的专业分类管理

1.1 明确采购需求的方法 1.2 供应规划与预算有效降低采购成本的方法

2.1 供应定位模型将采购品项进行专业分类 2.2 从供应商感知模型分析供应商的报价 2.3 降低采购成本的十种有效方法 2.4 采购前置期与采购成本的关系

2.5 库存/订货点控制与采购成本的关系

B：仓储管理（早10:45-下午4:30）1 仓库的组织与管理原则

1.1 仓库筹划的组织原则责1.2 仓库的主要职能与仓管员职责 2 关于物料管理

2.1 物料管理的基础和目标

2.2 物料需求计划MRP TL:186 1059 7228 2.3 主生产计划/物料清单BOM

2.4 物料需求计划的制定流程及编制方法3 库存成本认识

3.1 持有成本 3.2 订购成本 3.3 变质成本 3.4 缺货成本 3.5 其他成本

3.6 库存成本的财务核算标准：

先进先出法/后进先出法/权重法 标准法/重置成本法/

3.7 库存成本降低的手段 4

仓库规划

4.1 物料管理过程

4.2 仓库的货位分配和货架号码的编定 4.3 仓库规划原则 4.4 物品的堆放

4.5 如何进行仓库布置

4.6 常见的几种物料堆放方法 4.7 仓库规划要素分析

仓库物料的入/搬/保/盘/出

5.1 物料的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.2 成品的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.3 半成品的收发与退料（规则/流程/单据/授权）5.4 物料牌、物料卡的重要价值 5.5 物料异动处理方法 5.6 仓库与物品保养

5.7 盘点制度与各种方法（规则/流程/单据/授权）6

仓库物料管理与库存控制 6.1 物料分类与编号

6.2 ABC管理法与库存控制 6.3 呆料、废料、旧料的管理 6.4 物料告急预警系统 6.5 经济订购批量EOQ介绍 6.6 安全库存的设计与意义 6.7 影响库存管理的主要因素

需求特征/前置时间/服务水平产品类别/成本结构 6.8 仓库管理绩效指标设计

库存周转率/盘点准确率等 7

仓库管理6S7.1 6S活动的简介

7.2 仓库规范表、仓库标示图库介绍/ 1

第三篇：供应链管理-武文红

供应链管理实务 培训大纲

（1天）

【培训对象】企业供应链总监、采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人、IT人员

【培训收益】：面向制造型企业生产管理、采购管理、库存与仓储管理、计划管理、供应链管理等人员，通过系统介绍供应链管理的体系和培训师本人的业务经验，帮助学员学习和掌握如何在降低供应链成本的同时有效提高客户满意度，侧重于供应链管理思想在企业计划、生产、库存、采购等核心业务领域实践技能上的提升。

课程通过案例、演练等形式，让学员从中学习感悟供应链管理的真知；通过对企业不同业务的讲解使学员建立整体供应链管理的思想，加强业务合作的思想和技能。

【培训内容】： 1.引言：报童模型的启发

有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划

互动与启发：

相关利益者（不同所有权）分析

供应链运筹与成本利润分析供应链跨所有权的合作价值

2.例分析1：企业内部的供应链运筹186 1059 7228  某集团国际供应链运筹体系建设及利益贡献  供应链的概念及组成 企业内部供应链中价值链的识别与分析 

互动：勾画出本企业的价值链（采购、生产、经销、终端、消费者等各环节）



供应链---在时空大战中为企业节约成本、贡献利润消费者的需求、下游部门（企业）的便利部门间的协同效用 

敏捷供应链介绍

 精益供应链介绍

3.案例2/3：全产业链视角下的行业供应链运筹

 美国荷氏食品公司成功的供应链改造及价值贡献  宝洁公司与沃尔玛公司的产销联盟



与供应商、经销商、终端的合作伙伴趋势（需求的不确定性和成本压力）

信息技术的价值



交易成本的产生和理解——必须面对和解决的问题（供应定位模型/供应商感知模型/关系图谱） 模拟演练：

交易成本在明确需求与规划供应中的显现和降低 

互动练习：

识别给定企业价值链中的一些成本节约空间（时间、步骤、动作、物品、工具、沟通、资金）

4．供应链成本分析与措施

 供应链成本管理的必要性 

目标成本法 作业成本法

生命周期成本法改善成本法

 供应链成本预算管理模式介绍  产业联盟与采购联盟的收益 

供应链绩效指标设计

5.供应链运筹——计划、统计、调度



产业链与内部流程的理解——运筹员基本要求（各岗位实践而非蜻蜓点水，深入上下游体验）



报表图表、统计分析能力——运筹员分析工具（包含具体数据的运营报告书写与展示）

沟通、协调、合作的能力——运筹员必备特质（数据说话，整链效益，执行力与领导艺术）

基本的财务数据分析能力——运筹员点睛之作（分析供应链运行对企业财务三表的贡献，监控上下游合作方的财务报表（如果可获得））/ 1

第四篇：如何分析与降低采购成本-武文红 V.02 天

如何分析与降低采购成本

培训大纲（2天课程）

【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人 成本控制人员

【培训收益】：一般情况下，产品成本中的60-70%联系186 1059 7228是采购本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。成本竞争优势就显得更为至关重要！采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。

本培训专门为因成本降低、控制管理而头疼的采购人员设置，掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路，以降低整体供应链中的采购成本，为企业利润做贡献。采购成本在组织中的重要性

1.1 企业中采购成本占比及成本降低压力/潜力发现 1.2 采购成本节约对企业利润的直接创造 1.3 采购成本对企业各项关键指标的影响 1.4 采购职能的发展阶段 2

供应商的成本结构及成本判定 2.1 财务成本

2.1.1 固定成本 2.1.2 变动成本

2.1.3 半固定/半变动成本的分摊 2.1.4 本量利模型（CVP）2.1.5 保本点和保利点的计算

2.1.6 财务成本核算的复杂性及供应商成本结构分解 2.2 非财务成本

2.2.1 直接成本与间接成本 2.2.2 工程成本的酌量成本

2.2.3 可归属成本与不可归属成本 2.3 成本核算体系

2.3.1 传统的本量利核算体系

 管理、财务、销售三项费用分析  如何计算分摊与折旧

 案例：某产品成本结构练习

2.3.2 采购流程涉及到的相关成本 设计、磨具、原材料（物资定额）、加工（工时定额）、存储、包装、运输、保险、税收等成本。

2.4 供应商的成本判定

2.4.1 供应商成本的直接核算法

（如果你已经或能够了解原料供应市场行情） 原材料供应市场的调查与分析：获取信息/

数据的手段和方法

 根据产品结构进行成本分解：BOM清单、物资消耗定额核算

 标准加工工时的核算

2.4.2 供应商成本的比较核算法（如果你不了解原料

供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）

 对供应商报价要求方面的注意事项  对供应商报价的比较分析根据

 根据报价结果选择供应商进行价格调整

2.4.3

批量折扣情况下的供应商报价分析核算法（如果没有其他供应商报价供你参考比较时）

2.5 主要的成本工具

2.5.1 关于QADSO成本分析工具

2.5.2 关于产品生命周期成本（LCC）的分析 2.5.3 关于所有权总成本（TCO）的分析 3

价格分析与主要工具

3.1 供应商价格的制定方法

3.1.1 成本加成定价法 3.1.2 目标利润定价法 3.1.3 理解价值定价法 3.1.4 市场定价法 3.1.5 投标定价法

3.1.6 关于成本/价值/竞争的定价策略分析 3.2 影响供应商价格变动的主要因素 3.3 砍价前的供应商报价评议

3.3.1 采购品项的专业分类方法——“知己过程”

供应定位模型下的  日常采购品项  杠杆采购品项  瓶颈采购品项  采购品项关键

3.3.2 是否选择了正确的报价方法

非正式报价法 询价/报价法 正式招标法

利用电子市场报价法

3.3.3 是否选择了正确的评议报价标准

最低价格法

最低所有权总成本法 加权评分法 价值评估法

3.3.4 是否邀请了合适的供应商来报价

3.3.5 供应商的积极性及报价策略分析工具——

供应商感知模型下的 “边缘”式供应态度  “盘剥”式供应态度  “核心”式供应态度  “发展”式供应态度

供应商报价演练

如何激发和发展供应商

价值分析及主要方法

4.1 价值工程与价值分析（VA/VE）4.2 电风扇案例

4.3 VA/VE的采购成本降低方法 4.4 VA/VE的方法与步骤 5

采购成本降低策略

5.1 企业内不同采购品项的不同供应策略 5.2 不同采购品项的成本降低策略

 日常采购品项的成本降低略/ 2

【培训内容】：

 杠杆采购品项的成本降低略

 瓶颈采购品项的成本降低略

 关键采购品项的成本降低略

供应商的不同市场竞争策略分析

降低采购价格的最佳时机

5.3 不同供应策略决定了与供应商的期望关系/不同类型的采购合同

5.4 供应商报价虚高和过低的情况：

价格虚高吗？

报价中服务有漏项？

交货的质量会有波动？

交货会及时吗？

说明：对供应市场了解/供应商成本分析/

供应商供应策略和态度/品项的行业特点等基于价格/成本/价值分析的成本降低方法

6.1 编制采购预算

6.2 采购以及供应商的早期参与（186 1059 7228EPI

& ESI）

6.3 招标和有效的开展谈判

6.4 电子采购和反向竞拍手段

6.5 内部标准化在采购中的运用

6.6 全球化和国际化

6.7 整合供应资源

6.8 自制和外包、租赁的运用

6.9 充分利用财务杠杆

6.10 准时制JIT（采购前置期对采购成本的影响）

6.11 库存运筹与控制对成本降低的方法

6.12 集权采购

6.13 联盟采购

6.14 采购谈判降低采购价格

6.15 物流与运输的改进降低采购价格

6.16 经销协议与折扣的运用

6.17 采用可回收包装降低包装成本/采购成本

6.18 采用系统供货方法，供应商回程运输不空载

6.19 对供应商进行现场管理培训，降低质量成本

6.20 介绍新工艺/新技术/新材料给供应商

6.21 需求签单方式，实际订单返点梳理与间接：

供应链视角下采购流程中各环节如何降低采购成本

7.1 明确采购需求过程中如何降低采购成本

7.2 供应市场分析及监视过程中如何降低采购成本

7.3 供应策略制定过程中如何降低采购成本

7.4 供应商报价评估过程中如何降低采购成本

7.5 评估供应商报价过程中如何降低采购成本采购后期成本控制（简介）

8.1 与供应商谈判过程中如何降低采购成本

8.2 供应合同执行与供应商关系发展中如何降低采购成本

8.3 物流安排过程中如何降低采购成本

8.4 库存运筹过程中如何降低采购成本供应商绩效考核方法与供应成本降低（简介）/ 2

第五篇：《物资采购市场调研-武文红》

《物资采购市场调研》

——供应市场分析

（1-2天课程）

【培训对象】：物质采购部门人员

【培训收益】：当今的商务世界中，促使企业成功的最为重要的因素，是企业经营管理人员预测、接受和适应各种变化的愿望和能力。本次课程将帮助职业采购人员掌握有关供应市场理解和认识所需要的知识和方法，并依靠这些知识与方法更好地进行供应决策。

物资采购市场调研，主要是供应市场分析。供应市场作为采购职能的外部环境，需要特定的方法论和实践工具去理解和认识，并使用高效的方式进行分析；通过对供应市场特征的阐述，结合企业的供应目标和优先次序的制定方法，将了解供应市场的运作机制和主要特征，理解和评价供应市场中的机会与风险，从而能够选择出最适合本企业需要的供应市场。

【培训内容】：课程总体框架

1.1 供应市场分析的重要性——市场是潜在交易者的竞技场－P.席勒；

1.2 供应市场分析的益处——供应市场分析可帮助企业降低成本与风险，并发现创新机会；

1.3 课程主要框架简介为供应市场分析确定优先级

2.1 为供应市场分析去顶优先级需要考虑的因素

2.2 供应定位模型阶段一，用支出(20-80法则)和影响因素划分产品和服务

2.3 供应定位模型阶段二，加入有关市场风险因素再次划分产品和服务

2.4 供应定位模型及其应用价值

2.5 供应定位模型的两个维度和三个阶段

确定了需要市场分析的具体产品和服务品

项，准备进入下一步分析市场的过程认识与理解供应市场的方法与步骤

3.1 准备进行供应市场分析需预先明确的问题

3.2 评价供应市场竞争程度和影响

供需曲线的应用

波特的“五种力量”模型

与竞争和非竞争市场相关的风险和机会

竞争市场下，供应商在何种情况下可通过/ 3

削减价格而获得竞争优势？

3.3 预测市场趋势

市场的四种形态

供应市场预测的重要方法

确定采购项目的产品生命周期阶段

3.4 理解市场驱动力

市场驱动力的类型

本公司市场关键市场驱动力互动

3.5 企业定价原则和价格评价

明确产品价格的构成因素

价格/成本模型

特定市场中供应商使用不同定价的因素有哪些？

3.6 细分供应市场

细分市场的流程

确认用于市场细分的主要变量

如何选择对你最为重要的细分变量？

3.7 筛选细分市场

供应市场分析中可排除的细分市场

用细分变量筛选细分市场细分市场评价方法与步骤

4.1 确认各细分市场的供应风险与机会类型；

评价地理区域细分市场－POCKERQ：605556860方法的应用

评价技术细分市场需要考虑的关键因素

评价供应渠道细分市场需要考虑的关键因素

4.2确认在特定细分市场会带来风险和机会的事件；

4.3进一步研究，设想上述事件的不同情景，评价各种机会或风险的可能性，案例：采购CLUNK产品风险与机会分析

4.4 评价风险与机会的情景分析法

案例：通过情景分析法对产品CLUNK进行分析

4.5 步骤五：哪些供应目标将受到影响？

供应目标包含哪些内容

估计你的何种供应目标会受到上述事件的影响及程度如何

4.6各事件对供应目标的影响程度；

案例：产品CLUNK分析

4.7 确定最能满足需求的细分市场；

通过评价供应市场风险及其该风险对你公司的潜在影响，确定何种细分市场可以最好的满足你的供应目标，并可实现风险与机会的最佳平衡

案例：对产品CLUNK TL：186 1059 7228生产国Someland分析

4.8 监视供应市场风险与机会；

描述如何确定优先级，以便利用供给机会和减少供给风险

作为各细分市场评价的结果，调整你公司供应定位模型中各产品的位置，以反映你对供应风险与供应机会的重新评价对供应市场分析的信息支持

5.1 评价信息质量的主要标准

5.2 信息来源的主要类型

5.3 供应市场分析各阶段所需要的信息

5.4 处理所有信息的基本方法