人力资源考试重点（5篇材料）

第一篇：人力资源考试重点

名词解释：

公共部门的含义：泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务。以牟取社会公共利益为目的的组织体系，以及由政府投资开办，以国有制形式运作的国有企业和科研院所，学校医院等国有事业单位体系。

人力资源的含义：狭义 一个国家一个地区或一个组织能够作为生产性要素，投入社会经济活动的劳动力人口的数量和质量，是现存组织内的劳动人口存量。广义指能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。

人力资源管理的含义：指国家和各种组织对本国或本组织的人力资源现状和未来进行预测、规划。投资、培训、配置使用研究和开发等一系列组织决策的行为 公务员制度的含义：指一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员获得晋升工资福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确定的公共组织人事管理制度。

品位分类：是以人为中心，就公务人员个人所具有的资历，学历等作为分类的标志。职位：公职人员担任的职务及其责任的集合。

职位分类：是指将职位按其工作的性质，责任轻重，难易程度和所需人员的资格条件分为不同的类别和等级，以作为人事管理基础的一种科学管理制度，是以职位为对象，以事为中心的人事管理制度。

人力资源规划：是以公共部分发展战略为知道，以全面核查现有人力资源分析部门由外部条件为基础，以预测组织为人员的未来供需为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。它通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人事调配：指为了实现组织系统人员的合理配置，对工作人员的任职作有计划的变动。这种变动包括部分或单位的变动，也可能是在本部分本单位中职务或工作岗位的变动。

人事回避：是指为了防止部分工作人员利用职权徇私情、谋私利，为保持部门工作人员依法履行职责、公正廉洁，而在工作人员任职和履行职责过程中予以一定限制的制度。

人才流动：人才在地区、行业、岗位等方面的变动。

考核的含义：指国家行政机关及公共事业组织、根据法定的管理权限按照一定的原则和作业绩效测量标准定期或不定期地对所属公职人员的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等进行系统全面的考查和评价，并以此作为公职人员的奖惩、职务升降、工资调整、培训和辞退的客观依据。

激励：是指通过某种手段去激发人的行为动机，或使人处于内部或外部刺激的影响下，从而保持一种兴奋的状态。在实际管理中，便是创造满足工作人员需要的各种条件，以激发工作人员的工作行为动力，从而产生未实现组织目标的行为过程。职称：区别专业技术或学术水平的等级称号，是授予专业技术人员的头衔或称号，反映一个人专业技术或学术水平的等级。

职务：职位规定应该担任的工作，在人事管理中通常是指在工作中所担任的职位，属于行政系列。

人力资源培训的含义：是指公共部门根据国家经济和社会发展的需要，根据公共部门实际工作的需要以及工作人员自身发展的需要，对公职人员进行的有计划、有组织的培养、教育和训练活动。

报酬的含义：指员工作为个人劳动的回报，从单位得到的各种类型的酬劳。工资：出卖劳动力所获得的报酬。

经济报酬：是使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。

非经济报酬：（百度）是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。福利的含义：单位发的工资外收益，是非工资性非货币性的报酬。其他：

公共部门的特点：1 基本职能是管理社会公共事物（① 人口的控制和管理 ② 社会治安的维护 ③ 大江大河治理 ④ 社会公共设施建设和维护 ⑤ 公民基本生活的社会保障 ⑥ 国民素质的提高 ⑦ 突发事件的处理）2 公共部门行使的权力是公共权力 3 公共部门所掌握和运用的资源是一种公共资源 4 公共部门为社会提供的产品是一种公共物品 5 公共部门行为和价值取向是公共利益

人力资源的特点：1 具有生物性 2 具有社会性 3 生成具有时代性 4 具有能动性 5 其使用具有时效性 6 人力资源开放具有持续性 7 人力资源具有再生性 8 具有高增值性

人力资源发展阶段（世界）：1 初期的、不系统的人力资源管理（远古、氏族）2 科学的人力资源管理（工业革命时期）3 人际关系管理 行为科学管理（20C中期）人力资源发展阶段（西方）：1 福利人事阶段 2 档案管理阶段 3 政府职能阶段 4 组织职责阶段

人力资源发展阶段（中国）：1 计划体制人事管理阶段（49-78）2 人事管理改革阶段，分为单位有权辞退员工（78-83）和可自主招聘人才、工资与效益挂钩（84-94）3 人事管理向人力资源管理过渡（1995 劳动法废除固定用工制）古典管理理论：分为泰勒，法约尔，马克斯韦伯（分类，代表人物）要知道行为科学管理理论和激励理论

四种人性假设：经纪人-社会人-自我实现人-复杂人 中国为 性恶性善尽性流水人性 职位类别：（百度）行政执法类、专业技术类、综合管理类 管理制度类型：民主制 贵族制 官僚制 管理体制划分：部内制 部外制 部中制

人力资源规划的功能：1 确保本部门在发展过程中对人力的需求 2 是组织管理的重要依据有助于控制人工成本 4 有利于人事决策 5 有助于调动员工的积极性

人力资源考试录用的意义：1 选拔优秀人才的方法 2 可以保证基本素质 3 可以促使教育改革

人事调配的原则：因事择人 ① 人员的任用与员额和编制相符 ② 用人所长、照顾差异 ③ 机会均等（公平）④ 协商

人事调配中人员的任用形式：1 委员制（公职部门、公务员）2 选任制（选出代表，小范围过程中要有监督）3 考任制（公开考试、择优录取）4 聘任制（用人单位通过契约或合同聘任工作人员）

人才流动的理论：1 场论 2 组织寿命说 3 库克曲线 4 目标一致论 人才流动市场的现状：

考核的原则：1 客观公正 2 民主公开 3 依法考核 4 注重实绩 5 定性和定量相结合考核的目的：

考核的意义：1 是公共部门人力资源发展的竞争和激励机制 2 为人力资源的管理的其他活动提供了客观依据 3 是选拔人才和合理使用人才的重要途径 4 为监督公职人员的行为提供了必要手段

人力资源培训的原则：1 理论联系实际（严格考核和择优奖励）2 学用一致 3 按需施教 4 讲求实效

人力资源培训和开发的必要性： 1组织环境的变化 2 公共部门的不断发展对公职人员提出了更高要求 3 公共部门人员的构成的变化强化了培训和开发的必要性 福利的特点：1 非货币性（专向货币）2 弱劳动性（不是按劳分配）工资的功能：1 保障功能 2 激励功能

职称的特点：1 职称是因人的因素而设定，与其担任的职务没有直接关系 2 原则上来说，职称不应受数量限制 3 职称并非人人皆有 4 职称可以随人走

职务的特点：1 因事设职，一旦设立，便具有相对稳定性 2 职务数量有限 3 职务皆有类属 4 职务不随人走

第二篇：人力资源 (考试重点整理)

1、人力资料概念：劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力的总和和其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

2、我国现行劳动年龄规定：男16-60岁，女16-55岁

3、人才资源概念：指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。

4、人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性

人力资源的作用：①是财富形成的关键要素，②是经济发展的主要力量

5、管理概念：通过计划、组织、指挥和控制等诸因素协调有关资源以达到组织既定的目标。

6、人力资源管理概念：负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达到个人与组织的目标

7、人力资源管理在我国的生产与发展：古代人事管理的思想→近代人事管理的概括→新中国成立以来人力资源管理的发展

8、战略性人力资源管理的特征：战略性、系统性、匹配性、动态性

战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点、权变性观点、配置性观点

9、人性假设理论：经纪人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂人假设

10、需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

11、双因素理论：激励因素、保健因素

12、强化理论的方法：4种，正强化、负强化、惩罚、撤销

13、人力资源管理的外部因素：政治因素、经济因素、法律因素、文化因素、人力资源管理的内部因素：企业发展战略、企业组织架构、企业生命周期、企业文化

14、管理者概念：是管理活动和管理职能的承担者

15、职位分析的概念：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

16、与职位分析的相关概念：行动、任务、职责、岗位、职位、职位族、职业、职业生涯

17、职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则

18、职位分析的步骤：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段、19、职位分析的方法：①定性方法，包含 访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法②定量方法，包含 职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、职能职位分析法

20、职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格

21、胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述

胜任素质的核心特征：客观性、强调深层次特征、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点

22、人力资源规划定义：在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

23、人力资源规划的分类：按照规划的独立性划分、按照规划的范围大小划分、按照规划的时间长短划分

24、人力资源规划的意义和作用：有助于企业发展战略的制定、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于降低人工成本的开支、对人力资源管理的其他职能有指导意义

25、人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段

26、人力资源需求预测方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、比率预测法、回归预测法

27、人力资源供给预测方法：技能清单、人力资源“水池“模型

28、招聘工作的意义：决定企业能否吸纳到优秀的人力资源、影响着人员的流动、影响着人力资源管理的费用、是企业进行对外宣传的一条有效途径

29、招聘的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥

30、招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估

31、员工甄选原则：因事择人，知事识人、任人唯贤，知人善用、公平竞争，择优录用、严爱相济，指导帮助

员工甄选工具：面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试

32、职业生涯的含义：让你们在社会生活中所从事的，利用专门知识和技能，为社会创造财富，同时获得物质报酬作为自己主要的物质生活来源的工作。

32、职业生涯的特点：差异性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性

33、职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位—职业生涯机会评估—职业目标的设定—职业选择—职业生涯策略的制定—职业生涯规划的调整

34、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们对工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。

35、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则

36、绩效的含义：从工作结果角度出发，是一个人工作所达到的结果，是工作成绩的记录；另一种是从工作行为出发，是一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

37、绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

38、绩效管理的内容：绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈

绩效管理的意义：有助于提升企业的绩效、有助于保证员工行为和企业目标一致、有助于提高员工的满意度

39、绩效目标SMART原则：目标明确原则、目标可衡量原则、目标可达成原则、目标相关原则、目标时间原则

40、考核方法的选择：①比较法，包括 个体排比法、配对比较法、人物比较法、强制比较法

②量表法，包括评级量表法、行为瞄定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法、③描述法，包括业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法

41、薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

42、薪酬管理的意义：有助于吸引和保留优秀员工、有助于实现对员工的激励、有助于改善企业的绩效、有助于塑造良好的企业文化

43、薪酬管理的原则：合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则

44、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素

45、职位评价的方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法

第三篇：人力资源,2011考试重点

1.简述人力资源管理的概念。

人力资源管理是指根据组织发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保组织目标的实现。

2.简述现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别

区别一：现代人力资源管理具有 战略性、整体性和未来性

区别二 ：现代人力资源管理将人看做资源，更有主动性

区别三：定义人的角色不同

3.简述人力资源管理的六大模块

1、人力资源规划；

2、招聘与配置；

3、培训与开发；

4、绩效管理；

5、薪酬福利管理；

6、劳动关系管理。

4.自我思考分析自己有没有从事人力资源管理的特质。

5．简述人力资源管理规划、组织设计

人力资源规划：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。主要包括战略、组织、人员、制度、费用规划五个方面

组织设计：就是把为实现企业组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作。

6．简述组织设计的原则

（1）目标原则

（2）分工协作原则

（3）统一指挥原则

（4)以工作为中心的原则

（5）权责对等原则

（6）才职相称原则

（7）精干高效原则

（8）灵活性原则

7．各种常见组织机构设置的优缺点

1.直线制：特点是上级直接领导下级，上级的指示命令层层下达。优点：机构比较简单，权力集中，命令统一，权责明确，决策迅速。缺点：没有专业管理分工，不利于集中精力研究和考虑企业的重大战略问题。适用：任务单

一、工作不复杂的小型企业组织。

2.职能制：特点是把管理从企业日常经营活动中分离出来，形成专业化分工。优点：加强了管理工作专业化分工，能发挥职能机构的专业管理作用；便于领导者集中精力实现自己的职责。缺点：多头领导，政出多门，妨碍统一指挥，容易造成管理混乱。

3.直线职能制：特点把直线制与职能制结合起来的组织结构形式。这种组织结构形式，一方面保持了集中统一领导和指挥，又能充分发挥各职能部门的积极作用而直接参与管理工作的领导。

4.事业部制:特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区或业务的性质分类，归并为几个事业部的领导。优点：提高了管理的灵活性和适应性；使高层管理摆脱行政事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养高层管理人员。缺点：容易造成“官本位”，事业部只考虑自己利益，影响协作；总部与事业部职能机构重复，用人较多。

5.矩阵管理制：特点把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵。优点：

加强了各职能部门的配合，便于沟通，共同决策，提高工作效率；能有效配置各个部门的人才，发挥专长；有利于技术革新，开发新产品。缺点：人员来自各部门，临时观点对工作有一定影响；存在双重领导，不利于解决小组和部门发生的矛盾。

8．描绘出你想在企业中任某一职位的职务说明书

9．简述招聘的原则和基本原理

招聘原则：1.效率优先原则 2.双向选择原则

3.公平公正原则4.确保质量原则

5.平等竞争原则

基本原理：1.要素有用原理2.能位对应原理

3.互补增值原理4.动态适应原理

5.弹性冗余原理

10．简述人才测评的方法

1.测验法：心理测验和成就测验

心理测验：是通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动的心理特征，进行推论和数量化的一种科学手段。它可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。

（1）按测量的内容分：能力测验（智力、特殊能力、），人格测验（个性测验），倾向测验（能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验）三大类。

（2）按测量方式分：自陈量表和投射测验。自陈量表是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法。投射测验是要求被测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激作出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被测者内在心理特点的一种方法。

心理测验的优缺点：简单易用，计分和解释比较客观，比较经济，节约成本。缺点：开发周期长，投入大，受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量。

面试法：（最常用）兴起于20世纪50年代的美国。是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测者用口述方式回答问题，通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度以评定成绩。分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。

11．简述降低员工流失的措施

1.员工稳定性分析模型：分析员工稳定性的影响因素对控制员工流失有重要价值。

2.控制员工流动从招聘开始：控制人员流动首先要搞好员工试用期的管理工作。（1）因事设岗（2）应聘资格的确定与考察（3)工作环境适应性的培训（4）合理利用试用期（5）转正考评。

3.减少员工流失的物质激励措施：支付高工资，改善福利措施。

4.改善员工流失的精神激励措施：满足干事的需要，强化情感投入，诚信诚意留员工。

12．作为一名管理者，面对当今形势，你认为社会更需要怎样的人才

13.简述影响个人职业生涯的因素

影响个人职业生涯的因素：教育背景、家庭影响、社会环境、个人的需求与心理动机、机会

14.简述个人职业生涯设计的步骤

1.自我评价：进行个人职业生涯设计的第一步。自我认识，了解自我，对自我进行分析和评价的过程。只有正确认识自我，才有可能对自己的未来职业发展作出正确的分析和选择，研究适合自己发展的职业生涯路线。对自我特性进行分析，是职业生涯设计一个重要的环节。

（测验法和自我反思）

2.职业发展机会评估：分析内外环境因素对个体职业生涯发展的影响。（SOWT)：对社会环境的分析：社会各行业对人才需求的状况、人才的供给状况、对国家政策的分析、对社会价值观变化的分析。对组织环境进行分析：组织的特色、组织的发展战略、组织中人力资源的状况

3.设定职业生涯目标：预先设定职业的发展目标，是设计职业生涯规划的核心步骤。一个人职业上的成败，在很大程度上取决于是否确立了适当的之而已生涯目标。

4.职业生涯路线的确定：选择职业生涯发展目标后，确定职业生涯路线，专业技术、行政管理路线发展、先走专业路线再转向行政管理路线等等。

5.制订行动计划与措施：在确定了职业生涯发展目标和职业生涯发展道路之后，为了达到目标，还必须制订行动计划和措施。无论多么美好的理想和目标，最终都必须落实到行动上才有意义，否则只是空谈。

6.评估与调整：不断变化的社会环境，就必须不断地对职业生涯规划进行评估与调整。

15.简述员工职业生涯管理的内容

员工职业生涯管理的内容：转变思维方式，树立职业生涯管理的观念、设定职业生涯目标，帮助职业适应、成立员工职业管理组织系统（企业最高领导、人力资源管理部门、职业生涯委员会、生涯指导顾问）

16.培训的一般流程

17.你作为一名新进员工，要求你设计一天的培训活动以激发他们的热情和积极性，你如何安排这一天。

18．绩效管理的基本方法

1.特征导向型考评方法：侧重点是员工的个人特征（沟通能力）

量表评定法：考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行评定，评定的一般分为五个定级（优良一般合格差）

2.行为导向型主观考评方法：就是对员工行为是否符合组织要求进行主观评价的方法。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。（排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法

3.行为导向客观考评方法：根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）

4.结果导向型评价方法:根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。侧重点是考虑员工完成了那些工作任务或生产了那些产品。（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法）

19．简述绩效管理流程

准备阶段：

1.明确绩效管理设计的五类人（考评者、本人、同事、下级和企业外部人员）

2.绩效考评方法的选择（管理成本、工作实用性和工作适用性）

3.确定各类人员的绩效考评要素和标准体系

4.对绩效管理运行程序时间的要求

实施阶段：

1.收集信息与资料积累。2.绩效沟通与管理

三、考评阶段

1.提高绩效考评的准确性

2.保证绩效考评的公正性

3.考评结果反馈

4.考评表格的再检查

5.考评方法的再审核

四、总结阶段

1.绩效诊断的主要内容：对企业绩效管理制度的诊断、对绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断、对企业组织的诊断。

2.各个单位的主管应当履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理的总结会、召开绩效管理总结会。

3.在总结阶段要完成的工作

五、应用开发

1.考评者绩效管理能力的开发

2.考评者职业技能的开发

3.绩效管理的系统开发

4.企业组织的绩效开发

20．简述360度绩效考核优缺点。

优点（1）全面性。五个维度的多源评价者，全面性评价。（2）自我发展意识增强：通过多维度的评价结果，激励被评价者不断改善自我行为，不断加强自我发展，完善自我。（3）可信度较高。（4)误差小。

缺点：

（1）评价目的不明确。（2）成本高（3）文化因素影响。（4）权利距离（5）情景依赖性。

（6）缺乏反馈。

21．让你考核一名准备提拔的员工，你将采用什么方法考核。

22．影响员工薪酬的主要因素

外部环境因素：1.国家的经济形势与经济政策2.劳动力市场供求状况3.通货膨胀4.政府的法规政策5.物价水平6.行业薪酬水平。

内部条件因素：1.劳动差别2.分配形式

23．薪酬市场调查工作程序

1.确定调查目的。在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。

2.确定调查范围

（1）确定调查的企业

（2）确定调查的岗位

（3）确定调查的数据

（4）确定调查的时间段。

3.选择调查方式

（1）企业之间相互调查

（2）委托调查

（3)调查公开的信息

（4）调查问卷

4.统计分析调查数据

（1）数据排列（2）频率分析

（3）回归分析（4）制图

24．简述社会保险福利项目

1.社会保险福利：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

2.用人单位集体福利：是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。（1）经济性福利：住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、其他生活性福利、津贴和补贴、企业补充保险与商业保险；（2）非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。

25．作为一名即将就业的毕业生，你对工资福利待遇有什么期望。更偏重哪一块

第四篇：大学人力资源考试重点

1、人力资源及人力资源管理的内涵

• 人力资源是能够独立地从事社会经济活动，为社会创造财富的劳动者的总称。既是一个数量概念也是一个质量概念

• 内涵：为合理配置人力资源，最大程度地发挥人的主观能动性，实现组织与个人目标，而开展的员工招聘、录取、培训与开发、使用、升迁、调动、退休等一系列管理活动。•

2、人力资源的特性

• 能动性 时效性 增值性 可变性 社会性 可开发性

• 功能： 获取功能 整合功能 保持与激励功能 发展功能 控制与调整功能 • 原理：弹性冗余原理 互补增值原理 利益相容原理 反馈控制原理 • 激励强化原理 系统优化原理 •

3、人力资源管理六大模块及内在关系

• 人力资源规划 员工招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理

• 对于HRM各项职能，应以一种系统的观点看待，是一个相互联系、相互影响的有机的系统。• 职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施基本都要以此为基础。

• 人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这正是职位分析与胜任素质模型的结果。预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明中的内容。

• 进行招聘录用时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。

• 绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标部分根据职位的工作职责来确定；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，需要依据职位说明书的内容。• 培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。

• 绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。

• 预测组织内部HR供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，这些都属于绩效考核的内容。

• 对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性结论，优化招聘渠道。依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，同时，有效的甄选结果将有助于实现良好的绩效。• 通过绩效考核结果，有助于确定员工培训的内容。培训与开发也有助于提高员工的绩效。• 可以根据绩效考评的结果来支付员工的绩效工资，这在绩效管理与薪酬管理之间建立了一种直接的联系。

• 通过员工关系管理，有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。• 其他职能之间的关系：

• 招聘计划的制定要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果。

• 培训与开发业要受到甄选结果的影响，若甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，新员工的培训任务就会加重，反之，则较轻。

• 员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训和薪酬管理是达成这一目标的重要手段。• 员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，培训就属于其中一种重要的形式。

4、工作分析的几种方法及特点

• 定性方法：访谈法 非定量问卷调查法 观察法 • 关键事件技术 工作日志法 工作实践法

• 定量方法：职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）• 通用标准问卷（CMQ）O*NET系统 职能职位分析法（FJA）• 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）•

5、工作分析的阶段划分

• 步骤：准备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段。•

6、工作分析的地位及作用

• 地位：工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必

须依据的文件。

• 作用： 1 工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； •

7、人力资源需求预测、供给预测的方法

• 需求预测： 1 经理判断法 趋势分析法

工作分析法比例分析法 供给预测：1 现有人员状况分析

员工流失分析 •组织内部员工流动分析人力资源供给渠道分析 •

8、员工招募的渠道及适用对象 • 外部招聘 内部招聘

9、员工面试招聘中社会心理偏差现象及预防措施 • 第一印象； 眼缘；心缘；打分尺度不一致； •近期效应；重要事件效应（晕轮效应）；对比效应。•

9、招聘评分表的设计 •

10、招聘面试设计的注意事项

• 1．在面试前仔细阅读应聘者的相关资料，并能对号入座。

2．面试提纲要有针对性，能准确有效的搜集到企业想得到应聘者的全方面信息。提纲要反复推敲、论证、公允。

3．让应聘者知道面试时的时间长短。4.认真倾听应聘者的谈话。5.巧妙提问。6．在评判打分、记录时本着公平、真实的原则进行。7．评判打分时切忌力求中间分值，是高就高，该低就低，不给人情分。

8．筛选出分值较高或较低时，应进行回顾，对底线标准应作再次讨论。如果分值与标准分悬殊太大，则一个也不录用。切忌以在“矮子中去寻高人”的方式招聘人员。与标准分相近时，则由高分开始录取。以达到招录企业适合的、满意的人的目的。9.对需复试的应聘者，应明确告之复试时间、地点。10.录取通知的发放方式、时间应在面试时明确告之应聘者。

11.对未录用的应聘者也应发出“谢谢，但愿下次有机会再合作”之类的诚信函。以示对应聘者的尊重，同时达到加深印象、宣传企业的目的。•

11、员工培训的方法及其适用条件 • 一 直接传授性

• 1 讲授法 2 专题讲座法 3 研讨法 • 二 实践性培训法

•工作指导法 2工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法 三 参与性培训法 自学 2 案例分析法 3 头脑风暴法 4 模拟训练法 5 敏感性训练法 6 管理者训练 四 态度性培训法 角色扮演法 2 拓展训练 其他 网上训练 虚拟训练 •

12、绩效管理的流程与方法

• 绩效计划 绩效跟进 绩效考核 绩效反馈

• 比较法 评估量表法 描述法 KPI考绩法 目标考核法 • 360度绩效评估法平衡记分卡法 •

13、绩效指标设计 • 态度，能力 业绩 •

14、人才激励的基本理论

• 激励（motivate），从词义上理解,激励是指激发和鼓励，通俗地讲，即调动员工的积极性，使员工保持较高的努力工作状态。•

15、薪酬的内涵、功能、原则

• 薪酬就是企业对其职工给企业所做贡献的回报，包括对员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的回报的总和。

• 功能：补偿功能 激励功能 调节功能 吸引功能 保留功能 • 原则：

1、公平性

2、竞争性

3、激励性

4、经济性

5、合法性 •

16、人力资源管理与企业文化建设的关系

• 企业文化在人力资源管理与开发方面，主要通过精神、制度、物质三个层面得以体现。

在精神层面，主要是通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围；其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。

在制度层面，其强调企业实现目标的最高行为准则和价值取向。它反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为管理制度和企业风俗。

在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统，如在企业标识、员工仪表、厂容厂貌、企业文化传播模式等方面都有严格的界定，使员工的精神面貌和企业整体形象都得到了强化。•

17、企业解除劳动合同的条件 • 1 在试用期间被证明不符合录用条件的 • 2 严重违反企业的规章制度的

• 3 严重失职，营私舞弊，给企业造成重大损失的

• 4 劳动者同时与企业用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。• 5 被依法追究刑事责任的 • 劳工合同终止的情况： • 1 劳动合同期满

• 2 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的

• 3 劳动者死亡或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的 • 4 用人单位被依法宣告破产的

• 5 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的 • 6 法律，行政法规规定的其他情形

18、新员工试用期的规定: 对于新员工,即在试用阶段的员工,法律规定，其工资不能低于同岗位工资的80%，且不能低于当地最低工资标准.试用期限一般是一个月到六个月，即三个月到一年的合同期限,试用期为一个月；一年以上到三年的,试用期为二个月；三年以上的,试用期不超过六个月。

第五篇：人力资源整理重点

人力资源管理提纲

题型：名词解释、填空、论述题、案例分析题、设计题

论述题：外部招聘渠道、如何组织一场有效的面试（360°评价，评价者选择的五个维度）案例分析：薪酬公平、招聘、绩效考核

设计题：找一个自己熟悉的岗位，设计工具对此进行绩效考核（绩效指标、绩效尺度、绩效标准以及权重）

一、导论

1.人力资源管理的主要内容P8

吸引：指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。包括如何确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质与要求；如何对企业的人力资源进行预测，从而为开展招聘工作准备依据。录用：指根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。

保持：指保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括如何管理员工的工资薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，奖惩分明。同时通过奖赏、福利等措施激励员工。

发展：指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。包括指引和培训新到员工，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。

评价：指对工作结果、工作表现和人事政策的服从情况作出观察和鉴定。包括如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面交流。

二、工作分析与工作设计

1.工作分析的定义P27

工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。

2.工作描述与工作规范P28

企业中的每项工作都应包括工作描述和工作规范。

工作描述是以书面叙述的方式说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

工作规范是说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法与定性工作分析法的比较

6.胜利特征冰山模型P41（1973年，美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出）

7.工作说明书的定义P

43工作说明书书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成。包括工作认定、定义、工作说明。

8.工作规范的定义P

43工作规范要回答需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。

三、人力资源战略与计划

1.战略人力资源管理的狭义定义（讲义）

是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。

2.影响人力资源需求预测的五个解释变量 P67 ① 企业的业务量或产量；② 预期的流动率；③ 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；④ 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤ 企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。

3.人力资源需求预测的方法P68-70（看）① 集体预测方法（了解）② 回归分析方法（了解）③ 转换比率分析法（重点）：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，再根据这一数量

来估计秘书、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量。

4.内部人力资源供给的优缺点（讲义）

优点：①将有能力和业绩突出者提升到重要职位 ②向组织成员提供激励

缺点：①易于打击落选的内部申请者②近亲繁殖，形成站队现象④ 可能引发员工关系紧张④形成惯性思维，集体无意识现象

5.常用的内部劳动力供给预测方法P72-77 ① 技能清单 ② 管理人员置换图 ③ 人力接续计划 ④ 转换矩阵 ⑤ 人力资源信息系统 ⑥ 外部劳动力供给

6.外部劳动力供给情况 P77 ① 宏观经济形势 ② 当地劳动力市场的供求情况 ③ 行业劳动力市场的供求情况

7.总结：劳动力供给与需求平衡的方法（讲义）书本P78-79

①减少劳动力过剩的方法：裁员、降薪、降级、职业调动、工作分享、冻结雇佣、自然裁员、提前退休、重新培训

②避免劳动力短缺的方法：加班加点、雇佣临时工、外包、再培训换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新

四、员工招聘与员工录用 1.员工招聘的程序(讲义)

程序1：a.工作分析和人力资源规划；b.招聘计划制定；c.计划审批；d.发布招聘信息；e.应聘者申请；f.预审、简历筛选；g.甄选；

程序2：a.体检、背景调查和资料核实；b.给录用者和落聘者发出通知，资料存档；c.试用；d.正式录用；e.招聘效果评估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘广告 ② 职业介绍机构 ③猎头公司 ④校园招聘 ⑤员工推荐与申请人自荐⑥网络招聘 ⑦临时性雇员

3.员工测评的有效性包括准则有效性和内容有效性。P111准则有效性（预测效度）：指测评结果和测评目标准则的相关程度。内容有效性（内容效度）：指测评内容与测评目标的相关程度。大多数情况下，测评应该同时具有准则有效性和内容有效性。

4.面试的程序 P130-131 面试前的准备； 实施面试； 评估面试结果；

5.录用面试的种类： P131-132 非结构化面试：面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题，面试人员可以对于不同的应征者，即兴提出不同问题。可以帮助企业全面了解工作申请人的兴趣。

结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在答卷上选择答案。面试人员可以根据应征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以优异等简洁的结论，是一种比较规范的面试方式。

五、员工培训

1.培训需求的循环评估模型的三个层次 P144-147（了解）

组织分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。绩效分析：考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差。任务分析：通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训内容。

六、绩效考核与管理

1.绩效管理的循环过程P171-17

2绩效计划：与员工一起确定绩效目标、确定目标和行动计划

绩效实施与监控：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 绩效考核：考核员工绩效

绩效反馈面谈：主管人员就考核的结果与员工讨论

2.评价者的选择的5个维度 P176-178 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价

3.绩效评价方法的类型 P183员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工工作结果导向的评价方法

4.员工绩效考核方法中的排序方法：

简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法P186-187 等级鉴定法 P190、行为锚定评价法 P191、行为观察评价法 P192 目标管理评价法（彼得·德鲁克提出）P19

25.绩效标准确定的原则：SMART原则 P193 Specific results：规定一个具体目标

Measurable:目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 Accepted:设定的目标应该被管理人员和员工双方接受

Relevant:设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 Time:目标包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果

6.关键绩效指标P198（了解）

关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种能将组织战略转化为内部过程和活动，以保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明确企业的战略目标

②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI

③各部门的主管和部门员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标

④指标体系确立后，还需要设定评价标准 ⑤必须对关键绩效指标进行审核

8.平衡计分卡示意图 P20

1七、薪酬管理

1.公平原则：外部公平、内部公平（认真看）P213-21

53.职位薪酬体系的设计流程 P220

4.工作评价方法的比较 P2

21工作排序法、工作分类法、海氏工作评价系统、点数法

5.常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。

6.利润分享计划和增益分享计划 P2

51集体激励计划的两种基本形式是利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划：用赢利状况的变动作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或者让员工退休后领取的形式进行分配。增益分享计划：将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

7.福利的内容：五险一金 P255

养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金