人力资源课程重点总结

第一篇：人力资源课程重点总结

人力资源管理

课程结构

1.组织结构设计与工作分析 2.人力资源规划 3.员工招聘 4.员工培训

5.员工激励与绩效考核 6.员工薪酬管理

7.员工福利与职业安全卫生管理 8.劳动关系管学习情境一 组织结构设计与工作分析

任务一 组织结构设计

一、组织结构设计原则

组织结构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织结构设计是企业管理的基本前提，是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，即对组织内部进行职能分工，形成横向的部门结构以及纵向的层次关系。 统一指挥原则 避免“多头”指挥

 有效管理幅度原则 管理幅度：一个管理者有效领导的下级人员的数量。管理层次：企业从作业层到管理决策层的层级数量。

 有效管理幅度原则 管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

从管理幅度和管理层次不同的角度，形成两种组织结构:扁平式结构和垂直式结构。

扁平式结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。

垂直式结构是指管理层次多而管理幅度小的结构。

 效率效益原则  分工协作原则  集权与分权相结合的原则

二、组织结构的类型

直线型

职能型

直线职能型

事业部型

矩阵型

任务二 进行工作分析

一、工作（岗位）分析

指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。工作分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）:Who、What、Whom、Why、When、Where、What、qualifications、How(一)工作（岗位）分析的方法

1.问卷调查法2.访谈法3.观察法4.关键事件法5.工作日志法

(二)工作（岗位）分析的步骤

 确定工作岗位  进行岗位分析

（准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段）

任务三 编制工作说明书

一、工作（岗位）说明书的作用

1.为招聘、录用员工提供依据。2.对员工进行目标管理。3.是绩效考核的基本依据。4.为企业制定薪酬方案提供依据。5.员工教育与培训的依据。6.为员工晋升与开发提供依据。

二、工作（岗位）说明书的内容

 识别部分：位于工作说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。“岗位头衔”是其主要内容。 功能部分：首先，确定岗位的责任和任务；其次，还应说明劳动手段和工作环境。

 说明（任职者）部分：通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。

工作（岗位）说明书1.doc

三、工作（岗位）说明书的编制要求

工作说明书的编制应该使用简洁、直接的语言，充分反映出岗位的特性。

“算工资、发工资。” “负责薪酬的核算和发放。” “替领导写发言稿。” “负责草拟领导发言稿。”

四、如何编写工作（岗位）说明书

（准备阶段→编写阶段→审核与修订→定稿）

五、工作（岗位）说明书的定期审查和保管

 常规性调整

 应随着企业发展战略的调整而调整

 工作说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管

学习情境二 制订人力资源规划

任务一 预测人力资源需求

一、人力资源规划概述

广义：人力资源规划包含企业所有人力资源计划，是战略规划与战术计划的统一；

狭义：人力资源规划是指为实现企业的发展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施，从而使企业实现人力资源供求平衡和人员结构配置合理的过程。

二、人力资源需求预测的方法

直接规划法、管理人员经验判断法、自下而上的估计法、德尔菲法、劳动定额法、比例法、全员劳动生产率估算法

任务二 人力资源供给预测

一、内部人力资源供给预测

 技能清单法

 管理人员接替模型

 马尔可夫法

“优秀/满意/有待提高”表示在本岗位的表现。

★/ ◆/ ▼表示提升潜力为可提升/需要进一步培训/不能提升

二、外部人力资源供给预测

 人口因素

 劳动力市场发育程度

 社会就业意识和

择业偏好

 经济与技术发展 任务三 制定人力资源规划

 相关的政府政策、法规

（一）、人力资源规划的平衡

 人员数量的平衡，即人力资源供应量与需求量的平衡；  人员结构的平衡，即供给的人力资源的结构合理。

（二）、人力资源规划的程序

学习情境三 员工招聘

任务一 制定招聘计划

一、员工招聘概述

 招聘的概念：“招募”（Recruitment)和“聘用”(Selection) 招聘内容与程序：人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估等4个阶段。

二、员工招募计划的编制

 明确招聘的人员需求

 招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘、内外结合的招聘  招聘渠道的选择：传统媒体（报纸、杂志、广播电视等）、人才招聘会、企业内部招聘、内部推荐、网络招聘、猎头公司、校园招聘、人才交流中心及职业介绍所、招聘告示

 其他：确定招募规模、确定招募信息发布范围、确定招募时间、确定招募预算、确定招募小组人选、制定应聘者测试考核方案  编制人力资源招募计划书

三、员工招聘与配置流程

四、招聘广告

 招聘广告的内容一般包括：企业名称、企业简介、简要的岗位描述、招聘人员的基本条件、报名方式、报名时间地点、需提供的证件和材料、联系方式等。

 招聘广告的设计要遵循AIDA原则：

A，即Attention，指广告要引起人们的注意；

I，即Interest，指广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即Desire，指广告要唤起人们应聘的愿望； A，即Action，指广告要促使人们采取行动。

任务二 人力资源素质测评

一、简历筛选

二、笔试：一般知识考试、专业知识考试

三、人员测评：测评主要是借助一定的工具对人的技能、兴趣、个性和心理进行测量，企业招聘人才的测评一般包括智商测评、能力倾向测评、实用16PF人格测评、实用气质测评等。

四、面试

 面试的种类：（非结构化面试、半结构化面试、结构化面试）

（压力性面试、非压力性面试）（常规面试、情景面试、综合性面试）

 面试的流程  面试的目的

 不同面试方法下应聘者的注意事项：面谈法、无领导小组讨论法、情景模拟测验

五、员工招聘实施

任务三 招聘评估

一、招聘评估  招聘评估的意义

二、招聘评估问卷设计   招聘评估问卷的目的   招聘评估问卷的组成   招聘评估问卷的设计原则

完成招聘评估报告

1.招聘计划回顾2.招聘进程详解3.招聘结果说明 4.招聘结果数据分析5.总结经验，查找不足

 招聘成本的评估

 录用人员评估

学习情境四 员工培训

开篇案例 ：“沃尔玛的员工培训”

任务一 制订员工培训计划的流程

一、员工培训计划的制订要求

1.培训计划的制订要以培训需求为前提2.培训目标要与企业总体战略一致 3.培训计划要具针对性 4.培训计划要具实用性

二、员工培训计划的主要内容与编写方法

 培训需求分析的方法：培训需求分析的方法有观察法、问卷法、面谈法（访问法）和文件资料法等。 培训目标  培训对象  培训内容  培训规模  培训时间  培训地点  培训的方式、方法  培训教师的选择  培训经 费预算

三、注意事项

 以企业的总体战略为依据，服从人力资源总体规划，以培训需求分析为前提；  要注意企业生产经营与培训项目之间的平衡，员工培训需求与企业资源之间的平衡；

 要注意成人学习的特点。

四、制定培训计划（技能训练）

 通过工作分析，进行培训需求分析  制定岗位说明书  进行工作任务分析  对培训内容进行排序  描述培训目标

 设计培训方法：讲授法、工作轮换、工作指导法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法等。 试验验证

 制定完整的培训计划：一个完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训师资、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、培训出现问题时的调整方式等内容。

任务二 员工培训实施流程

一、员工培训流程的主要工作

二、课程进行中的培训技巧

三、培训效果评估

培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。

培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 闭卷考试法  观察记录法

 柯克帕特里克培训四级评估模型

 问卷调查法  跟踪调查法

 柯克帕特里克培训四级评估模型

培训效果巩固需要来自于实践机会。

四、培训员工流程（技能培训）

1.介绍培训主题及课程2.培训者自我介绍3.导入课程4.开展破冰活动5.进行技能训练6.课程结束7.撰写培训效果评估报告

学习情境五 员工激励与绩效考核

开篇案例：通用电气（中国）公司的考核秘笈

任务一 激励理论及其应用

一、经典激励理论  马斯洛的需求层次理论

 X理论与Y理论：

美国的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。

 双因素理论（激励—保健理论）

“保健”因素是能导致工作不满意的因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。“保健”因素改善，只能消除“不满意”，不能达到“满意”。

“激励”因素是使人对工作感到满意的因素，包括工作的挑战性、工作带来的愉快感和成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等。“激励”因素能达到“满意”。

 成就激励理论

该理论实际上关心的是人的成就动机，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：成就需要、权力需要、归属需要。

 期望理论

激励力量（M)= 效价（V)X 期望值（E)效价：人对目标价值的估计

期望值：人对目标实现可能性的估计

 公平理论

主要观点：人是社会的人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。

 强化理论

正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；

负强化：惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。

任务二 设计绩效考核方案

绩效考核概述：绩效考核就是对员工的工作状态和工作成果进行考察、测定和评价的过程。绩效考核指标的设计原则 “SMART”原则

S（Specific）：具体的； M（Measurable）：可量化的； A（Attainable）：可达到的； R（Realistic）：现实的： T（Time-bound）：有效率的

KPI（关键绩效指标）

KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

（1）以战略为导向；

（2）以工作分析为基础；

（3）综合业务流程进行绩效考核指标的设计。

绩效考评标准的确定

绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。

公正性与客观性；明确性与具体性；一致性与可靠性：民主性与透明性。

绩效考核方案设计的原则

绩效考核指标必须简单、明确、清晰和尽量便于计算。应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果。寻求素质指标、基本技术指标和发展潜力指标之间的平衡。寻求量化指标、非量化指标之间的平衡。要重视绩效指标设计的“本土化”问题。

在制定绩效考核方案时要做反复的反馈和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。

绩效考核方案设计的基本类型

品质导向型的考核：它主要考察的是员工的个人特性，如忠诚度、主动性、创造力、自信心、合作精神和沟通能力等内容，而不是工作能力。

行为导向型的考核：它适用于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员等专业工作者。

效果导向型的考核：它侧重考核的是员工的工作成绩。考核的重点是产出和贡献，而不在于行为与活动。

任务三 实施绩效考核方案

 绩效考核的组织工作

 绩效考核频率的设计：频率设计主要涉及两个方面，一是进行绩效考核的时间，二是进行绩效考核的不同时间所采用的绩效考核的内容和技术手段。 绩效考核前的准备工作

1.实施绩效考核应考虑的问题

第一，员工对绩效考核是反对还是支持？ 第二，考核的进行时间和时间间隔的确定。

第三，绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及薪水之间的关系如何？

2.考核主体的选择

上级考核；同级考核；自我考核；下级考核；相关客户考核

3.考核者的培训  绩效沟通面谈

常用的沟通方式主要是正式沟通和非正式沟通两类。在绩效管理沟通中一般以正式沟通为主，并且是以面谈为主。

绩效管理沟通的内容主要有六部分：阶段工作目标；任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

 绩效考核方案实施的基本方法  简单排列法：

将相同职务的所有员工根据他们的工作状况进行排序。 选择排列法（交替排列法）：

评价者在所需考核的员工中首先挑选出最好的员工，然后挑出最差的员工，分列第一名和最后一名。然后在余下的员工中挑选出第二名和倒数第二名，依次类推，直至所有员工排列完毕。

 配对比较法：

 强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）

提前确定一种比例，如可分为优、良、中、劣、差五个等级，可以划分各个等级的人数各占总数的15%，20%、30%、20%、15%等比例，然后将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。 360度绩效考核方案

又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

 360度绩效考核的主体

1.自我评价2.同级同事的评价3.下级评价4.内部和外部的客户评价5.上级评价  360度绩效考核的优缺点  绩效考核实施应该注意的问题

首因效应：第一印象 晕轮效应：以偏概全 过宽、过严、趋中

近因效应：对他人最近、最新的认识占主体地位 感情效应

暗示效应：权威暗示等 偏见误差：群体偏见 定势误差：思维定势

学习情境六 设计和管理员工薪酬体系

任务一 制订基本薪酬体系

一、薪酬的构成及功能  薪酬（Compensation)的构成

所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它通常包括以下内容：

 基本薪酬(Basic Compensation) 可变薪酬（Variable Compensation）——浮动薪酬或奖金  间接薪酬（Indirect Compensation）——员工福利与服务  薪酬的功能

 劳动力流向的合理调节  劳动力素质结构的合理调整  劳动力价值取向的有效调节

二、薪酬管理的内容与原则

 薪酬管理，指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时企业还要持续不断地就制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行有效沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理的内容：

 薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理、薪酬的制度管理

 薪酬管理的原则补偿性原则：

 公平性原则、激励性原则、适度性原则、合法性原则、平衡性原则  薪酬调查

 调查目的、调查范围、薪酬调查数据的来源

三、基本薪酬体系设计——职位薪酬体系（Job-based Pay System）

 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。 职位薪酬体系的操作流程：

工作分析→岗位说明书→职位评价→职位结构

四、薪酬调整

 薪酬水平调整：一般是以工作为基础或以技能为基础，同时结合薪酬市场调查的结果。 薪酬结构调整

任务二 制订薪酬的预算和控制方案

一、薪酬预算

 薪酬预算的目标：合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为。

 薪酬预算的环境：外部市场环境、企业内部环境、生活成本的变动、企业现有的薪酬状况

 薪酬预算方法：

宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。

微观接近法：与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。

二、薪酬控制  薪酬控制的作用：

其主要目的在于对之前的预期和之后的实际状况进行对比，视具体情况采取相应的补救措施。 薪酬控制的对象：

在企业的经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制。一般情况下，企业的劳动力成本可以用以下公式表示：

劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）

 薪酬控制的途径：

 通过雇佣量进行薪酬控制：1.控制员工人数2.控制工作时数

 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：1.基本薪酬2.可变薪酬3.福利支出及其他

学习情境七 制订员工福利与职业安全卫生管理制度

任务一 制订员工福利制度

 员工福利概述

 员工福利的概念：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企

业自身的支付能力为依托，向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

 员工福利体系的构成：企业的员工福利体系包括员工的法定福利和企业福利两部分。

 员工福利的效用：1.满足员工的经济和生活需要，如各种加班、乘车、伙食、住房等津贴与

补助。2.满足员工的社交和休闲需要，如各种有组织的集体文体与旅游活动、带薪休假等。3.满足员工的安全需要，如医药费报销或补助、公费疗养、因工伤残津贴、退休金、抚恤金等。4.满足员工自我充实、自我发展的需要，如业余进修补助或报销、书报津贴等。

 员工福利制度的特点1.补偿性；2.均等性；3.集体性；4.特殊性

 法定员工福利

 法定员工福利的概念：法定员工福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。 法定员工福利的内容：社会保险、法定假期

社会保险（以北京市参加工作的城镇居民为例）

1.养老保险：单位缴纳工资的20%，个人缴纳工资的8%；

“企业年金”，指在国家宏观指导下，由企业和职工自愿建立的补充养老保险制度。

2.医疗保险：单位缴纳工资的10%，个人缴纳工资的2%+3元。3.失业保险：单位缴纳工资的1%，个人缴纳工资的0.2%。

4.生育保险：单位缴纳工资的0.8%（不仅为未生育的女同志缴纳也须为已生育的女同志缴纳，不仅为女同志缴纳也须为男同志缴纳），个人不缴纳。

5.工伤保险：单位按行业性质确定缴费比例(普通行业最低为0.3%），个人不缴费；

工伤保险实行无责任或无过错赔偿原则，只要是在劳动中遭受工伤，无论有无过错和是否具有赔偿性质，一律享受工伤保险待遇； 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。

（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作相关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的。（3）工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。（4）患职业病的。

（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的。

（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

同时，职工有下列情形之一的，视同工伤。在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时内经抢救无效死亡的；在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到企业后旧伤复发的。

法定假期

（1）法定节假日；（2）公休假日；

（3）探亲假：探配偶或父母；

（4）带薪年假：劳动者连续工作一年以上的，可享受带薪年假；（5）在职职工公假：包括婚假、产假、丧假等。

 员工的企业福利

 收入保障计划：1.企业年金（企业补充养老保险）2.人寿保险3.住房援助计划：包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 健康保险计划（商业健康保险）

 员工服务计划：1.员工援助计划2.员工咨询计划3.教育援助计划4.家庭援助计划5.家庭生活安排计划6.其他福利计划：比如交通服务、健康服务、旅游服务、餐饮服务等等。

 员工持股计划：是一种具有集资性、福利性、风险性和长期激励性的特殊报酬分配形式。任务三 制订员工职业安全卫生管理制度

 职业安全卫生概述

职业安全卫生也叫劳动安全卫生，是指劳动者在生产劳动过程中的安全卫生条件或状态。职业安全卫生保护权，是指劳动者有权在安全卫生的劳动条件下进行工作，企业有义务提供符合安全卫生的条件。职业安全卫生保护权包括以下几点：

1.有权要求企业提供符合国家规定的劳动卫生条件和劳动防护用品。2.有权要求企业确定合理的劳动生产定额。3.有权享受法定的休息、休假定额。

4.有权获得从事本职工作所应具备的安全技术和劳动卫生知识。5.对企业管理人员的违章指挥、强令冒险作业等有权拒绝执行。6.对一切危害生命安全和身体健康的行为，有权提出批评、检举和报告。7.女职工有权拒绝企业安排其从事禁忌劳动范围的作业。8.从事有职业危害作业的员工有权要求企业定期提供健康检查。

第二篇：人力资源 课程总结

考试题型：

或做微调

一、单项选择

（20题，共20分）

二、判断对错

（15题，共15分）

三、简答题

（5题，共25分）

四、论述题

（2题，共25分）

五、案例分析题

（1-2题，共15分）

人力资源开发与管理 课程总结

公共邮箱： jshjj_wqx@126.com

课件，课程总结，参考习题 复习重点：课件 + 书

第一章 人力资源概述

掌握：

人力资源的概念（广义、狭义）、特征（性质）、数量构成、结构； 人力资源与人口资源、人才资源的区别； 了解：

人力资本概念的提出者——舒尔茨；

传统人事管理与现代人力资源管理的区别；

第二章

人力资源管理概述

掌握：

人力资源管理的概念、发展阶段； 人力资源管理的六大模块； 了解：

美国、日本、欧洲的人力资源管理模式 战略人力资源管理与传统人事管理区别

第三章 人力资源管理的理论基础

掌握：几种常见的人性假设（经济人，社会人，自我实现人，复杂人）； 复习：常见的激励理论

第四章 职位分析

（工作岗位分析）

掌握：

职位分析的含义、目的和作用； 职位分析的结果；

职位分析的步骤：准备、调查、分析、完成； 职位说明书的主要内容；

职位分析的定性方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件法、工作日志法、工作实践法 了解：职位分析相关的术语；

职位分析在人力资源管理活动中的作用； 职位分析的系统模型

第五章 人力资源计划

掌握：

人力资源计划（规划）的含义与内容（总体规划、业务规划）； 影响人力资源计划的因素；

P50 人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、回归预测法、比率预测法；

人力资源供给预测的方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型 了解：人力资源规划的程序

第六章 招聘录用

掌握： 招聘的含义；

招聘活动的6R目标及应遵循的原则； 招聘计划的内容：规模、范围、时间和预算； 内、外部招聘的优缺点；

霍兰德职业兴趣量表将人们的职业兴趣分为哪六种类型？ 提高面试效果应注意的事项；

P219 面试的优缺点；

P223 了解：

招聘工作的程序； 选拔测验的方法；

第七章 培训与开发

掌握：

培训与开发的含义、意义； 培训与开发的步骤；

培训需求分析（组织分析、任务分析、个人分析）； 培训迁移的含义；

柯克帕特里克的四层次评估模型：P277 了解：培训与开发的主要方法

第八章 绩效管理

掌握：

绩效的概念、特点；

绩效管理的概念、内容（计划绩效、监控绩效、考核绩效、反馈绩效）； 绩效指标的要求（如缺失和溢出）； 绩效目标的SMART原则； 绩效考核中的误区； 绩效反馈应注意的问题； 有关绩效管理的案例分析。

第九章 薪酬管理

掌握：

报酬和薪酬的概念； 报酬体系和薪酬体系的构成；

薪酬设计的公平性原则（个人、内部、外部公平）；

P380-381 基本薪酬的内部公平性：职位评价

外部公平性：薪酬调查 职位评价和薪酬调查的概念；

激励薪酬的主要类型：计件制，工时制，绩效工资 福利：法定福利的主要构成 有关薪酬管理的案例分析 了解：

薪酬的影响（权变）因素； 薪酬的水平策略和结构策略；

薪酬设计的模式（岗位、绩效、技能、市场、年功）；

第三篇：人力资源课程总结

《人力资源管理》课程学习总结

当今，中国的企业基本建立了具有现代意义的人力资源管理体制，企业人力资源管理部门以企业的发展目标为指导，采用科学的方法进行人力资源的招募，选拔，培训，评估，激励以及奖惩制度，提高人力资源的效率，为企业创造更高的价值。从现代人力资源管理取代传统的人事管理开始，人力资源管理面临再一次的调整和改变。我国人力资源管理发展的现状与改革前发生了翻天覆地的变化，因此学习《人力资源管理》这门课程对我们今后的发展具有巨大的帮助与意义。现对该门课程进行如下总结。

一.人力资源管理的学习情况

现代企业中，人性化管理和对人才管理重要性的强调，的管理更加重视管理的艺术，更加强调人才的，人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。通过《人力资源管理》这门课程的学习，我了解到人力资源管理的本质是为达到企业战略目标，通过对人的管理体现对工作的管理。在员工适应工作的基础上，实现企业绩效目标与员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢。

二．学习到的具体内容

在课程的学习过程中，我了解到了如下内容：

1.什么是人力资源管理?

企业有效的利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。

2.什么是人力资源规划？

人力资源规划是企业或其他大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。人力资源规划是企业发展战略及计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据。

狭义的人力资源规划，即人力资源规划，它是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境地的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说，人力资源规划是在进行人力资源供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使之平衡的过程，即人力资源规划是短期计划，实质上是企业各类人员需要补充的计划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。

3.工作分析 ：工作分析是获得有关工作的信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成任务所需要的人的特点方面的信息。

4．工作设计

工作设计是指对方完成工作的方式以及某种特定的工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作分析与工作设计有着密切而直接的关系，工作分析最终的目标是制定合理的工作设计，使人员的能力在组织中得到充分的利用，为组织创造价值。

5．人力资源招募

人力资源招募是构建潜在的新员工供给来源，是指企业以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。

企业招募计划的目的在于保证企业中出现了职位空缺时，可以得到可供选择的大量的并且是真正合适的求职者。

6．员工录用

员工录用简单来说是指企业决定哪些人将被允许加入企业而哪些人将被捕允许加入企业这样一个过程。它包括对工作申请人进行测评，制定录用决策和对录用结果做出评价。

7.职前教育和员工培训

员工的职前教育和员工培训指的是组织在员工进入组织以后所从事的提高这些人员价值的人力资源管理活动。

职前教育是使新的雇员熟悉组织，适应环境和形势的过程。员工培训是指企业为了有计划地帮助学习>员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力。当员工的能力已与企业发展所需要的能力不相适应，而企业又需要保留这些员工时，企业管理者就应该让员工知道自己能力的优劣势以及提出培训的要求和计划，改善他们个人的不足之处，并且还应当就培训与改善他们能力不足或知识缺陷之间的联系与员工进行沟通。

8． 企业绩效管理

绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动

工作绩效的管理系统主要由三部分组成：绩效的界定，绩效的衡量以及绩效信息的反馈。

9．薪酬体系

员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，可以分为外在报酬和内在报酬两部分。在人力资源管理中，我们把外在报酬作为员工的薪酬体系的研究重点。其基本内容包括：间接报酬和直接报酬（基础报酬，绩效报酬）。

10.职业生涯规划

职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业。员工职业发展是指员工有意识地确定和追求自己职业生涯目标，组织主动参与其中并给与帮助的过程。

三.人力资源管理中存在的问题

从现代人力资源管理取代传统的人事管理开始，人们的观念已经发生了非常重大的变化。随着时间的推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次的调整和改变。我国人力资源管理发展的现状与改革前发生了翻天覆地的变化，当今企业的人力资源管理具有中国特色。

当今，中国的企业基本建立了具有现代意义的人力资源管理体制，企业人力资源管理部门的职能进行重新划分，建立了相应得组织结构，以企业的发展目标为指导，采用科学的方法进行人力资源的招募，选拔，培训，评估，激励以及奖惩制度，提高人力资源的效率，为企业创造更高的价值。目前，有相当一部分的企业开始研究和尝试使用人力资源价值链的管理方法。价值链对于推动企业员工，管理者，知识创新者为企业创造更多的价值提供了很多优秀的管理方法，并逐步在企业中推行。

四.学习体会

回顾这一学期的学习过程，主要有以下几点体会：

1、要深入了解自身现状和发展方向，适应环境。在学习过程中，我深深体会到，人力资源是人类社会中最宝贵的资源,这种资源的利用程度,直接影响其他资源的利用程度,影响组织目标的实现程度。特别是在当前知识经济的条件下,市场的竞争最终是人力资源的竞争。

2、要认真学习知识，在学习上取得好成绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是要成为业务上的骨干。对于在校大学生来说，利用业余时间参加社会实践，积累经验，对我们自身发展有很大帮助。

3、要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在学习中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在学习中进取。

五、存在的不足和今后努力的方向

回首过去，虽然在思想和学习上都有了新的进步，但距老师的要求和期望还有不少的差距，主要表现在：

1.业知识还不够丰富，学习的系统性和深度也还不够；2.考虑问题不够成熟和全面，有时出现急躁、毛糙等问题；3.创新意识不强，创造性开展学习不够；4.协调、交流和沟通技巧还不够娴熟，文字驾驭能力尚需进一步提高；5.学习的计划性不强，学习思路有时不够清晰。今后，我将着重在以下几个方面完善自己：

1.继承把学习------实践----总结作为提高自己的主要途径，保持勤于学习、勤于思索的良好习惯，不断吸纳新知识、把握新技能、增强新本领，在向书本学习的同时留意收集各类信息，广泛汲取各种“营养”。

2.勇于面对和纠正自己学习中的缺点、错误，不断调整自己的思维方式和学习方法，努力培养扎实的理论功底、踏实的工作作风、周密的组织能力和缜密的分析能力。

3.进一步强化学习意识，充实自己。继续把学习作为提高自己的主要途径，保持勤于学习、勤于思考的良好习惯，不断吸纳新知识、掌握新技能、增强新本领，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛汲取各种“营养”。

4.进一步强化进取精神，提高综合素质能力。勇于发现和纠正自己学习中的缺点、错误，不断调整自己的思维方式和学习方法，努力培养扎实的理论功底、踏实的工作作风、周密的组织能力和缜密的分析能力。

2009-12-10

第四篇：人力资源课程实习总结[范文]

人力资源课程实习总结

这次为期两周的课程实习主要分成两部分进行，一部分是邀请北方人才中心的王老师来校对我们讲解相关的人力资源管理的知识，另一部分是到北方人才中心参观了解相关的人才管理程序。

王老师主讲的人力资源管理讲座主要针对应届大学毕业生的就业需要和就业情况，着重介绍了择业时毕业生应具备的能力、目标等以及相关的职业测量量表，把心理学与人力资源管理结合起来。毕业生在择业时应具备的能力包括专业知识、人际交往能力、社会生存能力、协作能力等等，作为应届的大学毕业生应根据自身的情况来选择就业。另外，企业也会以相同的标准来选择人才，因此毕业生要根据自己的实际情况和兴趣以及招聘企业的要求来作出相应的就业目标。

现在无论是企业还是人才市场都越来越重视心理测量对人才评定的重要性，为此王老师还介绍了一些在人才测评中常用的量表。其中性格量表包括有我们熟悉的16PF人格量表、MMPI明尼苏达多相人格测量等，测量求职者的性格主要是用来判断求职者是否适合相应的职位，以此来作为一个选拔的标准，比如要招一个销售主管，则会选择乐群性、稳定性、独立性较高而兴奋性较低的人更为合适。

而职业兴趣倾向量表则是根据美国著名职业生涯指导专家霍兰德提出人格－职业匹配理论编制而成的，霍兰德认为在现实中存在着与人格类型相对应职业环境，同一类型的人与同一类型的职业互相结合，才能达到适应状态，如果一个人所从事的职业与其人格类型是匹配的，则他工作起来就轻松愉快、得心应手、富有成就，反之则会不适应、困难重重，给个人的发展和组织造成影响。这个量表把人分成六种职业人格类型，即现实型（R）、探索型(I)、艺术型（A）、社会型（S）、事业或经营型（E）和传统或事务型（C）。大多数人都属于六种职业类型中的一种或两种以上类型的不同组合，某种人格类型（或类型组合）的个体在与之相对应的职业类型（或类型组合）中最能满足其职业需要，表现职业兴趣、发挥职业能力。其中现实型（R）的共同特点是身体强健，动作灵活敏捷，具有较好的身体技能。他们可能在自我表达和向他人表达方面感到困难。他们喜欢在户外活动，喜欢使用和操作工具，尤其是操作那些大型机械，不善于与人打交道。这种类型的人喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作，倾向于需要技能、体力和合作等方面的职业。探索性(I)的共同特点是抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。对科学研究和科学探索有热情，并表现出对工作的极大热情，对周围的人并不感兴趣。这种类型的人喜欢各种与生物科学，物理科学有关的活动，不喜欢那些必须遵循许多固定程式的任务，倾向于需要认知能力的，独立的和富有创造性的工作。艺术型(A)的共同特点是天资聪慧，喜欢具有许多自我表现机会的艺术环境，不喜欢从事粗重的体力活动和高度规范化和程式化的任务。他们喜欢单独一个人活动，有强烈的自我表现欲望，但往往过于自信。这种类型的人具有语言，美术，音乐，戏剧或者写作等方面的技能，爱好能发挥创造才能的职业。社会型(S)的共同特点是关心社会的公正和正义，比较看重社会义务和社会道德，责任感强，关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用，具有较强的人道主义倾向，社会适应能力强。他们善于表达，善于与周围的人相处，寻求广泛的人际关系喜欢处于集体的中心地位，喜欢通过与他人讨论来解决存在的难题。这种类型的人喜欢参加提供信息、启迪、帮助、咨询、培训、开发或治疗、教学 1

以及各种理解、帮助他人的活动；倾向于需要人际交往技能方面的、与人打交道的工作。事业型或经营型(E)的共同特点是精力充沛、热情洋溢、做事有较强的目的性、喜欢竞争、富于冒险精神、自信、支配欲强、有野心和抱负。他们喜欢争辩，总是力求使别人接受自己的观点，通常追求权力、财富、地位，有领导才能。这种类型的人善于辞令，爱好商业或与管理人有关的职业，喜欢要求具备经营、管理、监督和领导才能的工作，适合做推销工作和领导工作。传统型或事务型(C)的共同特点是谨慎保守、忠诚、尽职尽责，忠实可靠、自我控制能力强，尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导、不喜欢冒险和竞争、缺乏创造性、富有自我牺牲精神。这种类型的人倾向于规则较多、高度有序性的工作，包括言语方面和数量方面那些规范性较强的工作。喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理的职业。

在讲座的最后还进行了一个模拟招聘面试，王老师针对同学们的表现提出了毕业生在面试时应注意的一些问题。如应当有充分准备，回答问题的时候尽量保持思维的清晰，着装要大方得体，表情自然等等。

第五篇：人力资源整理重点

人力资源管理提纲

题型：名词解释、填空、论述题、案例分析题、设计题

论述题：外部招聘渠道、如何组织一场有效的面试（360°评价，评价者选择的五个维度）案例分析：薪酬公平、招聘、绩效考核

设计题：找一个自己熟悉的岗位，设计工具对此进行绩效考核（绩效指标、绩效尺度、绩效标准以及权重）

一、导论

1.人力资源管理的主要内容P8

吸引：指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。包括如何确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质与要求；如何对企业的人力资源进行预测，从而为开展招聘工作准备依据。录用：指根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。

保持：指保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括如何管理员工的工资薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，奖惩分明。同时通过奖赏、福利等措施激励员工。

发展：指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。包括指引和培训新到员工，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。

评价：指对工作结果、工作表现和人事政策的服从情况作出观察和鉴定。包括如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面交流。

二、工作分析与工作设计

1.工作分析的定义P27

工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。

2.工作描述与工作规范P28

企业中的每项工作都应包括工作描述和工作规范。

工作描述是以书面叙述的方式说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

工作规范是说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法与定性工作分析法的比较

6.胜利特征冰山模型P41（1973年，美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出）

7.工作说明书的定义P

43工作说明书书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成。包括工作认定、定义、工作说明。

8.工作规范的定义P

43工作规范要回答需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。

三、人力资源战略与计划

1.战略人力资源管理的狭义定义（讲义）

是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。

2.影响人力资源需求预测的五个解释变量 P67 ① 企业的业务量或产量；② 预期的流动率；③ 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；④ 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤ 企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。

3.人力资源需求预测的方法P68-70（看）① 集体预测方法（了解）② 回归分析方法（了解）③ 转换比率分析法（重点）：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，再根据这一数量

来估计秘书、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量。

4.内部人力资源供给的优缺点（讲义）

优点：①将有能力和业绩突出者提升到重要职位 ②向组织成员提供激励

缺点：①易于打击落选的内部申请者②近亲繁殖，形成站队现象④ 可能引发员工关系紧张④形成惯性思维，集体无意识现象

5.常用的内部劳动力供给预测方法P72-77 ① 技能清单 ② 管理人员置换图 ③ 人力接续计划 ④ 转换矩阵 ⑤ 人力资源信息系统 ⑥ 外部劳动力供给

6.外部劳动力供给情况 P77 ① 宏观经济形势 ② 当地劳动力市场的供求情况 ③ 行业劳动力市场的供求情况

7.总结：劳动力供给与需求平衡的方法（讲义）书本P78-79

①减少劳动力过剩的方法：裁员、降薪、降级、职业调动、工作分享、冻结雇佣、自然裁员、提前退休、重新培训

②避免劳动力短缺的方法：加班加点、雇佣临时工、外包、再培训换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新

四、员工招聘与员工录用 1.员工招聘的程序(讲义)

程序1：a.工作分析和人力资源规划；b.招聘计划制定；c.计划审批；d.发布招聘信息；e.应聘者申请；f.预审、简历筛选；g.甄选；

程序2：a.体检、背景调查和资料核实；b.给录用者和落聘者发出通知，资料存档；c.试用；d.正式录用；e.招聘效果评估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘广告 ② 职业介绍机构 ③猎头公司 ④校园招聘 ⑤员工推荐与申请人自荐⑥网络招聘 ⑦临时性雇员

3.员工测评的有效性包括准则有效性和内容有效性。P111准则有效性（预测效度）：指测评结果和测评目标准则的相关程度。内容有效性（内容效度）：指测评内容与测评目标的相关程度。大多数情况下，测评应该同时具有准则有效性和内容有效性。

4.面试的程序 P130-131 面试前的准备； 实施面试； 评估面试结果；

5.录用面试的种类： P131-132 非结构化面试：面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题，面试人员可以对于不同的应征者，即兴提出不同问题。可以帮助企业全面了解工作申请人的兴趣。

结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在答卷上选择答案。面试人员可以根据应征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以优异等简洁的结论，是一种比较规范的面试方式。

五、员工培训

1.培训需求的循环评估模型的三个层次 P144-147（了解）

组织分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。绩效分析：考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差。任务分析：通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训内容。

六、绩效考核与管理

1.绩效管理的循环过程P171-17

2绩效计划：与员工一起确定绩效目标、确定目标和行动计划

绩效实施与监控：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 绩效考核：考核员工绩效

绩效反馈面谈：主管人员就考核的结果与员工讨论

2.评价者的选择的5个维度 P176-178 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价

3.绩效评价方法的类型 P183员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工工作结果导向的评价方法

4.员工绩效考核方法中的排序方法：

简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法P186-187 等级鉴定法 P190、行为锚定评价法 P191、行为观察评价法 P192 目标管理评价法（彼得·德鲁克提出）P19

25.绩效标准确定的原则：SMART原则 P193 Specific results：规定一个具体目标

Measurable:目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 Accepted:设定的目标应该被管理人员和员工双方接受

Relevant:设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 Time:目标包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果

6.关键绩效指标P198（了解）

关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种能将组织战略转化为内部过程和活动，以保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明确企业的战略目标

②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI

③各部门的主管和部门员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标

④指标体系确立后，还需要设定评价标准 ⑤必须对关键绩效指标进行审核

8.平衡计分卡示意图 P20

1七、薪酬管理

1.公平原则：外部公平、内部公平（认真看）P213-21

53.职位薪酬体系的设计流程 P220

4.工作评价方法的比较 P2

21工作排序法、工作分类法、海氏工作评价系统、点数法

5.常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。

6.利润分享计划和增益分享计划 P2

51集体激励计划的两种基本形式是利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划：用赢利状况的变动作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或者让员工退休后领取的形式进行分配。增益分享计划：将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

7.福利的内容：五险一金 P255

养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金