公交经营思路的意见06144501

第一篇：公交经营思路的意见06144501

南平市国有资产监督管理委员会

关于南平市公交公司经营管理思路的意见

南平市人民政府：

为使南平市公交公司健康、稳定、可持续发展，确保国有资产保值增值。现以南平市公交公司基本情况和经营管理现状为基础，结合我市实际提出经营管理的意见。

一、南平市公交公司基本情况和经营管理现状

1.南平市公交公司成立于1958年4月，是以市区客运为主的、具有社会服务性和公益性的国有企业。截止2010年底，延平区公交企业有市公交公司和延祥巴士有限公司两家，公交员工619人，公交车193辆，线路23条。其中：市公交公司现有职工499人，公交车152辆，线路20条，首末站17个，营运线长384.2公里，营运里程907万公里，客运量4201万人次，固定资产7548万元；延祥巴士有限公司成立于2006年9月26日，由市公交公司1路线与原西城运输公司重组而成，市公交公司占股份84.65%。现有员工120人，公交车41辆，经营西区的3条公交线路。

2.目前，市区万人拥有公交车9.6标台，日营运里程近

3.14万公里，日均载客量13.9万人次，年运客量5073万人次，占城市公共交通出行总量的12.6%。

3.公共交通基础设施建设得到较大改善。近几年来，市

区完成对公交站点更新改造和公交营运线路、站点的布局调整，优化了公交线网和城市布局，提高了公交运营效率，加快推动城乡一体化发展步伐；近三年来自筹资金1609.62万元，购置了70台辆新型车辆；完成了IC卡自动收费系统的改造。

4.公共交通服务质量和水平明显提高。

二、我市公交发展存在的主要问题

随着城市经济的不断发展，市民对出行的交通需求不断提高，加上历史欠账的客观原因，我市的公交建设和发展与市民的生活需求之间的矛盾也越来越突出。

1.现行体制完全不能适应市场环境。目前公交公司还是国有企业的性质，人员过剩、人浮于事、效率低下、效益较差，在经营管理体制上已不能适应市场经济的要求。

2.公交企业运营成本逐年增加。

（1）车辆更新标准提高，购车成本增加。国家要求公交车发动机尾气排放必须符合国3标准。按目前实际参加营运176辆计算，有112辆公交车达不到环保要求，每年需要更新公交车30辆。原本购置一台车辆需要资金约17万，而现在需要约40万元，每台车购置成本增加了约23万元，即每年增加购车成本约700万元。

（2）油价逐年攀升，燃油成本增加。财政部财建[2009]1号文油价补贴规定：“当柴油高于3870元/吨时,国家启动油

价补贴机制”。2010年，市公交公司燃油资金扣除国家补贴后，燃油资金缺口约318万元，即每年增加购油成本约318万元。

（3）承担公益性支出，企业成本增加。2009年，根据实际刷卡次数统计，市区老年人免费、残疾人4折优惠、学生5折优惠乘坐公交车企业增加成本支出675.7万元；2010年，根据实际刷卡次数统计，企业增加成本支出906.8万元，比2009年增长了 34.2%；2011年1月开始，我市残疾人实行免费乘坐公交车，企业成本支出将进一步加大。

3.公交企业主营利润出现负增长，公交发展资金积累不足。一方面物价上涨、环保要求提高、社会负担加重，另一方面为执行政府的公交便民、惠民政策，市公交企业始终执行一元低票价制，造成了企业经营利润持续下降，主营利润出现负增长。2008-2010年，公交企业总利润亏损623万元。其中，延祥公司累计亏损168万元。

4.公交企业工资水平低，驾驶员队伍不稳定。公交驾驶员劳动强度大、职业病多发、收入偏低，驾驶员流动性很大，每年流出均在数十人以上，给公交队伍的稳定和安全运行带来影响，也影响了优质服务的提升。目前，我市共有公交车辆193台，只有驾驶员207人，缺218人，由于驾驶员缺少，使得公交车实际运营只有176台。

5.交通拥堵已经成为我市经济快速发展与人民生活水

平提高的重要障碍之一。

6.公交配套设施依然十分滞后。公交公司现有17个的公交场站，只有2个是自有的，其余都是租用、借用或是占道运营。

7.群众出行需求仍较难满足。

三、公交公司经营管理思路

鉴于市区公交事业发展现状，我们认为必须对市公交公司进行经营管理上改革，其总体思路是：以人为本，稳妥推进，分步实施，效益优先。充分考虑企业管理者、员工、市民利益，积极稳妥的推进公交公司管理体制改革，经营模式创新，以实现股份制改造、公司化经营为目标，逐步实现社会效益最大化，经济效益最优化。为此，建议分两步介入、实施公司经营管理方式转变。

第一步：实行授权委托管理。引荐、授权南平市交通运输龙头企业福建武夷交通运输股份有限公司（下称：武夷交运）对南平市公交公司进行管理。由我委任命武夷交运管理人员，授予财权、经营权，部分授予人事权（即人事变动须经我委批准、同意），时间为2011半年到一年。确保委托管理期间安全稳定、生产有序、提升服务、效益转好，同时逐步转变员工观念，为后续企业重组或股份制改造做好基础性工作。

第二步：企业重组或股份制改造，建立现代企业制度。

我们认为在经过半年到一年的委托管理后，条件基本成熟，可以对公交公司进行企业重组或股份制改造。

企业重组：要坚持发挥企业的主体作用、市场化运作、促进市场有效竞争、维护企业与社会和谐稳定的原则开展企业重组工作，通过政府对企业重组的引导和政策扶持，实现转换经营机制，完善公司治理结构，建立现代企业制度，加强和改善内部管理，加强技术改造，推进技术进步和自主创新，淘汰落后产能，压缩过剩产能，促进节能减排，提高市场竞争力的目标。

股份制改造：按照现代企业管理制度要求，对南平市公共交通公司进行改制，首先是置换职工身份，资产置换，剥离不良资产，其次是确定股东及股东数，再次是按比例出资、验资、注册等。建议参照厦门、泉州、福州等地做法，以客运龙头企业为主导，对现有的公交客运进行整合重组，组建以客运龙头企业为控股或相对控股的紧密性经营性有限责任公司。为确保国有资产保值增值，需先行对公交公司资产进行客观、公正的评估，走市场化的道路，向社会公开招投标引进现代企业进行股份制改造。建议国有净资产（评估总资产-改制成本）作为新成立的公交公司的国有股份占30%，现有职工股份15%，新成立公司的控股股东股份为55%。这样即解决了多年来企业改制的成本，又吸纳大量的社会资金投入公交事业，政府主要从行业上加强管理、扶持，明确享

受国家对公交企业的各项优惠政策建立现代企业管理制度（法人治理结构），兼顾国家、职工、企业三者利益。

如果分步实施顺利，今后发展的思路是建立城乡公交一体化。城乡公交一体化的思路在全国多个地方已经有比较成功的经验，武夷交运公司在江西铅山县全面开花，在我市建阳、光泽、顺昌部分实施，都取得了成功的经验，取得了较好的经济和社会效益。城乡公交一体化是为城乡居民出行提供服务的公共交通方式，与城市公交为城市居民提供出行服务的性质完全相同为前提的，将城市公共交通与农村短途客运综合考虑、统筹安排、一体运作的一种新型的，符合公交优先、社会主义新农村建设政策的，以有利于企业做大，有利于提高其承担风险和社会公益义务的能力为目标的公交运行模式。城乡公交一体化的好处是可以从根本上杜绝短途客运“散、小、多、乱、差”的现象，又可以推进实现城乡一体化进程。所以推进城乡公交一体化是城市公交和农村短途客运发展的必然选择。

以上意见妥否，敬请研究。

二〇一一年六月十日

第二篇：经营思路

经营思路

浴场管理的根本在于如何让浴场的利润最大化。作为管理者要把员工整体素质培训和适时的营销方案合理的结合起来，在不同的经营时间为浴场创造最大的利润。

在经营淡季时以培训为主抓员工综合素质，从员工心态抓起，培养员工主人翁意识，本质上改变员工对服务的看法，激发其主动服务的欲望，进行服务技巧技能的专业培训，使员工能娴熟的掌握各种服务技能。服务人员的素质与经营收入密不可分。服务人员的各项标准必须严抓不怠，同时工作重心应趋向与经营。当浴场的服务操作达到一定水平，员工素质上升至某个高度后，作为浴场的管理者，所面临的首要任务是如何使浴场长期发展下去，在竞争激烈的洗浴行业立于不败之地。是否盈利是浴场赖以生存的生命线。长远的来看牢牢把握中层以上消费客源是维持浴场生存的必要条件。国内消费人群依旧是喜欢“凑热闹”，在规模档次装修价位等相近的情况下，人们都比较喜欢去人多的地方消费。所以如何吸纳客源是浴场管理的重中之重。

广告效应

广告在现代社会中扮演着举足轻重的角色，大街

小巷，电视报纸那里都充斥着广告的身影。消费者在对某浴场一无所知的情况下，所依据的是广告的信息。广告所展现的形式大致有：1电视 2报刊杂志 3广播4网络5户外广告等等大众耳闻目见的媒体可称为“硬性”广告。

通过朋友，熟人等传递着某件商品或某种消费场所满意度颇佳的为“软性”广告，也就是我们说的“顾客口碑效应”。就一般洗浴中心而言，在“硬性广告”上投入较少。而由于客源不稳定“软性广告”效果又不佳。解决方案：

1在流动人口较多的车站、商场、路口竖立醒目广告，主要为宣传企业知名度，提高品牌形象。比如于火车站，汽车站或者主要街道十字路口竖立广告牌，使地理位置原本优越的条件得以充分发挥。在市区内的公交车厢内做车体广告，使顾客在乘车的同时，了解洗浴中心。

2逢年过节加大 在本地区电视、报纸的宣传力度。

3信息时代注重信息的实效性。在网络建立XX洗浴中心的网站，使人们在网络上也可及时了解本浴池的信息。对于本中心的品牌形象，加大我浴场在顾客心目中的可信度，都不失为一个极好的建议！

二对于“软性广告”也不容忽视

顾客对于口头传播的讯息可信度要大大高于硬性广告的宣传模式。

最根本的解决方法：

1管理上下工夫，通过员工培训、鼓励、激励、奖励等方式加大员工推销力度以及与客人的友好度，通过技师的培训与要求建立良好的固定客户群体

2建立社会效益

在一年的旺季甚至淡季期间，尤其是各个节假日，推出不同的营销方案，扩大浴场知名度锁定中高端消费人群。节假日，采取一定优惠政策。主要节日，如五一，十一，春节期间，端午节，中秋节，甚至情人节，五一劳动节，等等，以各种活动吸引顾客，比如五月一当日，凡现金结帐者，可有5折至9折优惠，顾客抽取此奖，按奖项所设立折数收取打折后现金（此活动不与其他优惠活动同时进行，如储值卡、套票等）。当然演艺和游戏也会为酒店创收不少与经销商合作

可在浴品——香皂、沐浴露、洗发水或手提袋等经销商进行“项目开发”。诸如在本洗浴中心的品牌广告牌。于电梯内，浴区内，总之是一切可以利用的有利空间，但也不要搞成超市促销的那种场面。征询顾客意见

我们对于客人真实情况的了解，全部依赖客人的反馈回来的宝贵意见。如果我们忽视客人的意见，那么，即便是自身的错误也需明白症结之所在。通过的渠道主要为两种：

①员工本身

员工在一线工作，对于客人经常遇到的问题是比较了解，经常地征询员工意见，对我们完善浴场服务无疑会起到很大的帮助，但员工对于某些问题还是带有主观情绪的反映，不能完全反映客人的全部的心态。经营者要明白对员工意见的取舍。

②顾客意见

前厅放置宾客意见薄，作为企业本身，迫切希望了解正常洗浴的客人正确客观的意见，因此一份顾客意见薄理所当然的成为企业与顾客沟通的一架桥梁，大凡经营者，往往不注重与顾客的诚心对话，其间也是有一部分原因的，诸如痞子，无赖的无理要求，往往使一些对企业长远发展的意见无法汇总，既然敞开大门的谈问题，就要抵得住一些无理的意见。意见的利与弊，取与舍，实施与否的主动性，完全在管理者手中。

对某些建设性意见，可以听取顾客的意见，留下其联系方式则是一个好的前提。顾客是一个有血肉，有思考能力，文化水平修养各不相同的整合体。因此其不是永远正确与客

观的，对于决策者来说有所取和有所舍，在众多意见中取其精华，去其糟粕。即便不能解决，那么顾客调查表是给顾客的发泄不满的一个泻洪口。同时营销部利用顾客意见薄上的电话，对顾客进行回访和新活动的介绍也会起到很好的效果。

浴场想长期发展，须把好节省关

节省顾名思义。节约，省下。员工在处理垃圾时，扔掉的牙刷、酒瓶、纸箱、毛巾较多，如果能收起来集中卖掉也会给酒店带来一些小利润，如果用一小部分钱买成书籍等奖励员工，那么员工的积极性会提高很多。像是香皂头等可再次利用的物品收集起来代替打扫卫生时的洗衣粉不就又省下一点吗。小钱虽小但是积少成多，但很多时候取决于经营者的思维，这与管理密不可分。

经营目标的实施绝大部分取决于管理。花有盛败

时，企业在一年当中的利润是随季节变化而改变的，正如我浴池而言，冬季乃旺季，夏季是淡季。一边客流的必然减少，一边员工岗位的臃肿，在此期间，可以实行员工培训，择精去劣！冬夏季的工资不是一成不便的，根据季节的不同调整员工的工资组成也会起到良好的效果。只有在长期要求员工养成节约的习惯，才会起到一定的效果

五知己知彼，百战不殆

大凡企业经营状况都应与其竞争对手相较，菏泽洗浴行业较大的有：@@@@####%%%%%&&&&&&&等之多，如何在众多商家占有一席之地？

创业难，守业更难，创立一家企业实非不易，保持企业现有经营水平的发展，而不被淘汰又是一个难题。创业伊始，浴场的所面临的问题较多，但随着大家的齐心协力，处理突发事件相对有了进展。一个浴场的实力须从整体来看：服务，技师，卫生，设施，人员素质，凝聚力等等一套多种因素。

自身的缺点知道一些，如同其他家相比，又如何否尽善尽美呢？对周边同档次的浴场进行调查，从该浴场的客流量、收入、管理体制、推出的优惠政策及幅度，设施及内部宣传上考虑其经营的大体思路，及时准确的制定适合本浴场的营销方案。

作为老板您要的是结果，作为管理者我们付出的是过程，当然更需要老板的大力支持，希望在您的信任下我们携手再创浴场昨日辉煌。

2009-5-26

第三篇：农副产品经营思路

西城分公司农副产品经营商业模式发展思路（研讨版）

农副产品经营商业模式简述：面向首都，立足西城，以掌握农副产品终端市场为突破口，紧抓政策机遇，向目标客户提供安全、优质、高效的农副产品。对餐饮企业的需求以直供的方式展开经营；对机关企业等单位的礼品需求以礼盒、礼品卡的方式展开经营；对居民区内的需求以便民网点的方式展开经营。并向上游产业链发展，逐步打造产、供、销一体化的经营体系，打造金泰农副产品经营的品牌，形成农副产品经营的规模，赢得效益。

下面，就农副产品经营模式的三种盈利模式做简要介绍：

第一种盈利模式

餐饮直供

根据长安公司2011年10月、11月对开阳大厦机关食堂进行蔬菜等农副产品进行直供的数据显示，实现销售收入9.8万元，实现毛利1.7万元，毛利率18%；12月开始实行自采的形式优化采购环节，以提高毛利率（20%）。以目前人员、设备状况可以满足每天1万元的配送额，既如果年实现收入400万元，毛利为80万元，人工等成本合计75万元，可实现利润5万元。作为农副产品经营商业模式的切入点——餐饮直供可以展开较大规模推进工作，为下一步推进农副产品经营整体工作奠定基础。

第一阶段，抢占终端市场，实现餐饮直供的规模与效益。产品：餐饮企业所需蔬菜、粮油、米面等农副产品以及安全高效的配送服务；

进货渠道：逐步实现由批发市场为主、基地为辅向基地为主、批发市场为辅的转变；

目标市场：西城区域及金泰系统内以餐饮经营为主的酒店、机关食堂。

时间：1-2年

销售目标：年销售额1000-3000万元 第二阶段，拓宽终端市场，优化进货渠道。产品：同第一阶段；

进货渠道：以基地为主，批发市场为辅。

目标市场：北京内城区以餐饮经营为主的酒店、机关食堂。时间：2-3年

销售目标：年销售额3000-6000万元

第三阶段，开发农业基地，实现农副产品经营产供销一体化。农业基地的开发形式包括：合作、控股、建设。

产品：同第一、第二阶段。

进货渠道：基地占据绝对主导地位，批发市场补充。目标市场：北京区域内适合进行直供的餐饮企业。时间：3-5年

销售目标：年销售额6000万元-1亿元

第二种盈利模式

果蔬礼品

果蔬礼品市场要从两个方面考虑经营活动。第一，在针对机关团体、企事业单位的职工福利时，在保证产品品质的前提下，适当的压

缩利润空间，保证单位满意、职工满意。第二，在针对公关需求的客户时，要保证产品的档次和品质，做好配送环节的服务工作，适当加大利润空间，保证企业收益。果蔬礼品市场要在做好餐饮直供和便民网点经营的基础上进行，在互不影响的情况下可同时操作，也可延后操作。

产品：果蔬礼盒、礼品卡所承载的绿色、有机、特色农副产品。进货渠道：基地、批发市场、特色产地

目标市场：机关团体、企事业单位职工福利需求、公关需求 时间：1-3年

销售目标：100-300万元

第三种盈利模式

便民网点

便民网点建设是在餐饮直供基础上并将同餐饮直供一起形成双核盈利模式的一个重要经营方式，在1-3年内，内部挖掘资源，外部结合政府支持，力争在1-3年内在西城区建立大型便民蔬菜超市3个，建立小型便民网点60个。

大型便民蔬菜超市：在餐饮直供发展到一定阶段，探讨以长安菜市场、天宁寺菜市场为建设资源，改变原有出租摊位的经营模式，改为直营蔬菜为主的农副产品大型超市。如果定位准确，科学操作，可以达到四个目的，第一，增加菜市场对企业的经营收入贡献。第二，增加菜市场对企业的利润贡献。第三，成为餐饮直供部分产品的分拣、供货中心，解决了餐饮直供发展面临的资源短板问题，同时也可以成为小型便民网点的配送中心。第四，增加终端销售量，提高在进货渠

道中的讨价还价能力。

小型便民网点：利用企业现有资源建立10-20个网点，面积在30-50平方米；利用政府资源建立30-40个网点，面积20-50平方米。按照商务局所提供的数据计算，只要网点选址不出偏差，每个网点可实现日销售额2500-3000元，年可实现销售收入约100万元，实现毛利30万元。每个店配备2-3人，用人方式可采取承包、有限承包等方式，以减少企业的用工成本，但要统一管理、统一服务、统一配送。

综上所述，如果餐饮直供、果蔬礼品、便民网点的经营方式顺利开展，我们的农副产品经营工作将产生聚合的效果，释放出强大的创收能力和创效能力。在运营主体上可以形成三个主体，既农副产品生产单位、农副产品供应单位、农副产品销售单位，保证经营业务的产供销一体化，便于实施农副产品经营体系内的专业化管理、考核。

按照思路，分公司农副产品经营在2014年末将达到1亿元以上的收入，若兼顾其他单位资源，分公司农副产品经营将迈上更大的台阶。

2011年12月3日

第四篇：寿险经营思路探讨

当今形势下寿险经营思路探讨

2012-2 目前及未来十年，中国保险市场具有几个特点： 1，从要规模到要效益

以保费规模论英雄的时代已经过去，能产生利润的规模才真的称得上规模，否则，不但带不来效益，还会成为保险公司沉重的包袱。2，从要保费到要客户

社会口碑、客户忠实度，都是目前保险行业急需解决的问题，这也是保监会主席所重点强调的，一切以客户为中心。3，渠道多元化

直销、代理人、银保、经代之外，会有越来越多的异业合作模式进入到保险行业当中，随着渠道的多元，保险公司将专注于产品研发、客户服务、销售渠道及政策的制定，而营销工作会逐步分离出去，尤其是中小保险公司，有望实现“产销分离”。4，销售精细化

以产品导向的销售行为，非常容易产生销售误导，从而引发客户信任危机，顾问式行销将成为未来保险销售的主流，真正以客户为中心，由高素质的保险销售人才为客户量身设计方案。5，产品创新逐步加强

目前保险行业产品同质化问题非常严重，不管在产险还是寿险领域，都有很大的产品创新空间，在某个垂直领域，可以做深做强做大。6，投资渠道逐步放开

资产管理做为保险公司的一条腿，可运作领域会逐步扩大，但是随之带来的是对投资能力的要求，水涨船高。7，支持政策逐步到位

比如产险的车险费率市场化，寿险的年金税收优惠，将对保险行业的发展起到至关重要的作用。8，集团化作战优势凸现

集团化有两个方面的集团化，一是保险公司的集团化，二是中介集团化。保险公司的集团化，将有力提升保险公司竞争力，在客户整合、资源整合和资产管理方面，都将发挥重要作用，而中介的集团化，是适应监管要求与自身发展需要。

在以上的大背景下，各家保险公司都在酝酿针对渠道、客户服务及创新领域的思考与实践。中国的保险市场，寿险规模与产险的规模比大致维持在3.5：6.5，寿险的经营，相比产险，更复杂，市场切入也更需战略。尤其针对新成立的寿险公司，面临市场的二八定律，排名前10位的公司占有了90%的市场份额，如何在规模持续增长的寿险市场占领一部分市场，可以说挑战与机遇并存。挑战，在于成为市场的搅局者，着实不易；机遇，在于新的公司，不会受到任何条条框框的限制，同时全新的班底，更易进行战略和模式的规划。以下从营销（渠道）、系统、客服和新模式四方面，进行探讨。

一、营销模式的建立与发展规划

1.直销-团险

以产品为中心，以关系资源为支撑。2.银保渠道

要效益，不要规模，解决小帐问题，提高客户回报，让产品变得易懂、易销，重视客户服务，成为银行保险产品中的畅销品种。3.直销-个险

重产能，轻规模，以顾问行销打造高产能个险团队。要解决几个问题：人员招聘、培训、留存。目前国内的现状，以顾问行销为主导的个险渠道很难做大，所以现阶段不妨做为其他营销渠道的营销人才的培养基地，一方面解决个人渠道个人发展空间的问题，一方面带动整个营销渠道的人员素质。4.经代渠道

以盈利为目的，给予经代合作方足够政策支持，以产品、客户服务取胜。中介渠道也露出集团化的苗头，中介渠道的前途是光明的，尽快的介入这块市场，或者直接成立自己的中介和销售公司。5.新渠道-网销+电销 电销以银保和团险客户为切入点，进行二次开发。还可以BD合作伙伴的客户群为目标，进行营销。

网销以销售与客户中心为重点，借鉴平安、泰康、保险交易网等成熟模式。

6.BD合作-多元化合作渠道拓展

线上，借助网络平台，线下，借助连锁类渠道。这块是保险行业值得重视和大力发展的。目前非金融行业的兼业代理还比较少，但是和其他行业沟通的情况来看，合作的空间还是很大的，比如教育培训行业、珠宝行业，只要合作渠道拥有终端网点，或客户群，就具备合作的基础。保险公司方面要做的是，为合作伙伴、客户设计好共赢的模式。

二、后援系统的设计与建设

1.核心系统

以客户为中心的设计思路，客户分层，比如对高端客户开辟绿色通道，可借鉴太平人寿的思路。在技术和架构方面，要提前论证，中途如果变化方案的话会成本很高。所以从一开始，就要考虑好是否采用大后援的方式，以及新技术手段的应用，比如电子保单、数字签名等。2.呼叫中心

电销在车险领域取得了飞速发展，寿险方面，大都会、招商信诺也经营的不错，但随着信息保护法的推行，以及保监会最新精神的宣导，在个人隐私和销售误导方面，都有强硬的规范。所以，未来电销平台更多的是对已有客户或者通过合作渠道拿到的客户资源，进行销售开发以及承担一定的客服、投诉等功能，具有呼入和呼出两方面功能。3.在线销售平台

目前平安、泰康的销售平台最为完善，可结合明亚的病毒式传播机制。

三、客户服务平台的建设

寿险对于客户的关系维护，在新的保监会精神要求下，会越来越重要。现在寿险合同一般会伴随发一张紧急救援卡，在客户服务方面，还有非常大的扩展空间。除了CRM系统进行数据分析与挖掘之外，还有面向客户的个人服务中心，比如类似平安一帐通那样的平台。1.客户管理系统

注重客户的资源整合与挖掘，与客户个人中心联动。2.在线客户个人中心

用户中心，具有保单查询、保全、客户增值服务等，类似平安的一帐通。

四、创新技术对营销的支持

互联网技术，尤其随着移动互联网的发展，对保险营销的创新，发挥了重要的作用。在投保效率、客户体验、病毒式营销以及综合销售方面，都取得了出色的成绩。

1.移动销售管理系统

目前新华、阳光、新光海航、平台都在陆续实施，可随时随地展业，科学的帮助客户进行分析与规划，即时承保，大大改善客户体验。还可以准确统计活动量、业绩与奖金，做为销售管理新一代的工具。2.移动自助购买终端

类似银行的ATM机，进行多元化渠道的铺设，每个终端，都是一个销售员，以此模式进行万家渠道的铺设，相当有1万名销售人员，24小时工作，还省去了大量人力及管理成本。3.IT技术实现扁平化管理

目前寿险高达9级以上的营销管理体制，造成沟通成本、管理成本等诸多弊端，利用IT简化管理层级，并将中、后台工作简化，前端销售与客服在整体人力构成比例上尽可能提高。德国MLP的三级管理体系值得借鉴。

赵大玮

blueraindavid@gmail.com

第五篇：快捷酒店经营思路

快捷酒店经营思路

一、合理定位

每个酒店均有其所长及不足，根据地理位置、硬件设施、服务水平、内外关系密切度等，充分发挥自身优势、尽量在不足之外提高才是最实际的。

做生意不要求全面，现在的市场讲究细化，酒店必须根据自身条件，寻找自己最容易得到的顾客人群、并在此上做足功夫，是最现实的。

酒店业界常将顾客称为上帝，但是，这样的称谓还不能确切地反映出顾客与酒店之间的关系。那么，顾客是什么？这个看似简单的问题，其实包含着酒店对顾客的全面准确认识，涉及到对酒店的经营战略、管理理念、服务等方面政策的制定。我国的酒店业已进入了以买方市场为特征的“微利”时代，如何吸引和留住顾客成为酒店实现利润的一个重要保证，因此，有必要对顾客的含义

进行更深层次的探讨。

一、顾客是酒店的无形资产

顾客对于酒店有更深刻的含义，经济学者提出一个观点：顾客是酒店的无形资产。的确，顾客是流动的但又是可以计算的资产，一个企业如航空公司、邮轮公司，若有资产而无顾客，则飞机、邮轮将由资产变成负累，酒店也一样，酒店的入住率是酒店资产评估的重要指数。忠诚顾客终身为酒店提供营收价值，使酒店得以生存发展。从酒店业来看，一位过路客人给酒店带来的是一天的房租收入，而一位忠诚顾客（每隔一段时间会来酒店入住的客人）给酒店带来的是数十天、乃至终身的房租收入，因此，顾客是酒店一笔宝贵的资产，顾客是酒店保值、增值的一个重要因素，基于这样的认识，我们常常要求对VIP客人给予特别关注和优惠。同时，应采取更多有效的措施保护和利用我们的顾客资

源。

“得人之道，莫如利之”。赢取顾客的忠诚，就要关注他们的利益。酒店业对于重点客人的倾斜最常见的有价格优惠和房间升级，这是一般性的措施，与其说它关注了客人的经济利益，不如说是通过让利”吸引客人关注酒店；能给客人深刻印象的是对客人的个性化服务，它关注的是客人的感情利益、想客人之未想。这一理念的中心就是要用“温馨细微”的特色化、个性化的服务，让客人体味到“物有所值”。个性化的服务还能给顾客以与众不同的优越感、从而更增加客人对酒店的忠诚度。关注客人的感情利益，前提是创造与客人沟通的机会。比如说让前厅员工殷勤为客人带房并把“带房”服务延伸到“送行”服务，让员工与客人的沟通畅通无碍。酒店还权想办法常组织一些恰当的活动，培养酒店与顾客的感情。比如说：营销部门安

排营销员在协议客人生日当天亲自上门，奉上蛋糕以表祝福，定期将部门的协议公司和客人资料通报给前台部、餐饮部、保安部等部门，以利于个性化接待服务工作的开展，等等。关注客人的感情利益，要充分留意客人身边的细小改变，从中发现契机、创造服务。

二、以服务为基础，酒店感动和吸引人的地方，不是高大的建筑和良好的设施，而是它随风潜入夜润物细无声的用心服务，酒店的竞争关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是优质服务，所以在对客服务中提出细心服务，耐心服务，同情心服务，用心服务，亲情服务，超值服务，延深服务，零缺陷服务，服务还要运用的及时适时准时，对客人做到节日有祝贺，生日有礼品，长住有优惠，有事有帮助，等多项措施来保障品牌的发扬光

大，所以说金钱有限，服务无限，服务无止境，酒店的发展必须以优质服务为基础。

三、经营管理以人为本

[1] 经营首先要以客人为本，以客人为先，从物资配备上记经营理念上，服务环节上，质量管理上，都要真正为客人着想，想客人所想急客人所急，一切从维护客人的切身利益出发，数立客人永远是对的服务理尼念，让员工知道客人就是我们的衣食父母，没有客人的光临惠顾，我们的一切工作都无从谈起。

[2] 工作与服务要以员工为本，客人抵达酒店后整个服务过程全部靠员工来完成的，客人在酒店接触最多的是员工，服务质量好与坏，客人的满意程度也都取决员工的服务。在服务工作中有一句话，叫没有心情愉快的员工就没有心情

愉快的客人，所以对员工的管理要达到了解员工，尊重员工，关心员工，从实际工作长为员工排忧解难，用忠诚的员工来培养忠诚的客户群体，[3】、经营管理以人才为本，酒店竞争的焦点是市场，要赢得市场关键是专业管理人才，对于有知识有能力的管理人才，他们想为酒店办事，会办事敢办事能办成事的要给他们提供平台，充分发挥他的特长

四、以品牌为核心

品牌建立在了解市场分析市场的基础上，品牌要靠优质的服务优质的产品优良的设施环境，加上民族文化特色，地域特色，企业特色，来适应市场的需求。

五、以市场为导向

经营决策要了解市场，分析市场，引导市场，要花成本下在酒店市场环境分析，酒店市场价位制定分析，酒店产品质量分析，酒店各种价位设定分析，销售分析设定，分销渠道分析与设定，经营信息的收集，市场信息收集与分析，宾客档案健立上投入人力物力深入调查了解。拿出实合市场需求的运营方案。

六 以学习为动力

强化员工培训学习是酒店成长发展不竭的动力，建立酒店远景规划，深化改革客人与员工的交流机制，建立系统持续的员工培训制度，创建学院式的学习模式，实行有奖学习，学以至用，用培训学习来提高员工的业务素质，与实际服务质量。力争做到“学习是对员工最大的福利”的目标。

七、创建新特的经营模式

酒店的经营要跟上市场的需求和发展，跟上客人的需求，在个性化、特色化上做足功夫。要建立新特的经营管理机制。[1] 建立创新组织 [2] 建立创新制度与政策，[3] 开展创新服务活动，[4] 推广创新成果，[5] 确立市场的自身形象，[6] 培养核心竞争力，[7] 完善创新管理实物，[8] 实行创新效益与奖励相接和。