门店经营性分析思路

第一篇：门店经营性分析思路

门店经营性分析思路

前言：门店指标，纯利润=毛利-门店费用

一、毛利

1、影响毛利的主要因素是销售额和毛利率，毛利=销售额*毛利率。

2、影响销售额的主要因数是买单数和客单价。（见下图）

（1）客单价由商品的价格带结构和连带销售影响的，当门店价格带出现偏差，在客单价的直接反应要么很高，要么很低。员工在进行销售时，如果连带销售跟上，那么一旦会出现多件商品，那么客单价自然随之上升。（2）买单数=进店数*买单率

2.1：影响进店人数的主要因素有四方面：

A：门店硬件方面，包括门店位置，装修风格，门店硬件设施等方面，是属于不可控因素； B：门店品牌效应，一般来说这方面是新店比较重要，老店由于品牌知名度在当地已经打响，这一项只有在遭受新开竞争对手冲击时才会比较明显；

C：活动，活动内容对顾客的进店率起到非常重要的作用，对竞争对手的销售冲击最为明显，是门店提升进店率，增加销售最重要也是最直接的手段；

D：老顾客维护，是门店提升整体形象和提升业绩、增加顾客美誉度的最重要因素。

2.2 影响买单率的直接因素有两个：

A：商品：商品的重要性不在这里详细说明。顾客在门店进行商品挑选，影响买单率的部分有三个：

（1）库存优良：库存对顾客购买的影响并不是非常的直观，但库存量过少，特别是出现断色断码情况，对顾客的购买时有很大的影响。

（2）商品定位：

一、主要顾客群定位，是针对什么样的顾客群体进行上货，当地市场什么顾客群决定什么组织什么商品；

二、商品风格定位，主要是各风格小类在门店商品的比例，以销定采；

三、商品价格，高价格和低价格的商品是够都有，比例适合合理。

（3）商品陈列：顾客购买欲望最为直接的反应是对于商品的视觉刺激，所以商品陈列的优劣，直接影响到顾客人数及刺激顾客消费。

B：人员销售与服务：人员销售与服务可以分两块去考虑：

1、服务态度；

2、导购能力； 服务态度是季初，周游服务的意识，才有可能去增强导购的销售技巧；而门店在控制导购能力的方面主要有三个方向：（附图）

1、人员招聘：在招聘进行把控，避免出现先找人后淘汰情况，浪费人力物力，宁缺毋滥；

2、在销售过程中，利用各种各样激励措施对员工进行刺激，增加销售的动力，提高导购能力；

3、对员工，特别是新员工进行业务培训，提高导购能力。

3、影响毛利率的主要因素有四点：

促销活动：门店可根据实际库存，销售情况，对公司提出活动要求，促销活动可迅速提升门店销售业绩，消化自身库存，但是会对毛利率造成损失；

调价：门店调价是消化不良库存一种非常重要的行为，当某种库存出现积压时，门店可不需要进行大范围促销活动损失毛利，可以针对小部分商品进行调价，即可消化库存，又可制造噱头吸引顾客入店；

定价率：主要是由公司制定，但门店可根据竞争对手及市场当地情况，可以针对部分商品进行申请调高、调低；公司对毛利率的定位直接影响了当店销售金额； 特价品：小部分特价品对于毛利率的损失不会很大，值针对一小部分顾客群体，制造吸引顾客进店消费的噱头作用。

二、门店费用

门店费用可分为两大块：

1、固定费用，2、可控费用。固定费用：主要为门店租金、外联费用等； 可控费用：主要分为三块：

（1）门店在运营过程中，需及时了解各个岗位所需要的人员数量，超编会造成门店人力成本的损失，人员不够会造成业绩的下滑，在工资的定位方面，根据员工的实际工作能力进行定位；严格控制员工的加班时间，避免员工因工作时间过长导致对工作充满厌倦，但在销售高峰期等情况必须安排员工进行加班；

（2）门店应在相对应的时间安排电力设备的开启或关闭，减少硬件设施的损耗，也避免电费的浪费；对电力设备的数量也应及时进行控制，在不影响门店整体形象的情况下，可以适当的减少硬件设施；

（3）对易耗品等办公用品的使用，要及时合理控制，避免过多损耗，比如再生纸的使用。

三、总结门店可控的经营范围

通过对各经营细项的倒推分析，了解的门店可控点，应着种掌握的重点：

1、增加进店人数方面：要管住活动的进行，是否容易让顾客所接受，进店率是否有增加，管住老顾客的维护，及时进行回访与沟通；

2、增加买单率方面：销售能力，服务水平和商品方面都要及时进行关注；

3、毛利率方面：主抓门店货品的调价和促销活动的开展；

4、费用方面：主要关注门店的人工成本、水电费用；

当门店出现问题的时候，可以从这些细项中继续拧分析，找到问题点，并解决问题，只有门店的毛利上升，费用下降，净利润才能得到很好的提升。

第二篇：经营性现金流分析

公司客户经营性现金流分析

金融生态环境的建设和维护，不仅必须依靠诚信的企业，同时需要高素质的信贷经营人员。银行在贷款发放的过程中，从贷前调查、审批、发放到贷后管理，如何正确分析和识别企业的经营状况、发展潜质？如何选择和培植优质客户，确认优质贷款，进行贷后风险分析及风险预警？确保信贷资金安全高效，为经营带来稳健的收益，创建和谐健康的金融生态环境。这都是考验一个客户经理的判断、分析问题和解决问题及综合利用能力。下面从研究分析企业经营性现金流的角度来解决以上的问题，从而确保金融生态环境的长久平衡和健康发展。

一、分析研究企业经营中现金流的作用

（一）经营性现金流分析的优点

1、它是反映客户生产经营活动是否正常的“晴雨表”。能够较真实地反映出客户的生产经营状况。

2、是进行财务分析的重要指标。现金到期债务比率、全部资产现金回收率等均利用经营性现金流，从企业的偿债能力、获取现金能力等角度进行分析。

3、可以采取较简捷的方法获得信息。由于目前部分客户不能够提供现金流量表，从而制约了现金流分析的作用。经营性现金流数据可以采用间接法取得，利用客户的资产负债表、利润表和其他一些补充信息，近似计算出经营性现金流，为我们实现对其进行分析提供了可能。

（二）经营性现金流分析的可靠性

1.净利润经营现金流量比率=经营活动现金净流量/净利润×100%

说明净利润能够得到经营活动现金支持的程度,便于分析企业的收益质量，有利于培植优质客户。

2.现金充足率=经营活动现金净流量/(现金投资+存货增加+股利支付+偿付债务)×100%

该指标主要用于分析企业经营活动对企业现金支付的保障程度,便于分析企业在扩张条件下的经营风险高低。其比率越高,则经营风险越低，有利于掌握信贷规模。3.经营现金股利支付能力比率=经营活动现金净流量/现金股利×100%

有利于进行正确判断企业的发展潜力。

4.现金比率=经营活动现金净流量/流动负债总额，有利于分析判断企业的承债能力。

二、如何解读企业经营中现金流量表

要分析企业的还债能力，关键是看企业的变现能力。我们来做如下分析：

1、如果现金净流量主要来自于投资活动产生的现金流量，说明企业在长期投资和固定资产投资方面具有一定的投资经验，但毕竟不是主营业务，有坐吃山空的嫌疑，企业的前景不容乐观。

2、如果现金净流量主要来自于筹资活动产生的现金流量，一方面可能是企业的信誉好，可借鸡下蛋获取利润，另一方面说明企业是在靠筹集资金过日子，早晚有一天会因为借不到钱而破产。

3、如果现金净流量主要来自于经营活动产生的现金流量，则说明该企业真正是一个有发展前景的、可持续经营的好企业，只有这样的企业，才是银行可以放心支持的企业。

经营活动现金净流量是负数,要分析其产生的原因。如果是企业生产出来的产品产量严重大于销量、或者生产出来的产品是滞销产品、或者是应收账款余额过大且时间过长、或者应收账款已形成大量的呆账，这种情况下出现生产经营现金净流量负数，说明该企业的生产经营确实出现了问题，必须加以关注，必要时可提前收回全部或部分贷款本息，使信贷风险降至最低；如果企业生产出来的是质量好、适销对路的畅销商品，而只是企业的资金安排与企业生产经营的周期不匹配，形成的生产经营现金净流量为负数，说明企业不是因为生产经营出现问题，只是资金安排不妥当，这种情况下，我们不必急于抽回资金，可通过帮助其调整好资金计划，甚至可以再追加一定量的贷款，以便使企业度过难关，同时也可以使我行获得最大的经济效益。

如果企业的每个部分的现金净流量都是负数，那么，该企业无论是生产经营，还是投资或筹资都出现了较为严重的问题。就必须提示企业经营风险，给本行报送风险预警报告。企业不能在短期内采取较强的措施，银行的信贷资金就存在回收无望的风险。

（一）、将净利润调节为经营活动现金流量分析

现金流量表分为主表和补充资料两部分。补充资料中的“将净利润调节为经营活动现金流量”部分运用间接法进行编制。

1、“计提的资产损失准备”项目。应在净利润的基础上进行调增。即坏账准备和存货跌价准备用两科目的年末余额减年初余额填列。

2、“固定资产折旧”项目。因固定资产折旧会影响净利润，而实际没有现金流出，故应在净利润的基础上进行调增。该项目按“累计折旧”的本年贷方发生额合计数。

3、“无形资产摊销和长期待摊费用摊销”项目。对于无形资产摊销需分析“无形资产”科目的贷方发生额，按该科目贷方中的摊销发生额合计进行填写。“长期待摊费用摊销”项目，应填列“长期待摊费用”的贷方发生额合计数。

4、“待摊费用减少 ”项目。本项目按“待摊费用”科目的期末余额与期初余额的差额填列。

5、“预提费用增加 ”项目。按“预提费用”科目的期初余额与期末余额的差额填列。

6、“递延税款贷项 ”项目。当递延税款为借方发生额时，企业的净利润不变，但经营性现金流将减少；反之，递延税款为贷方发生额时，企业的净利润减少，但经营性现金流不变。

7、“存货的减少 ”项目。本项目属于现金与存货之间的转换，应在净利润的基础上调增存货的减少数，或调减存货的增加数。

8、“经营性应收项目的减少 ”项目。本项目的增减不会影响净利润，属于经营性应收应付项目的增减变动，故应在净利润的基础上调增其减少数，调减其增加数。

9、“经营性应付项目的增加 ”项目。本项目与经营性应收项目增减含义相同，也属于不会影响净利润但会影响现金的业务。

（二）、根据现金收入比率进行盈利质量分析

（1）主营业务收入现金与主营业务收入比率：该比率接近1，说明销货未形成应收账款；大于1，说明收回了前期的应收账款或预收了一部分货款；小于1，说明应收账款多，存在收不回的风险，从而降低企业盈利质量；如果小于1的幅度大，说明企业的盈利质量很低，有虚增收入可能。（2）经营现金净流量与营业利润比率。经营现金流量和营业利润对应于公司经营活动，该指标有较强的配比性。该比率一般应大于1，因为非付现费用(如折旧费、无形资产摊销)减少了营业利润，而增加了经营现金净流量。该比率若小于1，说明其营业利润的质量不高。

（3）经营现金净流量与净利润的比率。该指标反映净利润中经营现金收益的比重，该指标应当大于1，说明企业盈利主要来源于营业利润；小于1说明企业盈利质量不高。

（4）经营净收益与净收益的比率。该指标反映净利润中经营利润的比重。该指标值越高，说明企业的收益质量越好；否则越差。

（5）经营现金净流量与经营所得现金的比率。该指标值应接近1或大于1，说明收益质量较好；该指标值小于1。说明收益质量不够好，应收款增加、应付款减少、存货增加等。

三、客户经理如何根据经营性现金流确认优质客户

现金流量表全面、系统地描述了企业现金流动的历史、现状和结果，它具有历史性和概括性特点。在掌握客户以往经营活动的基础上，推断和把握其经营的前景和未来现金流量的情况，从而确认优质客户。

具体的分析流程如图1所示：（略：传不上来呀）

（一）、经营性现金流比率分析

常用的比率指标有：

(1)现金流动负债比率。这是衡量企业偿还短期债务能力的一个重要指标。现金流动负债比率=现金÷流量负债×100％，它比速动比率反映企业偿债能力更准确。从评价偿债能力看，比率越高越好。但如果过高，说明企业的现金在使用方面不够充分，处于闲置的现金过多。

(2)现金到期债务比率。它是分析企业偿还本期到期债务的能力的指标。现金到期债务比率=经营活动现金流量净额÷到期债务额×100％，“经营活动现金流量净额”可排除用其他现金来源（如借款）偿还债务的情况，从而反映企业独立的偿债能力。“到期债务额”指即将到期而必须用现金偿还的债务，一般包括应付票据、短期借款以及到期债务和长期借款等。该比率越大，说明企业偿债能力越好。

(3)现金负债总额比率。它是分析衡量企业用本年经营活动产生的现金净额偿还全部债务的能力。现金负债总额比率=经营活动产生现金流量净额÷全部负债×100％，这一比率越高，说明企业偿债能力越强。如果将该指标连续几年的比率加以比较分析，可看出企业财务状况是否稳定。(4)净现金流量适当比率。它是分析企业从经营活动所取得的现金是否能充分用于支付其他各项资本性支出，存货净投资及发放现金股利。为避免重复计算，通常以五年的总数为计算单位。净现金流量适当比率=五年经营活动的现金流量÷五年的（资本支出＋存货增加额＋现金股利），如果该比率等于或大于1，说明企业从经营活动中取得的现金足以应付各项资本性支出、存货净增加额和支付股利的需要；反之，如小于1，说明企业来自经营活动的现金不足以应付目前营运水平和支付股利的需要。

(5)现金再投资比率。现金再投资比率=（经营活动产生现金流量净额－现金股利）÷（固定资产总额＋长期投资＋其他资产＋营动资产），该指标比率越高，说明企业可用于再投资在各项资产的现金越多；反之，则说明企业可用于再投资的现金越少。一般认为该比率达到8－10％，是理想的比率。

(6)现金循环周转率。现金循环周转率=360÷现金循环平均天数；现金循环平均天数=存货转换天数＋存货仓储天数＋应收账款转移天数－应付账款转移天数。现金循环周转率反映企业的管理效率，管理效率越高，现金周转越快，企业经济效率越好。

(7)资本金现金流量。资本金现金流量=经营活动产生的现金流量净额÷期末资本金总额。一般来说，比率越高，回报能力越强，效果也越好。

（二）、经营性现金流趋势分析

（1）分析客户经营活动取得的现金流入和发生的流出。如果客户连续几年的经营活动取得的现金流入是稳定或呈上升趋势的，而流入的现金主要是靠销售产品、提供劳务取得的，可初步判定该客户主业突出、产品适销对路，企业的应收账款管理和回收工作有力，企业的主营业务收入和企业的流动资产质量较好，企业的发展有一定后劲。

（2）分析现金等价物净增加额。现金及现金等价物净增加额大，说明客户在生产经营中有足够的现金可调配，应付突发事件的能力强，企业有一定的主动权，同时也表明其短期偿债能力较强。但如果数额过大，则说明客户经营理念较为保守，对企业最优质资产的利用不充分。

（三）、经营性现金流结构分析

从现金流入来看，来自于经营活动的现金流入越多越好，如能达到70－75％，而另外的现金靠银行贷款来补充，这一比例较为适宜。如经营活动来自商品销售、提供劳务的现金如能占到全部现金流入的55－60％，完全有理由相信该客户经营良好。

从现金流出来看，支付经营活动所需的现金流出一般会占全部现金流出的大部分，一般以50％左右为宜。相对于稳定的、高比例的经营性现金流入来说，经营性现金流出越少越好。购建固定资产和无形资产的流出占总流出的比例，应特别引起注意。如果客户当年购建固定资产支出较多，而现金流入中又有很大比例是来自银行贷款，此时必须认真分析研究客户这种巨额投资的可行性和回收期，判断固定资产给企业带来的效益是否象客户自己论证的那样。

从动态来看，将客户连续若干纵向结构分析的现金流量表汇总在一起，做横向比较，就可以观察各个结构的变化趋势，从而使结构分析也带有动态的特点，使贷款决策具有可靠的依据。通过对公司客户现金流的分析和研究，对银行的稳健经营，资金安全是一个有力保障，同时也是培植优质客户、储备客户资源的有效手段。在金融市场生态化建设的今天，需要我们每一个金融卫士不断历练个人业务技能，提高业务水平，加强学习和研究，深入分析和判断借贷企业的经营状况和发展趋势。提高贷款质量，降低不良率，切实维护金融生态环境的健康持续的发展。

-----------------------1.经营活动现金流量分析。2008年至2010年，公司经营性现金流量净额均为正值，以2010年现金流量指标和同行业上市公司相比，公司销售商品提供劳务收到的现金占营业收入的比例为82.29%，优于行业平均水平67.82%，经营活动产生的的现金流量净额占净利润的比例为84.27%，优于行业平均水平58.83%。

2.投资活动产生的现金流量。2008年至2011年6月，公司投资活动产生的现金流量净额均为负数，主要是公司为满足市场需求增长、扩大生产能力而进行的固定资产投资。

3.筹资活动产生的现金流量。报告期内，除2009年外，其他期间筹资活动产生的现金流量金额均为正，这主要是为筹集项目建设资金，增加了银行借款。2009年，银行债务现金净增量为500.00万元，但该年派发现金红利1,043.42万元，增加了筹资活动现金流出，使得本年筹资活动产生的现金流量净额为负。

公司目前各项经营业务运营良好，相信未来仍会保持较好的经营现金流。而随着公司产业化项目建设，未来公司仍会有较大的投资现金流支出。为支持公司发展，公司未来的筹资现金流也仍然会保持正值。

第三篇：门店销售分析

判断门店经营的好坏不能仅仅是从销售数据上来进行判断，有两个非常重要的数据，即客单价（平均交易金额）和客流量（交易笔数）。两者乘积就是每天的销售。目前，多数的零售版软件都具备了门店客单价和客流量的分析功能，管理者应该把分析客单价及客流量作为每天工作的一个重要内容。

很多的管理者在总结销售变化的时候讲的道理看着理由充分，头头是道，但是都是比较笼统的理由，泛泛而谈，实际不着边际。单单从销售金额的变化上讲，因此而形成销售变化的原因比较复杂。有自身的原因，如商场管理、部门配合、促销变化、员工服务、商品缺货率、商品调整、陈列等，有外部的原因，如竞争、天气季节变化、节假日影响、外部环境影响等等。如果笼统的从这些方面来进行分析总结，看起来理由很充分，有道理，但是实际上没有找到问题的根源，以及如何对症下药。接下来的工作对于销售是没有很大的帮助的。但是通过对客单价和客流量的分析，我们可以比较重点的找到问题产生的根源。做为管理者，就可以比较重点的采取措施去对症下药，而不必象个无头苍蝇一样到处乱撞，辛苦也是白搭。

因为笔者最近主要抓的是便利店的管理，就先从便利店的销售分析来谈这个问题。我把前不久的一次门店业绩分析会的过程公布出来，以便于更好的理解。我们先看一下下面这个表格。为做好进一步比较全面的分析，我把坪效分析加了进来。

参加部门及人员：各门店店长、商品部、配送中心、门店督导、财务、人力资源部、拓展部；

一、门店销售分析

类型：

1、交通要道

2、老居民区

3、商业区

4、学校

5、新居民区

6、城乡结合地

7、附近有大型超市（500M范围内）

8、购物不方面地带

9、医院

10、专业市场

二、门店经营状况说明：

（一）、先从地理位置上讲，从以上数据得出：

1、因为消费力不强，位于纯粹老居民区的门店销售不好；如5、7店；

2、新居民区门店虽然客流量较差，但是由于消费力较好，所以客单价高；如4、8、10店；

3、位于学校门店虽然客交易量大，但是客单价偏低；如2、14店；

4、新居民区、商业区、交通要道结合地门店综合数据较好；如1、3、8、10店

5、购物不方便的地方因为体现了“在不方便的地方提供便利”，综合数据较好；如：3、9、12店；

6、邻近有大型综合超市的门店销售影响大：如7店；

（二）、有问题的门店（低于平均水平）：

1、客交易金额偏低的门店有：2、5、7、11、13、14；

2、客交易量偏低的门店有：1、4、5、6、7、、11、133、坪效偏低的门店有5、7、12、1

3得出问题最大的门店是5、7、11、13。

因此，哪些门店是随后管理的重点，从上面的分析应该就可以一目了然。

三、在圈定了有问题的门店后，我们来看应该采取什么样的手段去改善门店的管理。提高经营业绩。

首先讲一下影响客流量的因素及改进提高方式。

1、门店的直观吸引力（装修、招牌、灯光以及整洁度、清洁度等）。一个门店，如果说门面非常的破旧，灯光昏暗，卖场乱七八糟，和周边的夫妻店装修没有两样，对于顾客来讲就觉得在哪里买东西都可以，又何必到我们的店来呢？况且，形象上的赏心悦目本身就具备强烈的视觉冲击力，对于顾客来讲有直接的引导效果。有的门店因为开店时间较长再加上督导不力有此现象；

2、商品陈列的方式、店面布局有问题。便利店是一个快速作业并顾客自选商品的业态，并且如果商品配置陈列不合适，顾客进来找不到或者很不容易找到需要的商品，以及通道走向上存在问题，给顾客购物造成麻烦及不方便，那么顾客第二次再来的机会就很少了。哪些商品在布局在哪些地方应该放在什么位置，这个是在布局的时候首先要考虑的问题。并且，门店产生营业以后，门店的责任就是随时要提供消费习惯、顾客意见等信息给公司参考，便于公司做出方案及时调整。此是影响门店客流量的一个非常重要的因素，督导部门应该在巡店的时候引起高度重视。另外，门店的悬挂物品的规范也是陈列布局的一个方面，这也是区别于一般小店的一种重要的手段。

3、商品不能适销对路。即商品的差异化体现。不了解顾客的需求，凭感觉铺货要货，顾客要的商品没有，不需要的充斥整个门店，顾客不上门也就不足为奇了。这主要是因为对于消费需求及周边环境调查不力造成的。前期是商品部及配送中心一相情愿的因素，后期是门店经营闭门造车及督导不力的结果。

4、商品的丰满程度有问题，空架率高。对于商品陈列丰富的门店，即使陈列混乱一些，但顾客的感受就是：这个商店东西很丰富，齐全，肯定有我要的东西。而顾客进店看到这个架子商品也缺那个架子空架，第一感受就是：这个门店什么东西都没有，我不买了。下次也不来了。这个问题的产生和店长的素质有较大关系。不能及时的把商品定单传到配送中心，货卖完了才想起订货，空架就理所当然。当然，督导的责任也较大。另外就是配送中心的配送效率问题，不把门店的货及时配出，门店要的货由于缺货配不了，也会导致门店空架。

5、商品价格不合理。我们都认同价格不是便利店竞争的主要问题，但是具体问题要具体分析。对于处在老居民区的门店，由于生活水平低，买东西的都是些占便宜的老头老太太，如果要追求高毛利，销售必然上不来。这也给拓展部选址人员一个明确的概念：纯粹居民区的门面对于便利店来讲不是好门面。还有，如果周边小店或者摊贩特别多，比方香烟，价格上也不能按照标准的价格去做。另外，对于商品部也提出了要求：这个地方同样的商品价格为什么比我们低这么多？就迫使商品部人员与供应商谈判或者采取直营采购等另外的措施。

6、员工的服务态度和服务水准、质量有问题；员工的品质差、对商品不熟悉、不了解公司的规章制度等因素会导致顾客对员工的服务不满意，抱怨、甚至投诉。会给公司造成信誉上的打击，同时，由于“二百五”效应，好事不出门，坏事传千里，处理不好会导致客源逐渐流失。人无完人，再完善的企业都有服务上出问题的时候，更何况内地民营企业员工的服务。这个也是管理者一直非常挠头的问题。问题的关键在于企业的人力资源政策是否完善，人力准备是否充分。如果一个什么培训都没有参加或者什么服务经验都没有的员工派到店里，不出问题才怪。而事后的亡羊补牢也是必须要及时，不能拖，督导部门对于这些问题产生后一定要严格处理，不然会造成整体的影响。

7、员工工作的心态有问题，有时候因为薪资问题、员工的素质问题（如内盗、收银员异常收银、）员工之间的关系不协调，店长的能力及频繁调动等问题会导致员工心态失常。其结果就是造成员工的服务出现问题。在这样的情况下，如果不及时的进行调查处理，店面的销售会直线下降。

8、员工的亲和力有问题。这是一个营销手段的问题。有几个门店本来销售上如果按照常规是没有那么好的，如第八店，在亲和力上这几个门店员工做的比较到位，因为所在门店熟人较多，即使是不熟悉的顾客，她们基本都习惯了用一些比较亲切的称呼与他们打交道。使得顾客就非常的认同门店。这种方式的运用，也是夫妻店常用的手段，也是为什么正规军拼不赢杂牌军的一个很重要的原因。应该随时加强这方面的培训和教育，让员工形成习惯。

9、周边的竞争有较大影响；在固定居民占主导消费的门店，一般夫妻店及摊贩都比较多，尤其是大型社区存在大型超市的话，所在地门店的销售就要吃紧了。要改善状况就比较复杂，就必须综合价格调整、员工服务及商品及服务性差异化方面去体现。表现出人家无法竞争和对比的优势来。

10、公司的促销活动不到位；促销包括了整体促销和店面促销手段两个方面。虽然便利店比较分散，促销活动的方式方法难以过多的体现，但是对于新店开张的宣传以及定期的一些常规的活动还是要做的。这样才能及时的将门店推广出来让顾客接受。另外，店面广告、POP以及重点商品的推广也是促销的内容之一。并且，通过促销能够体现出一般小店无法比拟的统一及正规优势。

11、服务性项目的设置不是很合理及有效。便利店的核心就是功能服务上与其他小店的不同之处及不可相比的因素。如干洗、公用事业费用代收、冲值卡销售、鲜花、茶叶蛋、爆米花、药品、票务、邮寄、书刊杂志、送货上门等服务项目，让顾客除了能够买到自己急需的商品外能够得到方便的服务，同时也因为这些项目的设置带动店面的销售。当然，不能够完全照搬一种标准的模式，要根据实际的状况和位置特点去引进设置合适的项目。每个地方都有实际的情况，有的项目你想做没法做，比方代收费，在内地起码是5、6年之后的事情。药品目前还在管制中，想也无能为力。服务性项目的设置也是体现门店的差异化的一种方式。再次，通过对客流量低的门店进行判断，看一下这些门店目前的状况方符合上述哪些现象。然后才能对症下药，针对问题采取措施及时的去解决。

第三步，分析影响客单价的原因及提高方式。

1、商品的陈列问题。前面在讲影响客流量的因素的时候也讲过这个问题，但重点是布局方面，在这里的重点讲的是具体的商品陈列，该如何陈列的问题。基本的陈列方式诸如陈列方式、商品排面的大小、空间，紧凑程度都是影响商品销售的重要因素，在这里不过多阐述，以后专题讲解。而提高客单价的核心方式就是“关联陈列”。即根据商品与商品之间的关联因素以及顾客的消费习惯来进行合理的陈列。引起顾客的直接注意，从而增大客单价上升的机会。根据权威的研究报告，顾客70%以上的购买决定是在商店内做出的，这个比例就要看你的商品是否具备足够的注视程度。是否我们可以设想：一个女性顾客进来门店，如果一开始只是想买一包饼干，但是在选的过程中看见了饮料，觉得吃了瓜子口渴，顺便就拿了一瓶，这样客单价是不是就有了提高？因此，饼干和饮料这两种关联性大的类别就应该尽量的放在同一个地方。

2、员工的推销服务技巧。很多人都听说过这么一个经典的案例：一个本来只想买一包止痛药的顾客到一个百货公司后，被买药的那个员工推销了完全和药品不相干的价值50000多元的商品。也许这个故事不是真的，但至少说明了推销技巧的重要性。员工本身的素质、敬业态度、工作的热情、对商品、价格的熟悉程度决定了推销技巧的好坏，因此，相关的培训教育必不可少。

3、促销活动的影响。在这里主要谈的是采取何种促销方式提高客单价。我们看到，门店的客单价平均不到9元钱，那我们就可以不定时的采取单票买满10元就赠送或者换购某些商品的活动，以此来提高顾客的交易金额。特别是针对客单价偏低的门店，这类的活动应该重点推广甚至针对性的来做。另外象折价券、积点返利、积分卡等方式都是提高客单价的有效手段。

客单价偏低的门店，与以上3个因素是密不可分的。

由上面的分析我们可以做出随后的工作布置：

1、人力资源部：储备人员到位，并针对公司的规章制度的培训、服务态度、技巧安排全体员工的相关培训，同时商品部安排相关的商品内容培训，让员工尽快的熟悉商品及价格，是培训完后进行考核，重点针对有问题的门店，不合格的人员予以辞退更换；

2、督导部：

A、最重点对5、7、11、13门店，在一周内拿出调整方案，进行商品布局、陈列的调整；

B、重点对4、6、7、11、13、14店加强服务质量、推销技巧方面的督导；

3、安排拓展部对1、4店的店容整改；

4、商品部：对5、7、13店拿出价格调整方案，并尽快完善服务性项目的谈判及引进；

5、配送中心，加快配送效率，进一步严格库存卡的规范填写，便于更好的掌握库存；

6、企划部：做出本月促销计划并执行；

通过以上的案例，应该能够知道了如何通过客单价和客流量来进行门店的管理。虽然分析是针对便利店，但是同样的方式对于大店的也是一样有效的。在大店里，可以针对不同部门的客单价及客流量进行分析（不同时间段的对比），根据以上分析找出原因所在，有重点的对出现的问题对症下药进行管理，而非胡子眉毛一把抓。

第四篇：门店停电案例分析

门店停电案例分析

【案例类型】突发事件

【提供单位】综合超市事业部-----

【撰 写 者】

2014年4月12日上午八点左右，某超市刚开始营业不久，陆陆续续有顾客进超市生鲜区买菜，突然这时整个超市停电，生鲜区的电子秤和收银台都停止了工作，不能进行打秤和收银，所以顾客被困在生鲜区和收银台。防损人员封锁了超市出入口，不让顾客出入。在场的值班经理立刻通知防损人员，迅速用超市备用的发电机发电，过了大约五分钟后，通过发电机发电，超市又开始恢复供电，生鲜区电子秤和收银台重新开始工作。因停电而阻塞的顾客得到疏通，超市开始正常营业。

如此同时，值班经理通过打电话问电力公司，得知是当地线路检查，而造成停电，预计停电将持续几个小时。

正常营业大约十分钟后，超市突然又再一次停电，而这时的顾客比之前停电时更多。防损人员和超市值班经理迅速组织人员拿着手电筒在超市巡场，以防止不必要损失。由于两次停电顾客不能购物和到收银台结账，开始有顾客抱怨。大约十分钟后，了解到这次停电是由于发电机柴油用完而停止工作。由于顾客抱怨越来越多，甚至有些顾客把选好的商品不要离开卖场。鉴于此，收银组人员开始手工收银，两人一组配合，一人帮助照明，一人手工收银。如此同时，防损组人员封锁超市进口，只出不进。通过手工收银，顾客情绪得到缓解，同时超市人流得到疏散。在持续停电大约有二十分钟的时候，虽然开始手工收银，但是收银人员两个一组，收银效率降低，陆续有顾客因不愿意等而离开卖场。所以值班经理迅速组织其他柜组人员过来支援收银，大大提高了收银速度。

在发现电机没油后，防损人员立刻去外面买柴油，但是当时卖场附近市场没油柴油，所以跑了很远的路才买到柴油。等回到超市后，已经停电半个多小时，重新发电，恢复超市供电，开始营业。重新恢复照明后，卖场人员发现不少因停电而遭到顾客遗弃的商品。同时卖场外部，因不能进去卖场，很多顾客选择离开。

【评析】

1、通过这次停电事件，我们可以得到以下教训和启示：

1>与职能部门处理好关系。这次停电是当地的电力部门检查线路而停电，是人为的停电，而不是不可控因素造成的停电，那么这次停电门店完全可以做好准备。之所以毫无防备，是因为没有得到电力部门的通知，如果与电力部门保持良好的关系，那么完全可以得到电力部门的通知，从而做好准备，减少损失。

2>对卖场设备设施的维护和保养要形成一定的规章制度。这次造成二次停电是由于发电机没油，如果平时有一套完整的制度对发电机进行保养和维护，就不会出现发电机没油而临时出去买油的情况出现，以减少不必要的损失。

2、同时在这次事件中也有值得我们借鉴与学习之处：

1>应变能力。在超市停电后卖场值班经理迅速组织人员巡场、封锁收银口、开始手工收银等相关措施，使停电所造成的损失得到一定程度的降低。

2>团结合作。在手工收银过程中，超市其他柜组人员来收银口帮助收银员手工收银，给其照明，是收银速度得到提高，一定程度上减少了顾客的流失，减少了门店的损失。

第五篇：盘点分析报告(门店)

盘点分析报告

盘点是衡量门店营运业绩的重要指标，也是对一月的营运管理的综合考核和回顾。因为盘点的数据直接反映的是损耗，所以门店月度盈利在盘点结束后才可以确定。超市在营运过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统

计和计算的，如偷盗、账面错误等。因此需要通过月度盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点，可以达到如下目标：

1． 超市在本盘点周期内的亏盈状况。2． 超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。

3． 得知损耗较大的营运部门、商品大组以及个别单品，以便在下一个营运月度加强管理，控制损耗。4． 发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。5． 反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗。

下面以盘点流程为序分析盘点中发现的问题：

（一）盘点准备不足。盘点用表数量预估不准确，盘点表不够用，说明对商店货架数据掌握不准确；漏盘、漏预列情况较多，盘点工作计划不充分。

建议用倒计时的方式将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来，安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等，并告知所有相关人员。要求员工非常细心并且要有很强的责任心。

（二）盘点现场稍显混乱，有挪用盘点商品（如梯子）的现象，还有使用堆放疑问商品的购物车用来登高，都有可能影响盘点结果，这些可以通过加强培训和现场管理来改进。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，发现死角以及遗漏区域。

（三）数据录入效率不高，各部门配合协调情况不佳。录入当天计划全部完成，但是还是有一定距离。盘点是全店人员都参加的营运过程，为减少对营运的影响，提高盘点工作的效率，各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。

（四）盘点差异查找时不够主动，不能及时有效地提供相关证据。商店盘点要明确目的，要通过盘点反映门店营运上的失误和管理上的漏洞，发现问题，改善管理，降低损耗，不是例行公事。

（五）差异原因有较多是盘点错误、漏盘。说明商店部门经理对盘点工作不重视，协调、管理、跟踪不到位，责任心不强。

（六）门店的部门经理、员工对流程、商品的移动原因代码不了解，商品的流动走向不清楚。对货位区域的操作不熟悉。

以下是对盘点工作提高效率的建议：

（一）技术面

1、盘点事前做好培训，确保效果。弄清盘点过程中可能出现的问题，加以注意。

2、做好计划，将盘点所需要进行的工作以清单的形式列印出来。安排所有参加库存区盘点、陈列区盘点的人员，以及盘点指挥中心和盘点资料处理中心的人员。详细到如工作时间、就餐时间、报道地点等。

3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料等，都必须完整，不要遗漏区域、遗漏商品。

4、清楚：盘点过程属于流水作业，不同的人员负责不同的工作，所以所有资料必须清楚，人员的书写必须清楚，货物的整理必须清楚，才能使盘点顺利进行。

（二）管理面

1、现场管理：现场应有秩序，包括控单发放、回收，盘点进行都应有效率。盘点负责人应掌握盘点进度，机动调动人员支援并巡视各部门盘点区域，及时处理各种突发事件，保证盘点工作顺利进行。

2、执行力：保证相关人员明确工作计划及目标，不私自在操作中变通更改，注意各时间节点，保证各环节顺利进行。工作进行中应有监督，以便及时调整，避免差异增大。

3、团队精神：盘点是全店人员都参加的营运过程。为减少停业的损失，加快盘点的时间，超市各个部门必须有良好的配合协调意识，以大局为重，使整个盘点按计划进行。

（三）营运面

加强库存管理，商品部最好建立循环盘点计划，以便掌握库存情况，及时做出调整。

可能由于商店近期事情繁多，分散了对盘点工作的注意，没有引起管理层对这项工作足够的重视，希望各部门能从盘点结果中发现问题，以求改进。

百思特商贸有限责任公司

2010年5月3日