中级人力资源-重点

第一篇：中级人力资源-重点

2011中级经济师考试人力资源管理72个重点考点

1.需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要

2.双因素理论：激励因素、保健因素

3.ERG理论：生存需要、关系需要、成长需要

4.三重需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要

5.目标管理要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

6.路径-目标理论：指导式、支持型、参与式、成就取向式

7.俄亥俄模式：关心人和工作管理

8.密西根模式：员工取向和生产取向

9.领导者的生命周期理论：指导式(高工作-低关系)、推销式(高工作-高关系)、参与式(低工作-高关系)、授权式(低工作-低关系)

10.西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动

11.明茨伯格的决策阶段：确认、发展、选择

12.决策风格：指导型(低模糊耐受性-关注任务和技术)、分析型(高模耐-关注任务和技术)、概念型(高模耐-关注人和社会)、行为型(低模耐-关注人和社会)

13.组织结构主要内容：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构

14.组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度

15.组织文化的功能：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用

16.组织文化的类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型

17.传统组织发展方法中的人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展

18.人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性

19.组织是否愿意对人力资源投资取决于：管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性

20.四象限法划分人力资源管理者的角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者

21.人力资源管理者的六项角色模型在：可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作战术家

22.战术性人力资源规划包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划

23.人力资源需求的定量预测法：时间序列分析法、比率分析法、回归分析法

24.人力资源需求的定性预测法：主观判断法、德尔菲法、销售力量估计法

25.人力资源内部供给预测方法：人员核查法、人员调配图、马尔科夫分析法

26.人力资源信息系统的类型：集中型、分散型、独立型、混合型

27.通用的工作分析方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法

28.现代的以人为基础的系统性工作分析方法：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法

29.现代的以工作为基础的系统性工作分析方法：关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法

30.工作特质模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性

31.激励型工作设计法：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量

32.胜任特征：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要

33.智力因素包括：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力

34.非智力因素包括：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质

35.面试的特点：直观性、全面性、目标性、主观性

36.结构性面试：行为事件面谈法、情景面试

37.面试偏差：最初印象倾向、负面印象加重倾向、缺乏职位的相关知识、雇用压力、应聘者顺序错误、对比效应、非语言行为造成的错误

38.心理测验：能力测验、人格测验

39.能力测验：智力测验、职业能力测验、特殊能力测验

40.人格测验：自陈量表、投射法

41.评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏

42.信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度

43.效度：内容效度、效标关联效度、预测效度、构想效度

44.绩效管理有效实施的影响因素：观念、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性

45.绩效计划的制订原则：价值驱动原则、战略相关性原则、系统化原则、职位特色原则、突出重点原则、可测量性原则、全员参与原则

46.系统的绩效考核方法：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法

47.非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法

48.绩效评价这容易出现的问题：晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应

49.绩效改进方法：卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越

50.确定薪酬等级的方法：恒定绝对级差法、变动级差法、恒定差异比率法

51.个人奖励计划：计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为鼓励计划

52.团队奖励计划中的收益分享计划包括：斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划

53.短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划

54.长期奖励计划：现股计划、期股计划、期权计划

55.法定福利：社会保险、法定假期、住房公积金

56.企业补充福利：收入保障计划(企业年金、集体忍受保险计划、住房援助计划、健康医疗保险计划)、员工服务计划(雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划)

57.弹性福利计划：附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划

58.经营者薪酬：年薪制(准公务员型、一揽子型、非持股多元化型、持股多元化型、分配权型)、股票期权计划

59.销售人员薪酬：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金

60.驻外人员薪酬：基本薪酬、激励薪酬、福利

61.培训与开发效果的评估，内容包括：反映评估、学习评估、工作行为评估、结果评估、投资收益评估

62.霍兰德把职业兴趣分为：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型

63.个人劳动力供给曲线：收入效应、替代效应

64.劳动力供给弹性：富有弹性、缺乏弹性、单位弹性、无弹性、无限弹性

65.经济衰退时，家庭的劳动力供给产生两种效应：附加的工人效应、灰心丧气的工人效应

66.长期劳动力需求：规模效应(产出效应)、替代效应

67.劳动力需求的自身工作弹性：富有弹性、缺乏弹性、单位弹性

68.影响劳动力自身需求工资弹性的因素：最终产品的需求价格弹性、要素替代的难易度、其他生产要素的供给弹性、产品总成本中劳动力成本所占的比重

69.政府促进就业的宏观政策：货币政策、财政政策、收入政策、人力政策、产业政策

70.最低工资立法对收入分配的不平等程度产生两种效应：压缩效应、扩大效应

71.要使一份雇用合同具有自我强制性，必须解决的问题：信息不对称问题、员工个人的激励、员工群体的激励

72.内部劳动力市场克服计时工资的弊端的方法：年功序列工资、晋升刺激、退休金刺激

第二篇：人力资源重点

1、人力资源的概念：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。（人口资源，劳动力资源，人才资源）

2、人力资源的特征：能动性、两重性（既是生产者又是消费者）、时效性（形成开发和使用都受到时间的限制）、连续性（开发之后可以继续开发）、再生性、社会性。

3、人力资源与人力资本的四点区别：

（1）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。

（2）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。

（3）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。

（4）研究角度不同。人力资源从人的潜力与财富研究人，而人力资本把人作为财富来研究 投入与收益的关系。

4、人力资源管理的概念：宏观：国家通过制定政策和法律并采取措施促使人力资源形成，并对其形成和开发提供条件，协调利用，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观：一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。目标：（1）保证组织人力资源管理的需求得到最大满足

（2）最大限度的开发和管理组织内外的人力资源，促进组织持续发展。

（3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度发挥，不断提升其人力资本的价值。

任务：

第三篇：人力资源重点

（填空、判断、单选、多选、名词解释、简答、计算、案例分析）

第一章

一、人力资源是人凭借在某一领域积累的知识和经验，支配体能和智能创造价值的能力之和。

二、人力资源的特征

具有生物属性、社会属性、能动性、时效性、可增值性。

三、人力资源数量与质量的关系

①人力资源一般呈金字塔形分布，即质量越高，人才数量越少；

②不同质量内涵的员工之间是不容易互相替代的；

③人力资源数量与质量的比例关系要保证一定的弹性；

④人力资源数量与质量的关系，是可以通过人员配置进行优化的。

四、人力资源队伍的建设时各类旅游企业最重要的战略性工作之一，也关系到一个国家或地区的旅游业能否可持续发展。

五、旅游企业人力资源开发与管理的特点

程序化、全员化、系统化、科学化、战略化。

六、旅游企业人力资源开发与管理的原则

①以真才实干为标准选拔、重用人才；

②考核与奖惩相结合；

③优化组织结构，调动和发挥人力资源潜能；

④完善福利保障体系，调控合理流动；

⑤分析需求，有效激励。

第二章

一、编写职位说明的基本原则

①以工作内容为核心的原则；

②具体化原则；

③简明扼要的原则；

④规避处罚奖惩的原则。

二、职位分析的过程实质就是对工作进行全方位的评价的过程，一般分为四个阶段，即准备、调查、分析、完成阶段。

三、关键事件分析法是请任职人员回忆、报告，在实际工作中对他们的工作绩效有影响的重要工作特征和事件，从而获得职位分析的信息。

四、职位调查方法的比较

第三章

一、制定人力资源计划的意义

①有利于旅游企业适应经营环境的变化；

②人力资源计划是旅游企业组织管理的重要依据； ③确保旅游企业有充足、合格的人力资源； ④合理控制人工成本；

⑤使旅游企业和员工都能够获得利益。

二、经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于经营比较稳定的小型旅游企业或经营业务比较单一的餐厅、酒楼以及歌舞厅、健身房等娱乐企业，通常预测期为中、短期。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内旅游企业的经营没有发生重大结构性或方向性变化的情况，而对于新增的职位，或者工作的内容、方式发生了比较大变化的职位，不适合使用经验预测法进行人力资源预测。

三、德尔菲法又称专家预测法，是指企业邀请本行业的一些专家或有经验的管理人员（20人左右），对经营管理中的某一项目进行多轮（3—4轮）预测，并最终达成基本一致意见的结构化的方法。

四、员工离职率是某一单文时间内的离职人数占工资册的当期累计人数的比率。

当期离职率=当期离职人数/工资册当期员工累计数×100%

五、员工净流动率是指某一单位时间内旅游企业补充员工人数占工资册累计人数的比率，所谓补充人数是指为补充离职人员而雇佣的员工人数。

当期净流动率=当期补充员工数/工资册当期员工累计数×100%

六、旅游企业人力资源战略选择 ①初创期的人力资源战略：

a形成完整的人力资源队伍和管理体系； b吸收关键人才；

c注意对企业文化的培育。②发展期的人力资源战略：

a创新人力资源招聘机制，根据企业发展的需要多方吸收各种人才； b渐进式吸收适用人才，注意人力资源的适用效率； c建立规范、完整的人力资源管理制度； d加强员工的流动管理。③成熟期的人力资源战略：

a建立完善的经营者激励约束机制； b保持企业人力资源创新能力；

c解决发展机会减少带来的员工激励不足问题； d人力资源整合。

④衰退期的人力资源战略： a保留关键员工； b破除旧有企业文化。

七、人力资源短缺情况下的人力资源计划策略与措施

①比较工作量的饱和程度，将其他工作岗位的员工调到人员短缺严重的工作岗位上。②根据工作表现对员工进行择优培训，及时将他们提拔到人员短缺的高一级职位； ③建立健全奖励机制，鼓励员工加班或主动申请增加工作负荷量；

④培训员工的工作技能，使他们能用较少的工作时间承担较多的工作量；

⑤鼓励员工积极提出建议和措施，重新设计工作流程和方法，提高劳动生产率； ⑥采用技术先进、操作简单、明显提高工效的设备； ⑦结合旅游企业经营的特点，在一些技术含量较少的工作岗位雇佣小时工、季节工等临时性人员；

⑧采用从外部招聘新员工的办法来解决人员短缺问题。

八、人力资源剩余情况下的人力资源计划策略与措施 重新安置、永久性裁员、降低劳动成本。

第四章

一、招聘是指企业根据人力资源计划和工作分析的结论，并结合旅游企业的经营状况，及时、足够多地吸引具备工作资格的个人补充空缺职位的过程。

二、影响招聘工作的旅游企业内部因素

①旅游企业自身的形象；②旅游企业所处的发展阶段；③旅游企业的招聘政策；④工资和福利待遇；⑤招聘预算和事件要求。

三、工作竞聘

是指允许那些认为自己具备空缺职位任职资格的员工提出新的工作申请的招聘程序。

四、内部招聘的优点

①树立内部公众形象；②充分了解员工；③简化基础性培训；④节约招聘成本；⑤降低招聘难度。

①按旅游企业参加面试的人员划分：单独面试、综合面试、合议制面试。②按面试问题的类型划分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。③按应聘者参与面试的情况划分：单人模拟面试、多人模拟面试。

第五章

一、旅游企业人力资源管理所研究的绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与旅游企业经营目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。

二、绩效管理要以企业的战略目标为引导，对战略目标的认识和领会将关系到绩效管理体系的成败。

三、旅游企业绩效管理的原则

真实性、服务性、责任性、简单化原则。

四、绩效考核的主体

直接主管、同级员工、下级、员工本人、顾客。

五、重要事件法是主管对下属于工作相关的优秀事迹或不良行为进行记录，并且在预定的时期内进行回顾考核的一种方法。

六、行为锚定等级考核

是将一系列可能发生的典型行为表现案例一一“锚定”在行为标尺量表上，以作为考核者进行打分的经验参照。

七、绩效考核中常见的误差 晕轮效应（是指在工作考核过程中，考核者往往会因为对被考核者在某一方面特征的印象非常深刻，而导致对其他方面的特征失去客观判断能力）；中心化倾向；过分宽大或过分严格；对比效应；观察性误差；偏爱；压力影响；首因或近因效应。

第六章

一、旅游企业的薪酬，是指当员工为履行其职责、完成工作任务或实现绩效而付出劳动、时间、学识、技能和经验是，企业所支付的以物质形式为主的各种回报。

二、影响薪酬水平的因素 ①外部因素：

a劳动力市场的供求状况；

b政府对全社会薪酬水平的调控； c物价对薪酬水平的影响；

d旅游行业薪酬水平的变化对旅游企业薪酬水平的影响。②内部因素：

a旅游企业的经营战略； b旅游企业的发展阶段； c旅游企业的财务状况。

三、结构工资制：基础工资、职位工资、工龄工资。

最低工资标准一般不包括加班费，中班、夜班、高温等特殊工作环境、条件下的津贴，以及法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。在员工提供正常劳动的情况下，旅游企业

应支付给员工的基本工资不应该低于当地最低工资标准。

四、社会保障制度

为了保护劳动者的权益，国家建立社会保障制度，设立社会保障基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。企业必须参加社会保障，定期为员工缴纳保险费。

五、自助餐式福利计划可以提高员工的满意度，对于吸引员工有着十分明显的优势。

第七章

一、劳动合同

当遇有劳动纠纷时，劳动合同是解决纠纷的重要依据和证据，可以降低劳动争议解决的成本。

二、旅游企业员工工作时间管理应注意 ①工作轮班的组织；②要根据预计工作量平衡各个轮班人员的设备；③建立健全交接班制度；④适当组织各班员工交叉上班。

第八章

一、旅游企业员工培训分类

①根据培训对象分类：新员工，在职员工； ②根据培训内容分类：

文化知识培训，服务技能和工作流程培训，服务意识、职业道德和企业文化培训； 服务技能和工作流程培训是旅游企业员工培训最主要的内容，它直接关系到各项服务工作能否依照标准完成和顾客的满意度。

③根据员工培训时间分类：脱产培训，半脱产培训，在岗培训； ④根据员工培训性质分类：入职培训，指导性培训，补救性培训； ⑤根据员工培训场所分类：教师课堂培训，工作现场培训，在线培训。

二、旅游企业员工培训观念方面的误区

①培训工作很容易；②培训应该由人力资源部门去管；③有经验的员工不需要培训；④没有足够的时间；⑤培训是在浪费时间和金钱。

三、旅游企业员工培训的特点

全员性、持续性、实用性、差异化（内容与人员）、成人性。

四、内部讲师与外聘讲师的比较五、四步指导性培训

讲解、示范、尝试、跟踪辅导。

第九章

一、主要激励理论在旅游企业员工激励中的运用

（一）需求层次理论

①解决员工对工作缺乏稳定感的问题；

ａ年轻化压力；ｂ惩罚从严的压力。

②改善管理层次和管理方式，使员工的自尊感得到满足；

（二）双因素理论

①工作丰富化；②工作扩大化：是要让员工增加所从事的工作种类，掌握承担几项工作的技能，以增加其对工作的兴趣。

（三）期望理论

需要处理好以下三个方面的关系：

①努力与绩效之间的关系：根据员工的基本情况，仔细分析、研究确定； ②绩效与奖励之间的关系：凡制定了工作指标，必须及时落实激励措施；

③奖励与效价之间的关系：根据员工需求，采取多种奖励形式，最大限度挖掘员工潜力。

（四）强化理论

①依靠正强化手段，调整员工工作情绪； ②采用负强化手段，思想、行为双重约束。

二、旅游企业员工工作压力原因

角色模糊、角色冲突、角色过载、缺乏控制感、缺乏社会支持感。

三、挖掘员工可激励因素

①认识员工；②建立对员工的信任；③重视员工的需求；④多依靠积极强化方式，调整员工工作情绪；⑤罚不迁列，赏不逾时。

四、员工行为矫正

①积极矫正：口头提示、书面提示、停职反省、劝辞； ②消极矫正：口头警告、书面通知、惩罚、开除。

第十章

一、职业生涯

广义的职业生涯，是职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程，因此，其初始从接受启蒙教育起，其结束到失去劳动能力止。

二、旅游社员工职业流动

①发展型职业流动：有较强职业志向，明确自我职业发展规划； ②逐利型职业流动：获取更多个人经济利益；

③调整型职业流动：工作、竞争压力过大，厌倦目前工作，人际关系处理不好等； ④生活驱动型职业流动：解决现实生活问题。

三、职业生涯的核心就是实现职业目标的途径。

第四篇：重点【人力资源规划】

一． 组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调

措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

二．新型的组织结构模式

1.多维立体组织结构

2.模拟分权组织结构

3.分公司与总公司

4.母公司与子公司

5.企业集团----1）依托型,2）独立型,3）智囊机构及业公司和专业中心,4）非常设机构

三．组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

A.企业环境/企业规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系

C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构

4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5.根据环境的变化不断调整组织结构.四．企业组织结构变革程序

（一）组织结构诊断

1.组织结构调查(现状分析)

2.组织结构分析(职能)

3.组织决策分析

4.组织关系分析

（二）实施结构变革

改善变革阻力的措施：1）让员工参加；2）推行培训计划；3）大胆启用年富力强有创新的人才

（三）企业组织结构评价

五．制定HR规划的基本程序

1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正。了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.六．人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应

七．影响HR需求预测的一般因素

1.顾客需求的变化(市场需求)

2.生产需求3.劳动成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.员工的移动情况7.旷工趋向

8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

八．人力资源需求预测内容

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测

存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

九．人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1.构建HR需求预测系统

企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统

2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)

（二）预测阶段

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

（三）编制人员需求计划

计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.1.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员

2.管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.十．HR需求预测技术原理

分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

十一.HR需求预测的定性方法

1.经验预测法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.德尔菲法(专家评估法)

(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见

(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

十一.HR需求预测的定量方法

1.转换比率法

2.人员比率法

3.趋势外推法

4.回归分析法

5.经济计量模型法(适用于管理基础好的大公司)

6.灰色预测模型法

7.生产模型法 8.马尔可夫分析法（过去规律推未来）

9.定员定额分析法(5种)

(1)工作定额分析法:N=W/(q(1+R)),W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数

(2)岗位定员法:人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

(3)设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额

(4)劳动效率定员法:劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额

(5)比例定员法

10.计算机模型法

十二.企业人员供给预测的步骤

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.十三.内部供给预测方法

1.人力资源信息库

(1)技能清单(针对于一般员工)

主要说明员工的工作岗位经验年龄等

介绍员工技术能力责任学历

对员工工作表现提升准备条件等评价

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单

管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.十四.供不应求的方法

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间

4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局

5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.十五.供大于求方法

1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工

2.合并和关闭某些臃肿的机构

3.鼓励提前退休或内退

4.加强培训工作提高整体素质

5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业

6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第五篇：人力资源整理重点

人力资源管理提纲

题型：名词解释、填空、论述题、案例分析题、设计题

论述题：外部招聘渠道、如何组织一场有效的面试（360°评价，评价者选择的五个维度）案例分析：薪酬公平、招聘、绩效考核

设计题：找一个自己熟悉的岗位，设计工具对此进行绩效考核（绩效指标、绩效尺度、绩效标准以及权重）

一、导论

1.人力资源管理的主要内容P8

吸引：指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。包括如何确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质与要求；如何对企业的人力资源进行预测，从而为开展招聘工作准备依据。录用：指根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。

保持：指保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括如何管理员工的工资薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，奖惩分明。同时通过奖赏、福利等措施激励员工。

发展：指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。包括指引和培训新到员工，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。

评价：指对工作结果、工作表现和人事政策的服从情况作出观察和鉴定。包括如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面交流。

二、工作分析与工作设计

1.工作分析的定义P27

工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。

2.工作描述与工作规范P28

企业中的每项工作都应包括工作描述和工作规范。

工作描述是以书面叙述的方式说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

工作规范是说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法与定性工作分析法的比较

6.胜利特征冰山模型P41（1973年，美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出）

7.工作说明书的定义P

43工作说明书书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成。包括工作认定、定义、工作说明。

8.工作规范的定义P

43工作规范要回答需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。

三、人力资源战略与计划

1.战略人力资源管理的狭义定义（讲义）

是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。

2.影响人力资源需求预测的五个解释变量 P67 ① 企业的业务量或产量；② 预期的流动率；③ 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；④ 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤ 企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。

3.人力资源需求预测的方法P68-70（看）① 集体预测方法（了解）② 回归分析方法（了解）③ 转换比率分析法（重点）：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，再根据这一数量

来估计秘书、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量。

4.内部人力资源供给的优缺点（讲义）

优点：①将有能力和业绩突出者提升到重要职位 ②向组织成员提供激励

缺点：①易于打击落选的内部申请者②近亲繁殖，形成站队现象④ 可能引发员工关系紧张④形成惯性思维，集体无意识现象

5.常用的内部劳动力供给预测方法P72-77 ① 技能清单 ② 管理人员置换图 ③ 人力接续计划 ④ 转换矩阵 ⑤ 人力资源信息系统 ⑥ 外部劳动力供给

6.外部劳动力供给情况 P77 ① 宏观经济形势 ② 当地劳动力市场的供求情况 ③ 行业劳动力市场的供求情况

7.总结：劳动力供给与需求平衡的方法（讲义）书本P78-79

①减少劳动力过剩的方法：裁员、降薪、降级、职业调动、工作分享、冻结雇佣、自然裁员、提前退休、重新培训

②避免劳动力短缺的方法：加班加点、雇佣临时工、外包、再培训换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新

四、员工招聘与员工录用 1.员工招聘的程序(讲义)

程序1：a.工作分析和人力资源规划；b.招聘计划制定；c.计划审批；d.发布招聘信息；e.应聘者申请；f.预审、简历筛选；g.甄选；

程序2：a.体检、背景调查和资料核实；b.给录用者和落聘者发出通知，资料存档；c.试用；d.正式录用；e.招聘效果评估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘广告 ② 职业介绍机构 ③猎头公司 ④校园招聘 ⑤员工推荐与申请人自荐⑥网络招聘 ⑦临时性雇员

3.员工测评的有效性包括准则有效性和内容有效性。P111准则有效性（预测效度）：指测评结果和测评目标准则的相关程度。内容有效性（内容效度）：指测评内容与测评目标的相关程度。大多数情况下，测评应该同时具有准则有效性和内容有效性。

4.面试的程序 P130-131 面试前的准备； 实施面试； 评估面试结果；

5.录用面试的种类： P131-132 非结构化面试：面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题，面试人员可以对于不同的应征者，即兴提出不同问题。可以帮助企业全面了解工作申请人的兴趣。

结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在答卷上选择答案。面试人员可以根据应征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以优异等简洁的结论，是一种比较规范的面试方式。

五、员工培训

1.培训需求的循环评估模型的三个层次 P144-147（了解）

组织分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。绩效分析：考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差。任务分析：通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训内容。

六、绩效考核与管理

1.绩效管理的循环过程P171-17

2绩效计划：与员工一起确定绩效目标、确定目标和行动计划

绩效实施与监控：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 绩效考核：考核员工绩效

绩效反馈面谈：主管人员就考核的结果与员工讨论

2.评价者的选择的5个维度 P176-178 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价

3.绩效评价方法的类型 P183员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工工作结果导向的评价方法

4.员工绩效考核方法中的排序方法：

简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法P186-187 等级鉴定法 P190、行为锚定评价法 P191、行为观察评价法 P192 目标管理评价法（彼得·德鲁克提出）P19

25.绩效标准确定的原则：SMART原则 P193 Specific results：规定一个具体目标

Measurable:目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 Accepted:设定的目标应该被管理人员和员工双方接受

Relevant:设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 Time:目标包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果

6.关键绩效指标P198（了解）

关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种能将组织战略转化为内部过程和活动，以保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明确企业的战略目标

②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI

③各部门的主管和部门员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标

④指标体系确立后，还需要设定评价标准 ⑤必须对关键绩效指标进行审核

8.平衡计分卡示意图 P20

1七、薪酬管理

1.公平原则：外部公平、内部公平（认真看）P213-21

53.职位薪酬体系的设计流程 P220

4.工作评价方法的比较 P2

21工作排序法、工作分类法、海氏工作评价系统、点数法

5.常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。

6.利润分享计划和增益分享计划 P2

51集体激励计划的两种基本形式是利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划：用赢利状况的变动作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或者让员工退休后领取的形式进行分配。增益分享计划：将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

7.福利的内容：五险一金 P255

养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金