门店停电案例分析

第一篇：门店停电案例分析

门店停电案例分析

【案例类型】突发事件

【提供单位】综合超市事业部-----

【撰 写 者】

2014年4月12日上午八点左右，某超市刚开始营业不久，陆陆续续有顾客进超市生鲜区买菜，突然这时整个超市停电，生鲜区的电子秤和收银台都停止了工作，不能进行打秤和收银，所以顾客被困在生鲜区和收银台。防损人员封锁了超市出入口，不让顾客出入。在场的值班经理立刻通知防损人员，迅速用超市备用的发电机发电，过了大约五分钟后，通过发电机发电，超市又开始恢复供电，生鲜区电子秤和收银台重新开始工作。因停电而阻塞的顾客得到疏通，超市开始正常营业。

如此同时，值班经理通过打电话问电力公司，得知是当地线路检查，而造成停电，预计停电将持续几个小时。

正常营业大约十分钟后，超市突然又再一次停电，而这时的顾客比之前停电时更多。防损人员和超市值班经理迅速组织人员拿着手电筒在超市巡场，以防止不必要损失。由于两次停电顾客不能购物和到收银台结账，开始有顾客抱怨。大约十分钟后，了解到这次停电是由于发电机柴油用完而停止工作。由于顾客抱怨越来越多，甚至有些顾客把选好的商品不要离开卖场。鉴于此，收银组人员开始手工收银，两人一组配合，一人帮助照明，一人手工收银。如此同时，防损组人员封锁超市进口，只出不进。通过手工收银，顾客情绪得到缓解，同时超市人流得到疏散。在持续停电大约有二十分钟的时候，虽然开始手工收银，但是收银人员两个一组，收银效率降低，陆续有顾客因不愿意等而离开卖场。所以值班经理迅速组织其他柜组人员过来支援收银，大大提高了收银速度。

在发现电机没油后，防损人员立刻去外面买柴油，但是当时卖场附近市场没油柴油，所以跑了很远的路才买到柴油。等回到超市后，已经停电半个多小时，重新发电，恢复超市供电，开始营业。重新恢复照明后，卖场人员发现不少因停电而遭到顾客遗弃的商品。同时卖场外部，因不能进去卖场，很多顾客选择离开。

【评析】

1、通过这次停电事件，我们可以得到以下教训和启示：

1>与职能部门处理好关系。这次停电是当地的电力部门检查线路而停电，是人为的停电，而不是不可控因素造成的停电，那么这次停电门店完全可以做好准备。之所以毫无防备，是因为没有得到电力部门的通知，如果与电力部门保持良好的关系，那么完全可以得到电力部门的通知，从而做好准备，减少损失。

2>对卖场设备设施的维护和保养要形成一定的规章制度。这次造成二次停电是由于发电机没油，如果平时有一套完整的制度对发电机进行保养和维护，就不会出现发电机没油而临时出去买油的情况出现，以减少不必要的损失。

2、同时在这次事件中也有值得我们借鉴与学习之处：

1>应变能力。在超市停电后卖场值班经理迅速组织人员巡场、封锁收银口、开始手工收银等相关措施，使停电所造成的损失得到一定程度的降低。

2>团结合作。在手工收银过程中，超市其他柜组人员来收银口帮助收银员手工收银，给其照明，是收银速度得到提高，一定程度上减少了顾客的流失，减少了门店的损失。

第二篇：门店销售分析

判断门店经营的好坏不能仅仅是从销售数据上来进行判断，有两个非常重要的数据，即客单价（平均交易金额）和客流量（交易笔数）。两者乘积就是每天的销售。目前，多数的零售版软件都具备了门店客单价和客流量的分析功能，管理者应该把分析客单价及客流量作为每天工作的一个重要内容。

很多的管理者在总结销售变化的时候讲的道理看着理由充分，头头是道，但是都是比较笼统的理由，泛泛而谈，实际不着边际。单单从销售金额的变化上讲，因此而形成销售变化的原因比较复杂。有自身的原因，如商场管理、部门配合、促销变化、员工服务、商品缺货率、商品调整、陈列等，有外部的原因，如竞争、天气季节变化、节假日影响、外部环境影响等等。如果笼统的从这些方面来进行分析总结，看起来理由很充分，有道理，但是实际上没有找到问题的根源，以及如何对症下药。接下来的工作对于销售是没有很大的帮助的。但是通过对客单价和客流量的分析，我们可以比较重点的找到问题产生的根源。做为管理者，就可以比较重点的采取措施去对症下药，而不必象个无头苍蝇一样到处乱撞，辛苦也是白搭。

因为笔者最近主要抓的是便利店的管理，就先从便利店的销售分析来谈这个问题。我把前不久的一次门店业绩分析会的过程公布出来，以便于更好的理解。我们先看一下下面这个表格。为做好进一步比较全面的分析，我把坪效分析加了进来。

参加部门及人员：各门店店长、商品部、配送中心、门店督导、财务、人力资源部、拓展部；

一、门店销售分析

类型：

1、交通要道

2、老居民区

3、商业区

4、学校

5、新居民区

6、城乡结合地

7、附近有大型超市（500M范围内）

8、购物不方面地带

9、医院

10、专业市场

二、门店经营状况说明：

（一）、先从地理位置上讲，从以上数据得出：

1、因为消费力不强，位于纯粹老居民区的门店销售不好；如5、7店；

2、新居民区门店虽然客流量较差，但是由于消费力较好，所以客单价高；如4、8、10店；

3、位于学校门店虽然客交易量大，但是客单价偏低；如2、14店；

4、新居民区、商业区、交通要道结合地门店综合数据较好；如1、3、8、10店

5、购物不方便的地方因为体现了“在不方便的地方提供便利”，综合数据较好；如：3、9、12店；

6、邻近有大型综合超市的门店销售影响大：如7店；

（二）、有问题的门店（低于平均水平）：

1、客交易金额偏低的门店有：2、5、7、11、13、14；

2、客交易量偏低的门店有：1、4、5、6、7、、11、133、坪效偏低的门店有5、7、12、1

3得出问题最大的门店是5、7、11、13。

因此，哪些门店是随后管理的重点，从上面的分析应该就可以一目了然。

三、在圈定了有问题的门店后，我们来看应该采取什么样的手段去改善门店的管理。提高经营业绩。

首先讲一下影响客流量的因素及改进提高方式。

1、门店的直观吸引力（装修、招牌、灯光以及整洁度、清洁度等）。一个门店，如果说门面非常的破旧，灯光昏暗，卖场乱七八糟，和周边的夫妻店装修没有两样，对于顾客来讲就觉得在哪里买东西都可以，又何必到我们的店来呢？况且，形象上的赏心悦目本身就具备强烈的视觉冲击力，对于顾客来讲有直接的引导效果。有的门店因为开店时间较长再加上督导不力有此现象；

2、商品陈列的方式、店面布局有问题。便利店是一个快速作业并顾客自选商品的业态，并且如果商品配置陈列不合适，顾客进来找不到或者很不容易找到需要的商品，以及通道走向上存在问题，给顾客购物造成麻烦及不方便，那么顾客第二次再来的机会就很少了。哪些商品在布局在哪些地方应该放在什么位置，这个是在布局的时候首先要考虑的问题。并且，门店产生营业以后，门店的责任就是随时要提供消费习惯、顾客意见等信息给公司参考，便于公司做出方案及时调整。此是影响门店客流量的一个非常重要的因素，督导部门应该在巡店的时候引起高度重视。另外，门店的悬挂物品的规范也是陈列布局的一个方面，这也是区别于一般小店的一种重要的手段。

3、商品不能适销对路。即商品的差异化体现。不了解顾客的需求，凭感觉铺货要货，顾客要的商品没有，不需要的充斥整个门店，顾客不上门也就不足为奇了。这主要是因为对于消费需求及周边环境调查不力造成的。前期是商品部及配送中心一相情愿的因素，后期是门店经营闭门造车及督导不力的结果。

4、商品的丰满程度有问题，空架率高。对于商品陈列丰富的门店，即使陈列混乱一些，但顾客的感受就是：这个商店东西很丰富，齐全，肯定有我要的东西。而顾客进店看到这个架子商品也缺那个架子空架，第一感受就是：这个门店什么东西都没有，我不买了。下次也不来了。这个问题的产生和店长的素质有较大关系。不能及时的把商品定单传到配送中心，货卖完了才想起订货，空架就理所当然。当然，督导的责任也较大。另外就是配送中心的配送效率问题，不把门店的货及时配出，门店要的货由于缺货配不了，也会导致门店空架。

5、商品价格不合理。我们都认同价格不是便利店竞争的主要问题，但是具体问题要具体分析。对于处在老居民区的门店，由于生活水平低，买东西的都是些占便宜的老头老太太，如果要追求高毛利，销售必然上不来。这也给拓展部选址人员一个明确的概念：纯粹居民区的门面对于便利店来讲不是好门面。还有，如果周边小店或者摊贩特别多，比方香烟，价格上也不能按照标准的价格去做。另外，对于商品部也提出了要求：这个地方同样的商品价格为什么比我们低这么多？就迫使商品部人员与供应商谈判或者采取直营采购等另外的措施。

6、员工的服务态度和服务水准、质量有问题；员工的品质差、对商品不熟悉、不了解公司的规章制度等因素会导致顾客对员工的服务不满意，抱怨、甚至投诉。会给公司造成信誉上的打击，同时，由于“二百五”效应，好事不出门，坏事传千里，处理不好会导致客源逐渐流失。人无完人，再完善的企业都有服务上出问题的时候，更何况内地民营企业员工的服务。这个也是管理者一直非常挠头的问题。问题的关键在于企业的人力资源政策是否完善，人力准备是否充分。如果一个什么培训都没有参加或者什么服务经验都没有的员工派到店里，不出问题才怪。而事后的亡羊补牢也是必须要及时，不能拖，督导部门对于这些问题产生后一定要严格处理，不然会造成整体的影响。

7、员工工作的心态有问题，有时候因为薪资问题、员工的素质问题（如内盗、收银员异常收银、）员工之间的关系不协调，店长的能力及频繁调动等问题会导致员工心态失常。其结果就是造成员工的服务出现问题。在这样的情况下，如果不及时的进行调查处理，店面的销售会直线下降。

8、员工的亲和力有问题。这是一个营销手段的问题。有几个门店本来销售上如果按照常规是没有那么好的，如第八店，在亲和力上这几个门店员工做的比较到位，因为所在门店熟人较多，即使是不熟悉的顾客，她们基本都习惯了用一些比较亲切的称呼与他们打交道。使得顾客就非常的认同门店。这种方式的运用，也是夫妻店常用的手段，也是为什么正规军拼不赢杂牌军的一个很重要的原因。应该随时加强这方面的培训和教育，让员工形成习惯。

9、周边的竞争有较大影响；在固定居民占主导消费的门店，一般夫妻店及摊贩都比较多，尤其是大型社区存在大型超市的话，所在地门店的销售就要吃紧了。要改善状况就比较复杂，就必须综合价格调整、员工服务及商品及服务性差异化方面去体现。表现出人家无法竞争和对比的优势来。

10、公司的促销活动不到位；促销包括了整体促销和店面促销手段两个方面。虽然便利店比较分散，促销活动的方式方法难以过多的体现，但是对于新店开张的宣传以及定期的一些常规的活动还是要做的。这样才能及时的将门店推广出来让顾客接受。另外，店面广告、POP以及重点商品的推广也是促销的内容之一。并且，通过促销能够体现出一般小店无法比拟的统一及正规优势。

11、服务性项目的设置不是很合理及有效。便利店的核心就是功能服务上与其他小店的不同之处及不可相比的因素。如干洗、公用事业费用代收、冲值卡销售、鲜花、茶叶蛋、爆米花、药品、票务、邮寄、书刊杂志、送货上门等服务项目，让顾客除了能够买到自己急需的商品外能够得到方便的服务，同时也因为这些项目的设置带动店面的销售。当然，不能够完全照搬一种标准的模式，要根据实际的状况和位置特点去引进设置合适的项目。每个地方都有实际的情况，有的项目你想做没法做，比方代收费，在内地起码是5、6年之后的事情。药品目前还在管制中，想也无能为力。服务性项目的设置也是体现门店的差异化的一种方式。再次，通过对客流量低的门店进行判断，看一下这些门店目前的状况方符合上述哪些现象。然后才能对症下药，针对问题采取措施及时的去解决。

第三步，分析影响客单价的原因及提高方式。

1、商品的陈列问题。前面在讲影响客流量的因素的时候也讲过这个问题，但重点是布局方面，在这里的重点讲的是具体的商品陈列，该如何陈列的问题。基本的陈列方式诸如陈列方式、商品排面的大小、空间，紧凑程度都是影响商品销售的重要因素，在这里不过多阐述，以后专题讲解。而提高客单价的核心方式就是“关联陈列”。即根据商品与商品之间的关联因素以及顾客的消费习惯来进行合理的陈列。引起顾客的直接注意，从而增大客单价上升的机会。根据权威的研究报告，顾客70%以上的购买决定是在商店内做出的，这个比例就要看你的商品是否具备足够的注视程度。是否我们可以设想：一个女性顾客进来门店，如果一开始只是想买一包饼干，但是在选的过程中看见了饮料，觉得吃了瓜子口渴，顺便就拿了一瓶，这样客单价是不是就有了提高？因此，饼干和饮料这两种关联性大的类别就应该尽量的放在同一个地方。

2、员工的推销服务技巧。很多人都听说过这么一个经典的案例：一个本来只想买一包止痛药的顾客到一个百货公司后，被买药的那个员工推销了完全和药品不相干的价值50000多元的商品。也许这个故事不是真的，但至少说明了推销技巧的重要性。员工本身的素质、敬业态度、工作的热情、对商品、价格的熟悉程度决定了推销技巧的好坏，因此，相关的培训教育必不可少。

3、促销活动的影响。在这里主要谈的是采取何种促销方式提高客单价。我们看到，门店的客单价平均不到9元钱，那我们就可以不定时的采取单票买满10元就赠送或者换购某些商品的活动，以此来提高顾客的交易金额。特别是针对客单价偏低的门店，这类的活动应该重点推广甚至针对性的来做。另外象折价券、积点返利、积分卡等方式都是提高客单价的有效手段。

客单价偏低的门店，与以上3个因素是密不可分的。

由上面的分析我们可以做出随后的工作布置：

1、人力资源部：储备人员到位，并针对公司的规章制度的培训、服务态度、技巧安排全体员工的相关培训，同时商品部安排相关的商品内容培训，让员工尽快的熟悉商品及价格，是培训完后进行考核，重点针对有问题的门店，不合格的人员予以辞退更换；

2、督导部：

A、最重点对5、7、11、13门店，在一周内拿出调整方案，进行商品布局、陈列的调整；

B、重点对4、6、7、11、13、14店加强服务质量、推销技巧方面的督导；

3、安排拓展部对1、4店的店容整改；

4、商品部：对5、7、13店拿出价格调整方案，并尽快完善服务性项目的谈判及引进；

5、配送中心，加快配送效率，进一步严格库存卡的规范填写，便于更好的掌握库存；

6、企划部：做出本月促销计划并执行；

通过以上的案例，应该能够知道了如何通过客单价和客流量来进行门店的管理。虽然分析是针对便利店，但是同样的方式对于大店的也是一样有效的。在大店里，可以针对不同部门的客单价及客流量进行分析（不同时间段的对比），根据以上分析找出原因所在，有重点的对出现的问题对症下药进行管理，而非胡子眉毛一把抓。

第三篇：配电网停电分析

配电网停电分析

1、背景

随着电力改革工作的不断推进，售电市场逐渐放开，为企业在售电市场带来竞争和挑战，为用户提供优质高效供电服务水平和安全稳定的电网供电能力是目前配电网追求的目标。通过对近年来配网台区停电情况、用户投诉情况以及电网运营情况分析发现，频繁停电严重影响公司供电可靠性水平，导致公司不同区域、线路可靠性水平相差较大，如果用户接入个别低可靠性线路，将形成新的电网薄弱节点，增加频繁投诉和抢修工单。

针对这一问题，基于用电采集系统中台区和线路的台账信息、运行数据进行整合分析建模，将配电网停电情况通过时间、区域、负荷以去呈现和分析，从而实现对各单位配网停电情况进行全面监测分析，对供电可靠性水平进行动态监测评估，对停电数据进行智能化监测，以此辅助供电公司相关业务部门通过分析结果针对不同行业、不同类型的用户进行可靠性水平评估。

2、方案整体思路

通过采集用电信息采集系统公变、专变台区台账信息、运行信息，线路台账信息、运行信息等数据资源，进行数据预处理，对比分析各台区或线路停电数量、停电时长、停电时段、停电频次、最高负荷时段、最低负荷时段等指标，并根据实际现状建模分析达到以下两个目标：

1、经常停电台区范围及原因定位：对比分析各地区停电台区累计停电频次、停电时长等指标分布情况，计算各台区供电可靠性，得出影响地区供电靠性最大的停电台区范围，定位该部分台区停电主要原因，为后续进行配网停电设备故障处理、设备检修提供依据。

2、台区精准停电时间范围判定：利用数据分析模型和算法，依据台区用电负荷高峰和低谷时间范围分布，将台区聚类分析为不同的类型。在实际中进行单台区停电时，可根据该台区的类型，制定不同的停电时间范围，减少供售电损失，提高供电可靠性。

通过对以上停电原因和停电时间范围进行归纳分析，降低用户平均停电时间、用户平均停电次数，从而提高供电可靠性。

供电可靠性指标

供电可靠率=(1－(用户平均停电时间-用户平均限电停电时间)/统计期间时间)×100% 用户平均停电时间=∑（每次停电时间×每次停电用户数）/总供电用户数 用户平均停电次数=∑每次停电用户数/总供电用户数。

注：我国供电可靠率目前一般城市地区达到了3个9（即99.9%）以上，用户年平均停电时间≤8.76小时；重要城市中心地区达到了4个9（即99.99%）以上，用户年平均停电时间≤53分钟。

配网台区停电分析主要包括以下步骤。数据采集

数据探索与预处理 建模分析 应用反馈

业务系统数据抽取数据探索与预处理建模分析应用反馈选择性抽取数据源历史数据数据探索分析数据规约建模数据数据变换台区聚类分析模型优化模型分析模型应用应用结果

3、数据采集

数据源系统：用电采集系统 数据范围

1、台账信息：公变、专变、线路台账、用户信息

目前已有数据：公专变基础信息表：“ESDC_ODS”.“ODS_DISNET_GIS” 线路表：ESDC_ODS.T_ODS_N_DISNET_LINE_YX 用户信息：ESDC_ODS.T_ODS_N_ZHUCUN_SPOT_BOOK 问题：用户信息数据为手动填报上报，准确性较低、数量少，数据质量不高。

2、运行信息：公专变负荷、电量等运行信息半年至一年范围内数据。目前已有数据：公专变每半小时运行数据、公专变每半小时历史停电数据 “ESDC_ODS”.“ODS_DISNET_DD_I_U_P_Q”； “ESDC_ODS”.“ODS_DISNET_DD_I_U_P_Q_TIME” 问题：

1、由于公专变每半小时运行数据量极大，故历史运行全部数据并未存储，只存储公专变停电数据，数据存在大量缺失；

2、公专变运行数据中负荷值(P)、电量值（PRI_TR_HIGH_PQ，PUB_LOW_PQ）数据异常值较多，数据准确性不高。

3、目前公专变运行数据只能判断其停电及未停电状态，并不包含停电原因，此部分数据存在缺失。

4、数据探索与预处理 4.1数据探索分析

目前已采集公专变台区运行数据如下：

配变运行数据主要包括三相电压、三相电流、有无功、电量、额定容量等信息。配变停电条件判断：Ua=-999 根据配变停电条件，计算配变累计停电次数分布情况 配变停电次数占比=各配变停电总次数/∑总停电次数 停电频次按配变帕累托图分布

根据配变停电条件，计算配变累计停电时长分布情况 配变停电次数时长占比=各配变停电总时长/∑停电总时长

停电时长按配变帕累托图分布

利用相关系数法对停电频次与停电时长进行关联分析(一般情况为正相关性)

停电时长与停电次数关联分析

计算停电频次及停电时长累计占比后20%的TOP50台区供电可靠性 计算停电频次及停电时长累计占比前80%的台区的供电可靠性

计算各地区配变台区供电可靠性分布情况

根据配变台区停电分布情况，确定影响供电可靠性的主要台区范围，对影响供电可靠性高的台区确定停电停电的主要原因占比

台区停电主要原因： 高压开关故障 高压保险故障 高压引线故障 低压引线故障 低压总开故障 低压终端箱表故障 低压出线故障 用户内部故障

实际应用：根据影响供电可靠性最高的台区范围及造成台区停电的主要原因，在实际工作制定停电计划时，重点关注该部分台区运行情况，在实际检修过程中重点关注造成台区停电的设备运行情况。

4.2数据预处理

根据后续算法建模需要，数据预处理主要针对以下几方面进行

1、数据清洗

数据清洗目的是从业务及建模的相关需要方面考虑，筛选出需要的数据。由于本方案的配变运行原始数据并不是所有的数据都需要分析，因此在进行数据处理时，将赘余的数据进行过滤

（1）通过数据探索分析和后续建模需要，配变运行数据属性只需所属地市、所属区县、所属线路、设备ID、设备名称、时间、P、Q、电量等信息，其余属性值全部过滤。

（2）配变运行数据中存在部分重复数据，此部分数据需剔除。

2、异常值、缺失值处理

异常值处理：由于后续建模需要用到台区每天每隔半点的负荷值，由于设备在采集负荷数据过程中，可能由于系统问题，负荷值远远异常于正常值，故可设定阈值，对超过该范围的数据进行更新处理。

缺失值处理：由于设备负荷值的采集具有连续性，故对某些缺失的值可利用邻近值插补法，对缺失值进行处理。

3、数据变换属性规约

根据数据清洗、异常值及缺失值处理的结果将数据加工成后续建模所需的数据。

5、建模分析

模型主要目的为依据台区用电负荷高峰和低谷时间范围分布，将台区聚类分析为不同的类型(如单峰型、双峰型、多峰型、U型等)。在实际中进行单台区停电时，可根据该台区的类型，制定不同的停电时间范围，减少供售电损失，提高供电可靠性。

由于配变运行数据为时间序列类型数据，当序列出现一定的漂移，则欧式距离度量会失效，故模型主要采用DTW和K-Means相结合的算法对各配变台区运行数据进行聚类分析。

通过DTW算法对各台区之间的负荷序列值进行匹配，得到两组序列之间的距离，最后通过K-Meas聚类方法对距离大小进行评估。

也可通过对同一台区不同时间内的序列进行聚类，评估该台区在某一时间段范围内的负荷类型。

1、利用DTW算法对各配变台区运行时间序列完成距离计算

DTW算法原理介绍

Dynamic Time Warping（DTW）是一种衡量两个长度不同的时间序列的相似度的方法。

在时间序列中，需要比较相似性的两段时间序列的长度可能并不相等，例如对比某个台区的负荷值在某几天内运行趋势，可能由于某些原因，负荷峰值和低估值所处时间段范围会有差异，该情况下，使用传统的欧几里得距离无法有效地求的两个时间序列之间的距离（或者相似性）。

大部分情况下，两个序列整体上具有非常相似的形状，但是这些形状在x轴上并不是对齐的。所以在比较他们的相似度之前，需要将其中一个（或者两个）序列在时间轴下warping扭曲，以达到更好的对齐。而DTW就是实现这种warping扭曲的一种有效方法。DTW通过把时间序列进行延伸和缩短，来计算两个时间序列性之间的相似性。

目标：通过DTW算法求得两个(或多个)时间序列最小累计距离，距离越小则序列之间相似性越高

2、利用K-Means算法对处理过的运行数据进行多次聚类 K-Means算法原理介绍

K-Means为基于距离的非层次聚类方法，在最小化误差函数的基础上将数据划分为预定的类数K，采用距离作为相似性评价指标

1）从N个样本数据中随机选取K个对象作为初始聚类中心

2）分别计算每个样本到各个聚类中心的距离，将对象分配到距离最近的聚类中

3）所有对象分配完成后，重新计算K个聚类中心

4）与前一次得到的K个聚类中心比较，如果聚类中心发生变化，则继续计算距离，确定新的聚类中心

5）当质心不发生变化时停止输出聚类结果。

根据聚类结果将台区类型聚类为4类(具体类数根据实际情况制定)单峰型

双峰型

多峰型

U型

模型评价：Purity评价法

例 Purity方法时一种较为简单的聚类评价法，只需计算正确聚类占总数的比

其中X=(X1，X2，X3，……….Xk)是聚类的集合，Xk表示第K个聚类的集合。Y=(Y1，Y2，………，Yk)表示需要被聚类的集合，Yi表示第i个聚类对象，n表示被聚类集合对象的总数

6、应用反馈

根据模型输出结果，在实际中制定台区停电计划时，可根据台区类型及负荷用电情况，精确制定时间范围

例：

单峰型台区若用电负荷高峰期在8:00-24:00 则在制定台区实际停电计划时建议停电时间为 0:00-08:00 双峰型台区若用电负荷高峰期在06:00-12:00 14:00-18:00，则在制定台区实际停电计划时建议停电时间为 18:00-24:00 多峰型台区若用电负荷高峰期在 08:00-10:00 13:00-15:00 19:00-23:00 则在制定台区实际停电计划时建议停电时间为 0:00-08:00 15:00-19:00 13:00-15:00 U字型台区若用电低谷为07:00-17:00，则在制定台区实际停电计划时建议在该时间段内停电

对比台区精准停电和无差异化停电供售电损失

=∗(∗λi)

L= 台区总的损失电量

λi= 第i类用电类别的用电量占比

Pi= 第i类用电类别(峰电段、平电段、谷电段)的电价 V=某台区停电损失

第四篇：停水停电处理案例

物业小区停水、停电应急处理方案

为应对停水停电情况,保证小区的正常工作生活,特制定停水、停电处理方案,供有关部门参考执行。

一、应急处理原则

小区分有计划停水、停电和突发性停水、停电情况,合理安排相关工作,使小区工作尽快恢复正常。

二、停水、停电处理流程

1、属于有计划停水、停电的,应当提前24小时通知业主(住户)、各工作单位,在各楼栋、大堂公告栏及小区电子显示屏发布通知。将通知登记在发文通知单上保存。

对相关设备进行正常检修维护,向业主(住户)耐心解释取得支持配合。停水的利用生活水箱临时供水,如长期停水,应与供水、消防等单位联系,解决供水。停电的自动启动发电机临时供电。

2、属于突发性停水、停电的,应当在十分钟内发出简要通知,1小时内发出书面通知,内容包括原因、预计恢复供水、供电时间。并将通知张巾在各楼栋、大堂显要位置,并将文件保存。对相关设备进行检修维护,向业主(住户)耐心解释,取得支持配合。停水的利用生活水箱临时供水,如长期停水,应与供水、消防等单位联系,解决供水。停电的自动启动发电机临时供电。

三、管理处各班组分工要求

(一)、办公室

1、及时打印、张贴停水、停电通知。

2、安排备用水,启动临时供电装置。

3、向业主(住户)耐心解释停水、停电原因。

(二)护卫班

1、加强停水、停电期间的巡逻保卫。

2、对水、电力检修车辆进行引导,协助检修服务工作。

(三)、维修班

1、停水、停电期间做好正常检修维护工作。

2、对于故障导致停水、停电的,及时抢修排除故障,恢复供水供电。

四、准备应急材料

1、贮水池、生活水箱 案例一：

******小区一至四层采用的是一次供水，由于市政供水水压低，居民用水频繁，导致四层以下水压不足，热水器经常无法使用，断水现象也频有发生，每天都有业主投诉，甚至漫骂、威胁。

一天有位业主又多次电话投诉，维修工三次登门被拒，最后管理处主任亲自上门，诚恳表示管理处也希望对管道进行彻底的改造，但基于各种原因，短期内确实无法实施。但业主根本不听解释，认为家里没水就是管理处的责任，一定要管理处拿出彻底解决方案。

为了摆脱被动应付的局面，管理处主动采取了以下几项措施：（1）张贴公告，给业主承诺一定在近期内予以解决；

（2）给开发商发公函，提出整改意见；

（3）安排物业人员在停水期间，为一些上了年纪或行动不便的业主送水上门；

（4）要求管理处员工在接到此类投诉时，一定要谨慎应答，千万不可大包大揽或一推三不知。

管理处通过不懈努力，供水问题得到了逐步缓解和改善。

[案例点评]

工作中确实存在许多非物业管理者能左右的事情，但遇到问题不能只是道歉、安抚或消极等待，一定要主动与业主沟通，积极想办法解决。管理处与业主之间就象“牛”与“牵牛人”的关系，我们争取主动，事事想在先，作在前，工作自然顺畅自如；但如果工作不到位，跟不上业主的思想和节奏，成为牛叫业主牵着走，天天被动应付，忙于“灭火”,还有何服务水准可言。

另外，在回答业主关于何时来水等问题时，我们不妨留个“小心眼”, 假如行政管理部门说2小时，我们就转达说4小时，因为就算2小时按时来水，业主最多不过说你准时、守信用；可一旦恢复供水时间延长，业主就会借机大闹，“新仇旧怨”一起来；可你转达说4小时来水，实际是2小时侯后来水，相比之下，业主以为比原定时间早，自然很高兴。所以善意的谎言，一可以为我们自己赢得充足的时间；二给业主带来精神和情绪上虚假的“安慰”.当然，在为业主进行维修工作时，套用此服务技巧也未尝不可。案例二：

第五篇：盘点分析报告(门店)

盘点分析报告

盘点是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一月的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗，所以门店月度盈利在盘点结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统

计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过月度盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点，可以达到如下目标：

1． 超市在本盘点周期内的亏盈状况。2． 超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。

3． 得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运月度加强管理，控制损耗。4． 发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。5． 反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。

下面以盘点流程为序分析盘点中发现的问题：

（一）盘点准备不足。盘点用表数量预估不准确，盘点表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，盘点工作计划不充分。

建议用倒计时的方式将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等，并告知所有相关人员。要求员工非常细心并且要有很强的责任心。

（二）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。

（三）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划全部完成，但是还是有一定距离。盘点是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高盘点工作的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。

（四）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。

（五）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明商店部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。

（六）门店的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码不了解，商品的流动走向不清楚。对货位区域的操作不熟悉。

以下是对盘点工作提高效率的建议：

（一）技术面

1、盘点事前做好培训，确保效果。弄清盘点过程中可能出现的问题，加以注意。

2、做好计划，将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等。

3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏商品。

4、清楚：盘点过程属于流水作业，不同的人员负责不同的工作，所以所有资料必须清楚，人员的书写必须清楚，货物的整理必须清楚，才能使盘点顺利进行。

（二）管理面

1、现场管理：现场应有秩序，包括控单发放、回收，盘点进行都应有效率。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，及时处理各种突发事件，保证盘点工作顺利进行。

2、执行力：保证相关人员明确工作计划及目标，不私自在操作中变通更改，注意各时间节点，保证各环节顺利进行。工作进行中应有监督，以便及时调整，避免差异增大。

3、团队精神：盘点是全店人员都参加的营运过程。为减少停业的损失，加快盘点的时间，超市各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。

（三）营运面

加强库存管理，商品部最好建立循环盘点计划，以便掌握库存情况，及时做出调整。

可能由于商店近期事情繁多，分散了对盘点工作的注意，没有引起管理层对这项工作足够的重视，希望各部门能从盘点结果中发现问题，以求改进。

百思特商贸有限责任公司

2010年5月3日