大型股份制企业内部管理及人力资源管理办法

第一篇：大型股份制企业内部管理及人力资源管理办法

人力资源管理办法

第一章总则

第一条依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国劳动法》和省、市劳动人事政策、法规以及省交通集团的有关规定，并结合我公司实际情况，制定本办法。

第二条制定本办法是为了加强公司的人力资源管理，按规范做好人力资源管理过程的进、管、出三个环节；按公司发展战略、规划和经营目标做好揽才、用才、育才、留才工作，最大限度地开发员工的潜能；理顺公司与子公司的人力资源管理关系，使全体员工为企业创造最大的经济效益和社会效益。

第三条公司按国家规定，在企业内部（包括子公司）全面实行全员劳动合同制的用工形式，彻底打破干部与工人、固定工与临时工的界限，变职务管理为岗位管理。按现代企业制度的要求，引入各种激励竞争机制，努力培养一支高素质、复合型的人才队伍。

第四条人力资源管理是一个系统、复杂的管理工程，在运作过程中，公司领导班子成员之间、部门之间、公司与各子公司之间应加强协调与沟通，积极配合，大力支持，相互理解，共同做好人力资源管理工作。

第五条公司内部管理机构的设置、人员职数及岗位设置，要视业务发展需要，本着科学、精简、高效、统一的原则而设定，并视不同问题报董事会或公司班子批准执行。

第六条公司人力资源管理工作应杜绝不正之风，凡在招聘、录用、借调、抽调、交流、离职等人力资源管理工作中，与当事人有亲属关系的有关人员必须回避，并不得以任何方式对人力资源管理工作进行干扰。

第二章隶属管理关系

第七条 ###交通运输有限公司既是###物流有限公司的控股股东，又是公司的行政主管部门。

第八条公司领导班子成员，由总公司按管理权限进行管理。

第九条 ###交通运输有限公司是各子公司的控股股东，也是各子公司的行政主管部门。

第十条子公司领导班子成员及中层以上管理人员，由公司按管理权限进行管理。

第三章子公司人力资源管理

第十一条本管理办法对子公司人力资源管理只作原则性规定。

第十二条为建立规范的公司法人治理结构，公司对子公司人力资源管理的总原则是按照《中华人民共和国公司法》和各子公司《章程》以及公司干部管理权限、公司对人事任免的有关要求执行。

第十三条子公司人员的聘用，应根据公司对全资、控股和参股公司的不同权限，适用相应原则。

第十四条总公司委派到子公司的董事，要符合公司人力资源管理制度的要求，通过考察后，由公司班子决定委派。委派董事时，应在其委派授权书中列明授权范围。被委派的董事向公司班子负责，由公司考核其任职表现。

第十五条公司推荐给子公司的高中级管理人员，其任职条件需符合公司人力资源管理制度的要求，由公司人事部经过考察后，会同投资经营部协助评审，由公司班子决定推荐，再由子公司董事会聘任。

第十六条委派到子公司的高级管理人员的任职表现，由公司班子进行考评，评审材料由公司人劳处会同企管办、财务部等有关部门协助提供。高级管理人员的考核结果与其薪酬、奖惩挂钩。

对子公司副总经理、财务负责人的考核需参考子公司总经理的意见。

第十七条公司派往子公司的董事，应在子公司董事会的领导下搞好工作，同时应及时向公司班子定期述职和汇报工作，以便公司更好地对子公司行使知情权和监管权。

第十八条公司派往子公司的董事依照本办法规定的原则及其委派授权书名列的授权范围行使职权，不得违反规定签署董事会文件或表态，否则造成不良后果的，按公司内部管理规定对其问责。

第十九条公司派往全资、控股公司的高级管理人员的薪酬由所在子公司负责支付。公司委派到子公司的其他兼职管理人员（含董事）的报酬，按公司标准由公司负责支付，其所有从子公司取得利益一律上缴。

第二十条子公司根据业务的发展，需要公司支持的专业技术人才、管理人才或其他业务骨干，公司应优先考虑给予推荐或派遣。

第二十一条子公司员工的培训按照公司总体规划协调进行。公司根据具体情况，将为子公司尽可能提供完善的基本业务培训和专业培训。基本业务培训由公司人事部统一安排，各子公司共同参加；专业培训由子公司根据业务要求自行开展，由公司人事部整体协调。

第二十二条各子公司要完善报表制度。子公司要按照公司和集团的要求做好季报、半年报和年报工作。子公司增减员工必须向公司人事部报备，并定期提供人员变动情况报告。第二十三条对子公司的考核、激励及约束机制。

（一）公司每年对子公司班子进行业绩考核，考核标准主要包括经营业绩、管理水平、运作情况报告等。

（二）考核由派往子公司的董事牵头，公司投资经营部具体负责经营业绩考核，人事部具体负责管理人员的绩效考核，其它相关部门协作。考核范围包括子公司正副总经理、财务部经理、人事部经理。

（三）考核最终结果由公司班子审核，子公司董事会通过后执行。

（四）考核结果的应用。

1、根据考核结果，对子公司经营班子进行奖惩，也是人事调动、干部交流以及制定经营战略发展的重要依据。

2、密切结合考核制度，创新激励、约束机制，对子公司进行薪酬改革，逐步实现薪酬与利润、考核挂钩，探索实行年薪制、期权激励等分配制度，以及相配套的长期报酬制度。公司

对不同成长周期、不同性质、不同规模效益水平和不同经营业务的企业，对经营者采取不同的激励形式和激励力度。

第四章劳动合同

第二十四条公司和被聘用的员工按国家、省、市有关规定以及公司依法制定的《员工劳动合同管理规定》等各项规章制度，签订劳动合同。

第二十五条劳动合同用以确定公司与员工的劳动关系，明确双方的责、权、利，保护双方的合法权益。

第二十六条劳动合同的签订

（一）公司本部员工劳动合同的签订：

1、总经理的劳动合同由其本人与公司董事长签订；

2、副总经理及以下人员由其本人与公司总经理签订。

（二）子公司员工劳动合同的签订：

1、子公司总经理、财务部经理的劳动合同由其本人与董事长签订；

2、其他人员的劳动合同都由其本人与子公司总经理签订。

第二十七条子公司招聘员工的劳动用工、劳动合同、工资福利待遇、社会保险等手续由子公司代理.第二十八条有关劳动合同的其他规定按照公司《员工劳动合同管理规定》执行。第二十九条劳动合同的变更

有下列情况之一的，符合条件的一方可以根据有关法律规定变更劳动合同的相关条款：

（一）公司根据市场变化和其它原因需要转产或转换经营范围的。

（二）员工不适应原工作岗位的。

（三）一项工作任务完成后，参加另一项工作任务或内部机构调整，公司可根据工作需要改变工种或调整工作岗位。

第三十条劳动争议

双方履行的劳动合同如发生争议，应先协商解决，协商无效的，可向劳动争议调解委员会申请调解，或向公司所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁，对仲裁不服的，可于收到裁决书15日内向公司所在地的人民法院起诉。

第五章职位聘任与迁调

第三十一条职位聘任

（一）高级管理人员的聘任

1、高级管理人员是指公司的党委正、副书记、正、副总经理、工会主席、总会计师等公司经营班子成员。

2、高级管理人员的聘任按《公司法》、《公司章程》和集团有关规定执行。

（二）中级管理人员的聘任

1、中级管理人员经提名后，由人事部负责进行人事考察，全面了解被提名人的政治素质、工作能力和业绩等各方面情况，并撰写人事考察报告；

2、人事部将人事考察报告提交公司班子进行讨论；

3、经公司班子讨论通过的被提名人由公司人事部进行任职前的公示，公示期为7天；

4、决定正式聘任的中级管理人员，由公司下文聘用，任期一般为1年.（三）其他人员的聘任由公司领导、用人部门或人事部推荐，经公司班子研究决定后，由人事部办理聘任手续。

第三十五条子公司职位聘任

（一）高级管理人员的聘任：由公司按《公司章程》并参照公司有关规定提名推荐，经公司人劳处进行人事考察后，提交公司班子进行讨论决定，子公司负责对被提名人进行任职前公示，董事会办理聘任手续。高级职员实行任期制，任期一般为3年，在同一公司担任同一职务一般不超过两届。

（二）中级管理人员的聘任：确定子公司中级管理人员人选后，公司事部负责对其进行人事考察，并将人事考察报告提交公司班子进行讨论。经任职公示后，子公司下文聘任。

（三）其他人员的聘任按子公司制度自行办理。

第三十六条迁调

（一）晋升

1、公司员工都有晋升的权利和机会，任何晋升均视职位空缺情况或工作需要以及员工的工作能力、工作业绩和表现情况而决定。

2、员工晋升部门经理（含）以下岗位，须由部门经理或部门副经理提名，填写《员工晋升岗位审批表》，送审核；人事部加具意见后报公司班子讨论；提名获得讨论通过，由人事部填写《岗位确认书》，交本人签名后报公司领导签发，员工获得晋升。

3、员工晋升部门副经理（含）以上岗位，必须参照《党政领导干部选拔任用工作条例》，由部门经理提名，分管领导同意，进行考察，班子研究决定。

4、子公司员工晋升中层（含）以上管理岗位，必须由公司人事部进行考察，公司班子讨论决定。

（二）调派

1、因工作需要，总部需要人员时，原则上先从下属子公司中抽调一些优秀的人员，并实行三个月的借调期。

2、员工调派到子公司，由所在部门提出名单，人事部考核，公司领导批准。如调派后职务晋升的，按晋升有关程序办理。

3、调派到子公司工作的员工，按公司制定的子公司管理制度规定及下属公司规定进行管理，享受所在单位的工资福利待遇，社会保险、住房公积金等由所在单位按规定负责办理。

特殊情况下原工资关系在公司本部的，公司根据调派员工的工作岗位、工作环境等情况给予一定的补贴，补贴标准由人事部会同投资经营部提出意见，公司班子研究决定。

4、公司班子成员实行轮岗制度，原则上在岗任职时间不超过三年。

5、调派到子公司员工的劳动合同，根据上述要求执行。

（三）调岗

1、部门内员工岗位的平级调整，由部门经理批准。但在调整后3天内报备人事部。

2、部门间调岗，需经调出、调入部门经理双方同意，送人事部核准，报调出、调入部门分管领导批准。

3、公司及子公司部门副经理（含）以上的平级调岗由公司班子研究决定。

4、员工调动及调配，应统一由人事部按规定和程序办理有关手续，未经批准，任何部门和个人不得擅自调配员工。

（四）待岗

1、在劳动合同期限内，连续两年年度考核为基本称职以下，则转为待岗，由人事部报班子研究决定后执行。

2、待岗期间，前3个月只发放基本工资的80%。浮动工资、补贴以及其他薪酬福利均不享有（除国家规定的社会保险外）。从第4个月开始，基本工资每月递减30%，但最低不低于新乡市上年度最低工资标准。

3、待岗员工由人事部代管，公司建议待岗员工主动辞职。

（五）降级

由用人部门或人事部根据岗位设置和员工的考核情况提出意见，公司班子研究批准。部门副经理（含）以上的降级由分管领导提出，班子研究决定。

第六章离职及退场

第三十七条试用期内离职：属个人原因辞职的，由本人提前5个工作日内提出书面申请；属不符合公司聘用条件辞退的，由员工所在部门或人事部提出意见，经人事部审核,报公司领导批准。

第三十八条劳动合同期满

（一）合同期满，员工决定不续约的，应提前30天书面通知公司，公司按规定办理有关终止劳动合同手续。

（二）合同期满，公司决定不续聘的，公司应提前30天书面通知员工，并按规定办理终止劳动合同手续。员工按公司要求办理离职手续，公司根据国家有关规定发给生活补助费。第三十九条合同期内员工辞职，必须提前30天向人事部提出书面辞职申请，经用人部门经理、分管领导同意，报公司领导批准后方可离职。员工须按公司要求办理离职手续，否则赔偿公司相当于本人一个月岗位工资的款额。

第四十条合同期内，公司由于经营情况的改变或因员工本人不能胜任工作可以解除劳动合同。公司辞退员工，由用人部门和分管领导提出，并征求工会意见，经人事部审核，报公司领导批准；公司须提前30天书面通知员工本人。员工按公司要求办理离职手续，公司应给予员工经济补偿金。

第四十一条合同期内解除劳动合同及期满终止劳动关系离职

（一）高级管理人员: 由公司班子讨论，报总公司董事会批准。

（二）中级管理人员、特殊人才:子公司班子、公司本部部门副经理（含）以上员工解除劳动关系，须由人事部审核并提出意见，经公司班子讨论决定。

（三）普通员工：由所在部门提出意见，人事部审核，公司领导批准执行。

第四十二条员工退场，必须按《劳动合同》条款规定、公司《员工劳动合同管理规定》等有关规定，由人事部统一办理会签、报批等手续。从批准离职之日起，人事部应在10天内为员工办妥有关证件收缴、工作移交以及员工社会保险、住房公积金等的转移或退保等相关手续。

第四十三条解除、终止劳动合同的，公司发给本人解除、终止劳动合同通知书，双方签订经济补偿协议书。需给予医疗保险补助的，根据公司劳动手册中明确的事项办理。

第四十四条员工在合同期内，因违规、违纪等原因被公司开除、除名、辞退等解除劳动合同的，按人事管理权限由用人部门和分管领导提出，并征求工会的意见后，人事部按国家、省、市和公司有关规定办理。被开除、除名的员工，公司不给予任何补偿。对公司造成损失的，公司还将依法追究其赔偿责任。

第七章职称

第四十五条职称申报程序

（一）公司提前通知员工准备申报材料，符合申报条件的员工于规定时间内将申报材料及学历证、专业技术资格证、专业技术职务聘书、继续教育证明等证件原件报公司人事部，申报高、中级职称的还需提供外语考试成绩单原件。

（二）对初次认定专业职称人员，由公司考核认定工作小组对申请人进行任职资格认定，并报上级批准。对申报高、中级职称的人员，由公司提出推荐意见，上级评委会评审。

（三）专业技术资格考试按国家有关规定办理，人事部须在规定的时间内通知员工。第四十六条专业技术职务聘任

公司鼓励员工不断提高自身素质，为员工的专业技术职务申报和考试提供服务和帮助。公司将按有关规定聘任员工与其专业技术资格相应的职务，但员工的专业技术职称只作为确定员工岗位、晋升等的参考条件，不与薪酬福利待遇直接挂钩。

第四十七条子公司员工的专业技术职称申报评审工作由公司人事部统一管理和安排。子公司专业技术职务聘任：总经理和财务部经理由本人与公司董事长签订；其他人员的聘任由子公司总经理签订。

第二篇：浅谈如何加强企业内部管理

浅谈如何加强企业内部管理

现今的很多企业，通过资本的原始积累和自身的不断发展逐渐成长壮大，但面对日益复杂的经济形势，因为对于内部管理的疏忽而日感艰难。对此，加强公司内部管理可以从如下几个方面来进行：

一、定目标，立原则。首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。其次，借助专业机构的专业培训根植（MBA培训是个很好的机会）企业价值的来源和用途（即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本），让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。再次，将“公司利益最大化”（公司利益=股东利益+员工利益）与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。

二、理流程，建体系。首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级核定（即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部门流程交总经理办公会，事业部经营管理流程提交董事会核定）。目前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必须是体系化、全局化。当前重点就人力

资源体系、绩效管理体系、内部控制体系进行梳理和完善。

三、搭架构、明职能。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。

四、设指标，分权责。一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量；另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。

五、建制度，抓执行。制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清晰的标准。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。要加强员工制度培训，制度的标准要清晰，解释的口径一定要一致。职能部

门要不定期加强执行评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。

六、常评估，持改进。健全内部控制体系，建立决策审计机制，对于董事会决策，可外请机构进行审计评估；对于总经理办公会决策，要从其他事业部抽调相关人员进行交替审计和评估，总经理办公会也要组织人员对部门工作进行评估。要针对经营管理中的问题经常讨论，将评估结果和建议提请决策机构修订与完善。价值评估体系建设要以客观的认识企业价值的产生与用途为前提，要体现“价值公允”的原则，要有客观性。总之，公司的管理体系和运营方案是一个系统工程，他需要全员参与和共同进步与努力，是一个不断完善的过程。

第三篇：加强企业内部管理

加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。

根据《中华人民共和国会计法》及财政部有关规章制度的要求，各单位（包括国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其它经济组织）应当根据国家有关法律、法规和规范的规定，结合部门和系统内部的有关内部控制规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的内部控制制度，并组织实施。

所谓内部控制，是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视了企业生产的各个环节。其有效实施无疑会促使企业生产管理迈上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化。

一、内部控制在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动都会带来深远的影响，产生良好的效果

（一）确保企业制订的各项管理方针、目标的贯彻执行

内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。

（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险

健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。

（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用

健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。

（四）确保企业利润最大化

健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。

二、近年来，随着我国市场经济的发展和企业改革的不断深入，从政府部门到企业管理层对企业内部控制的认识不断提高，大部分国有企业都在一定程度、一定范围内建立了内部控制制度，但是在实际经营中，还存在着许多不尽完善的地方

（一）内部控制环境不够完善

内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机

制失效。

（二）会计信息失真、造假机率增大

有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。

（三）费用支出失控，潜在风险加大

有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。

（四）内部审计形同虚设

内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。

三、加强和完善企业内部控制制度，是当前深化企业改革，强化企业管理的一项重要内容，不断完善企业内部控制制度，需从以下几个方面入手

（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度

在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。

授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。

（二）规范财务会计核算，全面推行预算管理

企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本企业的会计处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。在实行国家统一的一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。要以营业收入、成本费用、现金流量为重点推行全面预算管理，并对预算结果及时进行科学分析，对产生的差异进行有效控制。

（三）健全财产保全制度，防范市场经营风险

严格执行财产保全控制，限制未授权人员对财产直接接触，并采取定期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保各种财产的安全完整。

树立风险意识，针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，通过风险的预警、识别、评估、分析、报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

（四）完善用人制度，加强信息管理

人力资源要素的数量和质量状况，人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力，是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。要定期对员工进行培训，提高其业务素质以更好地完成规定的任务；加强对职工业绩考核，调动职工工作的积极性和创造性。

管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理的方式、手段越来越普遍，除了会计电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制。另一方面，要运用电子

（五）建立内部报告制度，完善内部审计体制

为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，借助管理会计手段，如实反映经营状况，及时披露相关重要信息。

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，这是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属的审计委员会领导。内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告。内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。

第四篇：企业内部管理之我见

企业内部管理之我见

牧归

一个企业，无论大小，内部管理十分重要，可以说内部管理是企业生存发展的前提和基础。一个企业只有把内部管理搞好了，企业才能够具有生命力，才能有生机，充满活力，才能不断发展壮大。因为企业的内部管理如同高楼大厦的基础，没有这个基础，高楼大厦无从谈起，有了这个基础，但质量不过硬，高楼大厦虽可建成，但不能长久稳固。只有打好坚实的基础，高楼大厦才能稳如泰山，经得起历史的考验。同理只有建立完善健全、切实可行的内部管理机制，并实施有效管理，夯实内部管理基础，企业才能在激烈的市场竟争中立于不败之地，并且不断把企业业绩做大做强。企业内部管理如此重要，那么如何才能搞好企业内部管理呢？我以为须抓好以下两个方面的工作。

一、制度化建设是抓好企业内部管理的前提条件

无论何种行业，无论何种企业，要搞好内部管理，必须加强制度化建设，这是抓好内部管理的必备前提条件。只有建全完善一套行之有效的内部规章制度，企业运行才能处于有序运行状态，才能提高工作效率。因此要管理好一个企业，首先必须建立健全一套行之有效的规章制度。

可以说规章制度是企业的“内部立法”也是企业最常用最有效的管理工具。详细制订一系列企业规章制度，就可以轻松应对和处理各种日常工作和复杂问题。因为有了健全完善的规章制度，员工就可以遵循一定的程序去从事自己的工作，履行自己的职责，完成自己的任务；管理人员也就可以依照规章制度去履行管理职能，进行科学、规范管理。企业的生产经营就会有条不紊，井然有序，一环紧扣一环，一但那一个环节上出现了问题，完全可以按照规章制度去处理，问题就会很快得到解决。

也可以说企业规章制度是维护企业生产经营活动正常进行的准则。那么规章制度的建立就必须规范化、科学化、合理化。规范化就是规章制度的制定必须符合国家法律法规的有关规定，不得与之相抵触，特别要注意符合新劳动法的有关规定，只有这样，企业的规章制度才能合法，才能行之有效。科学化就是规章制度的建立，既要起到管理约束作用，使企业各项工作井然有序，有条不紊，使企业内员工人人有压力，并能变压力为动力，调动起工作积极性。特别是能够促使一些无所事事，不求上进的员工改变现状，迎头赶上。但又不能管的太死、太机械、太教条、太苛刻，给员工造成过大的难以承受的压力，使员工感到压抑、厌烦，这样不仅不利于调动员工积极性，反而使员工产生消极抵触情绪。合理化就是规章制度的制定必须符合企业实际，既要从维护企业利益，有利于促进企业发展方面考虑，又要从维护职工利益，有利于提高职工工作、生活待遇方面考虑。把企业与职工的利益统一于合理的规章制度基础之上。总之，规章制度的建立只有做到了规范、科学、合理，才能在企业管理中起到最佳作用。

需要特别指出的是，规章制度一经制定，就应认真贯彻执行，当然执行过程中，还应根据实际情况不断调整、健全、完善。只有坚决贯彻执行，并不断完善规章制度，才能发挥其应有作用，否则就会使制度形同虚设，没有实际意义，起不到管理作用。因此企业制定了规章制度之后，就应该采取强有力的措施，保证其切实贯彻执行，努力做到有章可依，有章必依，执章必严，违章必究。把企业的一切活动置于严格的规章制度管理之中，使企业真正走上高标准要求，规范化建设，程序化运行，制度化管理的轨道。进而全面提升企业管理水平和员工综合素质。

二、人性化教育是抓好企业内部管理的思想保证

规章制度的健全完善，贯彻执行，对企业的管理至关重要，是企业管理的重要手段。但只靠制度管理企业、管理员工是不全面的，是有欠缺的。特别是社会不断发展进步，文明化

程度日益提升的今天，人本思想，人文关怀，人性化教育已成为各行各业有识之士的共识。企业管理也豪不例外，只有把人本思想，人文关怀，人性化教育体现到企业管理之中，才能符合时代发展的要求，企业管理才能更加富有成效。因为每一个员工都需要也希望在一个宽松和谐、文化精神生活丰富、有朝气和活力的企业工作。而不希望把自己置于一个机械的、僵硬的、教条的环境里工作。

在企业管理中如何体现人本思想，人文关怀，人性化教育呢？首先，通过卓有成效的思想政治工作，体现人本思想，人文关怀，人性化教育。在企业管理中，常常会遇到一些矛盾问题，因为管与被管本身就是一对矛盾，出现矛盾问题是非常正常的，但解决矛盾的方法和结果却是不同的。单纯靠行政命令，靠制度的条条框框对号入座，能够一时解决矛盾问题，但往往不能从根本上、从思想上彻底解决问题。比如员工违章，企业不问青红皂白，不做深入细致的了解，不进行思想勾通，只是简单地罚款了之，这样，往往是表面上看起来问题得到了解决，但实质上问题并没有真正解决，员工表面上服了，心理上并不服，甚至管理者与被管理者之间会产生对立情绪，影响到企业日后的长久性工作。而深入细致的思想政治工作往往能够解决人的思想认识问题，从思想根源上找出问题的结症，使管理者与被管理者对存在的问题以及解决问题的方法形成统一认识和统一思想，在此基础上，企业管理中的矛盾问题不仅会迎刃而解，而且矛盾问题也会解决的合理、彻底。这样既严格执行了制度，又解决了思想认识问题，对今后工作也就必将产生积极的作用。

其次，通过扎实有效的企业文化建设，体现人本思想，人文关怀，人性化教育。作为企业抓好生产是第一位的，这是毫无疑问的，这是企业生存和发展的根本。但是我们必须改变就生产抓生产的陈旧思维观念和单一的靠制度去管理企业的方法，必须把企业文化建设贯穿到企业生产经营管理之中。企业要在激烈的市场中立于不败之地，把业绩不断做大做强，抓生产、抓经济效益至关重要，但同时还必须强化企业文化建设。因为当前和未来企业竟争中越来越显示出企业人才、企业员工素质的重要性来。只有全面提升员工综合素质，努力建设一支人品好、能力强、技术精、有使命感的员工队伍，才能适应不断发展的现代科学技术进步和现代思想文化进步的需求，才能为企业发展壮大奠定人才资源基础。在开展企业文化建设中，企业应特别注重发挥党团组织、工会组织的职能作用。只要企业的党团、工会组织根据自身工作的性质、特点紧密联系企业实际开展丰富多彩的企业文化建设，把企业文化建设渗透到企业管理的方方面面，并持之以恒长期不懈地抓下去，企业员工就一定会不断提高综合素质，战斗力也就一定会增强，企业的管理也就会收到事半功倍的效果来。

再次，通过富有成效的关爱员工活动，体现人本思想，人文关怀，人性化教育。做为管理者要充分认识到员工是企业财富的创造者，应该善待员工。无论在工作中还是生活中都要关爱关心员工，经常深入到员工当中，了解和倾听员工呼声和建议，帮助员工解决生产生活中遇到的各种实际困难和问题，使员工有一种企业如家的感觉。这就要求作为管理者既要做有心人，又要做有情人。做有心人就是全面了解掌握员工情况，既要了解掌握员工思想意识和生产技能等情况，又要了解掌握员工家庭生活和兴趣爱好等情况。做有情人，就是既要要求员工勤奋努力工作，又要及时给员工以生产生活上的热情帮助支持，在企业不断发展的同时，逐步改善员工生产生活条件。特别是对那些在企业工作时间较长，做出贡献较大的员工更要关爱有加，无微不至，使他们时时处处感受到企业的温暖和亲切。对新到企业工作的员工也要从工作上、生活上、思想上给以关心关爱，把培养年轻一代全面健康成长作为企业的职责，使新员工一到企业，就有一种温馨和谐之感。在关爱员工方面，神舟电脑有限公司做的非常好，为了使员工心情愉悦的工作，上班时不只是面对冷冰冰的文件、电脑，在办公室角落里、柜子上都摆上了鲜花，使员工上班时也能看到有生机的东西。又如，雨后董事长吴海军发现一楼门口大理石上有积水，很滑，马上叫人把垫子铺好，以防员工滑倒摔着，在如此细节上能为员工着想。神舟电脑有限公司能够在激烈的市场竟争中不断发展壮大，我想这

也应该是“神舟”取得成功的一个重要因素吧！只有企业做到爱员工，员工就会做到爱企业，这样就可以使企业和员工产生亲近感，依托感。就会形成企业靠员工发展，员工靠企业生存，谁也离不开谁的思想。企业的凝聚力、向心力、号召力就会增强，企业的发展壮大就有了坚实的思想基础。

第五篇：企业内部管理标语

企业内部管理标语

01 严谨思考、严密操作、严格检查、严肃验证 02 人人有改善的能力，事事有改善的余地 03 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术 04 上下沟通达共识，左右协调求进步 05 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅 06 预防保养按时做，生产顺畅不会错 07 强化班组建设，提高工作效率 08 人人提案创新，成本自然降低 09 宁愿事前检查，不可事后返工 10 老毛病、要根治、小问题、要重视 11 力求一次做好，争取最大效益 12 做无差错能手，向零缺陷迈进 13 今天工作不努力，明天努力找工作安全用电、节约用水、消防设施、定期维护 15 仓储原则要遵守，先进先出是基础 16 化学物品很危险，存储使用要小心 17 进料出料要记清，数帐管理更分明爱惜物料、重视品质、合理规划、标识清晰