企业可能会从人才流失中受益

第一篇：企业可能会从人才流失中受益

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为高潜力雇员提供全范围的个人发展空间，对员工离职持平和心态，积极开展返聘前雇员的人才机制。一定程度的人才流动对企业和员工的长

远发展都有益处。

员工离职是否给企业带来不利?大多数的回答是肯定的。因为随着员工的离职，企业损失的不仅仅是人力资本，即技能和多年来积累的工作经

验，还包括社会资本，即员工在职期间与企业内外部建立起来的关系。传统的观点认为，员工离职意味着企业有形和无形资本的损失。不过，这种

观点已经落伍。

INSEAD商学院博士后研究员佛里迪瑞克·高达(FrédéricGodart)、策略学助理教授安德瑞·施皮洛(Andrew V.Shipilov)以及组织行为学

博士生凯姆·克拉斯(Kim Claes)在INSEAD欧洲校区枫丹白露针对创意产业所做的一项研究发现，企业可能受益于员工的离职。研究者们对几十名

全球时尚产业的资深管理人员进行了采访，同时收集了数千名时尚界专业人士的就业信息。从收集到的资料分析员工跳槽到竞争对手后对其原就职的时装公司造成的影响。

获益因素

研究者发现，设计师从一间时装公司跳槽到另一间时装公司实际上可能给原公司带来更好的业绩。这源于原公司将获益于离职设计师的社会资

本。首先，获取竞争对手的信息至关重要。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占了市场先机。当设计师离开一间时装公司加入另一间时

装公司，他们在新公司发展新业务关系的同时一般会和原公司保持联络。这些联络就为两个公司之间架起了非正式的沟通桥梁，原公司就可以从中

了解竞争对手的动态。从不同竞争对手那里获取的市场信息将有助于公司更新创意，设计出更符合时代潮流的时装系列。其他许多行业也是如此。

国际咨询公司麦肯锡公司和全球消费品制造商宝洁公司(堪称各自行业领袖)均与离职员工保持紧密的联系，通过这种联络网掌握顾客和竞争对

手的信息与动向。离职的员工能为提升企业的品牌和社会影响力发挥积极作用。离职员工一般都受到原公司企业文化和经营理念的良好熏陶。

他们将成为原公司真实的活广告，为公司提升品牌形象和创意领导地位助一臂之力。比如，奢侈时装品牌Prada和MarcJacobs就是同行公认的引领时尚和创新的平台。设计师加盟这两家公司，专攻一两个特定领域如针织品或皮革，吸收良好的素养后离职加盟其他时装公司。他们把原公

司的经营理念和创新思维带到新公司，强化了同行对原公司品牌的认可，扩大了原公司的市场影响力。

企业需要补充新鲜血液。原有设计师的离职为时装公司引进新人创造了空间。新人的加入将给公司带来新的活力、新的思路，使公司充满朝气、充满创新氛围。一些时装公司有意让他们的设计师另谋高就，为他们追求个人职业生涯的发展大开绿灯。一位时装公司的高级经理人曾经表示，如

果公司没有足够的空间让设计师发展，公司不会阻拦员工离职。与其束缚他们，使他们工作不开心，不如让他们加入别的公司施展才华。

研究结果同样显示，心情沮丧的员工对企业的整体业绩将造成消极影响，而如果这些员工有机会到不同的环境进一步锻炼能力，将来可能带着

更强的工作能力返回原公司。顶尖咨询公司也深谙这个人才管理机制，他们并不阻拦年轻分析师的辞职，因为这对公司可能是一笔宝贵的财富，当这些年轻分析师回到原公司时，可能已是拥有丰富阅历的资深分析师了。这也是MBA课程传授的人才机制：为高潜力雇员提供全范围的个人发展

空间，对员工离职持平和心态，积极开展返聘前雇员的人才机制。一定程度的人才流动对企业和员工的长远发展都有益处。

“善待”离职员工

无论是什么行业，人才的流动并非都是坏事。硅谷的高科技企业就是依靠人才的流动来获取创新思维，推动企业发展。电影行业也是如此，好

莱坞和宝莱坞常常积极聘请临时演员、电影制作者、导播、技术人员和编剧等齐聚一堂，出谋划策，共创优秀的电视或电影节目。在银行业，分

析师和投资银行家跳槽到其他公司是经常发生的事情，而他们将来带着更佳技能回归将令原公司受益。

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第二篇：从企业搬迁过程中人才流失谈起

从企业搬迁过程中人才流失谈起

在以竞争为主旋律的市场经济中，企业间的竞争日趋激烈，如何提升企业的核心竞争力，如何在市场竞争中立于不败之地并发展壮大，人才是关键。然而，企业由于给员工的发展空间与发展机会不够、绩效考核机制不够合理、缺乏良好的企业文化等因素造成人才的流失。

为响应市政府提出的重污染企业退市进郊的号召，我们公司也吹响了异地搬迁的号角，在此过程中我们都经历了人员分流，下岗二次分配的过程。期间，有许多本可以留下的人员却辞职了，这些人员中有刚步入社会的大学毕业生，有正处人生黄金发展阶段的技术骨干，也有为企业默默奉献多年的领导干部。

我们公司是xx集团控股公司，也是有着多家子公司的集团公司。我公司又处于二次创业、二次腾飞的转折点，企业的发展空间之大、潜力之大是显而易见的。可在此背景下为什么还有许多人另谋出路呢？我分析有以下几点原因：

1、个人原因，指跟个人有关的因素，如个人收入、自我价值的实现、工作条件、人际关系等。

2、社会因素，指现实社会人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。

3、企业原因，指企业内部存在不足导致人员流失。从具体个人看，往往是这三种原因综合起作用的结果。

一、结合我们企业自身，我公司人员流失的原因

（一）收入差异因素在市内与我们相同规模的企业中，同等劳动强度下，员工收入有差距。

（二）缺乏合理的绩效考核机制不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法，不能对相同类型的人才采用合理的评优、激励措施。不合理的考核机制容易挫伤员工的积极性、主动性和创造性，“不患贫而患不均”说的就是这个道理，从而难以使人才发挥作用，导致

人才外流。

（三）没有做到人尽其才领导者没有真正了解员工的内在潜能、内心想法，沟通不到位，导致个别人员有怀才不遇的感觉，从而辞职，（四）培训机制单一我们现有的培训只是存在一线员工层面，而对一线员工的培训又只停留在熟悉工艺流程和设备操作层面，对企业文化和价值理念方面的融合较少。

二、留住人才的策略

企业正常的人才流动时不能避免的，但与中小企业相比，大企业具有许多内外部优势，对内员工可调动的岗位较多，管理制度相对规范、健全，对外企业有巨大的社会效应，让员工有优越感、自豪感。所以，我们应扬长避短，建立一套有效的吸引人才的机制，具体可从以下几个方面入手：

（一）给员工一个发展空间和提升的平台。提供较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。

1、对在岗位上表现不俗，能力超越本岗位要求的员工，暂时又没有更高一层的岗位空缺时，可对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的挑战去激励员工的工作热情，这样可以让其学到更多的知识技能，能够提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2、对在本岗位上表现平平的员工，对其进行谈心，帮助其转变思想分析原因，也可通过平调岗位重新激发热情，3、提供足够多的培训机会。培训应是多方面的不应只停留在操作法阶段，也应加强思想道德的培养，可通过组织各种趣味活动加强人与人之间的沟通、合作，在娱乐中体味做人做事，能力得到提升，潜能得到激发。“大公司做人，小公司做事”说的就是这个道理。

（二）提供有竞争力的薪酬水平。

1、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工。普通员工流失，随时可以信手拈

来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生很大的损失。

2、奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平，另一方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，在以后的工作中，将会更加卖力。

（三）运用企业文化。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留 住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。

第三篇：谈谈新手如何从The Economist中受益

谈谈新手如何从The Economist中受益

首先，带大家了解一下The Economist：

1.The Economist每周五更新官网首页同时推出电子版，并于周六出版印刷版。

2.The Economist虽然是周刊形式发布，但是他一直将自己定位为报纸。同时在The Economist的文章中经常出现对自己的称呼：This newspaper，以及其他报纸的统称：tabloid（小报，街边报）。3.The Economist的经营理念是：

“to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress”

即 “参与一场推动前进的智慧与阻碍我们进步的胆怯无知之间的较量”

4.The Economist编辑大多享受过贵族教育，所以经常会出现一些提升逼格的拉丁词汇。对这些我们看看就好，实在无需深究。举例：casus belli 拉丁词汇。casus就是case的意思，belli就是of war。综合就是：发起战争。5.The Economist的真正含金量：提出问题的完全解决方案。举个例子：如果发生了核泄漏事件，其他的tabloid无非是像个遇到事情只会哭鼻子的娘们儿那样报道：辐射xx人，世界完蛋了，发各种照片吸引同情… The Economist的文章一般会像个爷们儿，点根烟然后平静的说：同志们，现在已经发生了泄露事件，我们需要a，确定辐射范围b，试图关闭核反应堆。c，估算损失，提出救援计划。d…… 总之，高立判，你懂的…… 其次，和大家聊一下The Economist的特色。

The Economist的理念看起来很复杂，或者比较“高贵冷艳”。其实我们听听就行。对于我们来说，经济学人的主要特色在于：对于同一件事情，从政治以及经济角度出发给出解释。让你了解的更加透彻。其中也包含一些对事件发展的预期以及相关政策解读，这方面我认为是经济学人的精华。最后，我给一些阅读The Economist的私人建议。

1.你要开始接受政治，经济两重视角看问题的方法。

2.知道经济学人的排版布局规律（这个，观察一下afterfive论坛的布局就可以了！）3.推荐阅读方法是：查看金融新闻，同时阅读新闻所在地的politics消息。两相结合。4.多关注新闻推断事物的逻辑过程。要有个宏观概念，不要陷入无所谓的细枝末节。

5.阅读完之后，在论坛发帖分享私人观点，并给出对事件走向的预测。有助于你提高理性分析问题，处理问题的能力。这也是The Economist的最大功用：培养事件预测走向的能力，以及解决问题的能力。6.推荐阅读顺序：

a.阅读The Economist的【每周要闻】，这是每周经济学人的总体写作框架。b.阅读The Economist的【社论】以及封面文章解读。

c.阅读The Economist的【金融解读】注意与【时政格局】结合起来。d.扫尾工作：书单，讣告。

第四篇：企业如何防止人才流失

企业如何防止人才流失？

人才流失是许多企业家的最苦恼的问题之一。一份资料显示，中国企业一位人员流动造成的损失是支付员工工资的1～1.5倍。怎样才能留住人才，防止更大的损失？有一个年轻人用绳子牵着一只羊走。路人说，这只羊之所以跟你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你，也不是真心跟你。年轻人放开绳子，自己随意走，羊仍然寸步不离。路人好奇，年轻人说，我供应它饲料和水草，还精心照料它。年轻人的结论是：拴住羊的不是那根细绳，而是对羊的照顾和怜爱。

1．劳动力市场工资价位遏制人才流失

推行劳动力市场工资价位，需要人力资源管理部门认真研究工资分配制度的相关政策，借鉴兄弟单位的先进经验，比照同地区同行业工资水平，结合本企业的实际情况，制定推行劳动力市场工资价位。劳动力工资价位的推行有利于拉开简单岗位与复杂关键岗位人员的收入差距。生产一线，技术骨干，中层管理人员收入的提高对遏制人才的流失会起重要作用。某石化分公司炼油厂2001年有14人入厂，19人出厂，其中协议解除劳动合同9人，调出10人，这些人全部是大学毕业生，大学生流失比率达139%。自从推行劳动力市场工资价位后一年，2002年入厂人员13人，出厂9人，流失率为69%，可说流失势头大大减弱。

2．提供宽松的职业开展空间

对核心层的，或者重要的骨干，要有足够的精神鼓励，这个精神鼓励是什么呢？就是他的管理舞台，为了给予人才更宽松的开展空间，企业和组织一方面要为其提供学习时机，如派其参加外部研讨会，进行培训开发，给其进行充电，以适应成长的需要。在目前这个“不进那么退〞的快速开展社会里，员工越来越注重企业的培训时机，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业开展目标相适应的培训机制。

另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承当更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此开展人才和鼓励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的开展空间一定程度上决定了组织成员的开展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的开展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3．施行员工持股方案

实践说明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的所有权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。员工持股具有双重效果，它既提供一种积累资金的方法，又能享有税收递延的好处，因而让员工持股是一种有效吸引和留住人才的途径。据调查发现企业让员工持有的股份越多，越能激发员工的工作责任感和工作热情，员工跳槽率就越低。

4．建立内部流动制度，让员工在企业内找到适合自己的岗位。

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业开展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一分工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，时机是无限的，据统计安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户〞就可以从内部招聘到适宜的人才。

5．提高员工的工作生活质量〔QWL〕

物质本身鼓励要跟得上。工作生活质量是指组织中所有员工，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。由此可见QWL表现出一种管理类型，或是一种企业文化，可以提高员工主人翁精神，提高员工自我控制能力，加强员工责任感，增加员工的自尊性，有利于企业的人性化管理，有利于加强了企业的感情留住人才的法码。而QWL的降低那么会提高缺勤率和离职率，缺勤率和离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤和离职，造成难以想象的恶性循环。只有提高QWL才能打破这种恶性循环，企业提高QWL的途径有很多：①、把员工的利益放在重要位置上，他要求企业了解员工的真正需要；力争满足员工的合理需要；订方案时考虑员工的立场；树立员工是企业主体的思想。②、实施民主管理，企业中一些重大的有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用；激发员工主人翁精神。③、建立畅通的信息沟通渠道，有建立合理的正式沟通渠道；重视非正式沟通渠道；关注信息上行渠道，使基层员工的许多意见、建议、看法能及时的反应给上层管理者。此外建立QWL小组，工作环境设计科学化都有利于提高企业的QWL水平。

第五篇：从企业角度分析我国企业的人才流失问题

河北经贸大学课程论文

从企业角度分析我国企业的人才流失问题

——2009级研究生社会保障专业夏敬哲

摘要：近年来，我国企业面临的人才流失的问题越来越严重，如何有效降低人才流失的风险，避免企业生产和人才体系的发展受到不良影响成为企业人力资源管理者非常关注的焦点，本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题，对于人才流失的影响、原因进行了分析，并提出了自己对于减少人才流失的对策，希望能够对国内企业有所启示

关键词：企业人才流失薪酬忠诚度

人才在一个企业当中是最重要的资源，随着社会竞争的加剧，企业为了生存和发展对于人才的竞争也越来越激烈，随之而来的就是人才的流失问题。合理的人才流动可以实现人力资源的有效合理配置，但是过度的人才流失就会对企业造成诸多的不良影响。而造成企业人才流失的原因是多方面的，有社会的因素、企业自身的因素和人才个人的因素。人才流失严重时，企业自身是最大最直接的受害者，所以本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题。

一、人才流失对于企业的影响分析

1.人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露。

企业所流失的人才，大部分是中层管理人员、高级技术人员、掌握区域客户信息和人脉的销售人员等，这些人员在企业中处于比较关键的职位，对于企业的发展都比较重要，同时在社会上的需求量也比较大，这些人才离开企业后，他们所具备的专业技术、管理经验和他们所掌握的客户信息、人脉关系都很可能随之流失，一些商业机密也很大程度上会被泄露，这对于一个企业的发展史相当不利的。

2．人才流失会增加企业的经营成本。

一方面，人才的流失会造成企业先期为之付出的招聘、培训开发等成本的损失；另一方面，人才流失后企业要保证生产的继续，必然要招聘新员工以弥补人才流失的职位空缺，这样无形就造成了人力资源重置成本的增加。

3．人才流失会影响企业职员士气，降低工作效率。

一方面是员工在离职前的消极工作阶段，必然降低工作的效率；另一方面，员工的流失对于该员工工作范围内的旧同事都会造成心理的波动，影响其他员工工作的积极性和效率。

4．人才流失会增加企业在同行业的竞争难度。

从企业流失的人才大部分会选择去同行业的其他的企业，这些人才在离开企业的同时也将其在本企业时所具备的能力和掌握的信息等资源带到了竞争对手手中，这无疑会增加竞争对手的实力，加大本企业竞争的难度。

二、从企业角度分析人才流失的原因

1．不重视企业文化的建设使员工缺乏凝聚力。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业文化建设的缺失会使员工工作没有目标，没有共同的价值观和克服困难的共同信念，缺乏凝聚力。

企业文化是一个企业从开始创业到逐步成长起来的过程中积累的具有本企业特色的无形的精神财富的总称，它表现于企业的每个车间，每个工序，每个管理者的素质，每个员工的行为……，是一个企业区别于其他企业的最重要的无形形象。

在这个商品经济的时代，没有人不会对更高的薪酬和更优越的福利所打动。当本企业付出高额的招聘，培训开发等各种成本之后，再加上当前付给员工的高于同行业平均薪酬的待遇，实际在该员工身上付出的成本已经远远高于当前企业付给员工的薪酬，而员工面对更高的薪酬和更优越的福利诱惑时，他要对比的却仅仅是当前企业付给自己薪酬和提供的福利。在这个决定该员工是否会离开本企业的时候起决定作用的将会是员工对于本企业的感情，这份感情源于工作环境给他的影响，源于该企业文化对他的影响，如果平时工作过程中，虽然有着企业付给的高工资和提供的优越福利，却没有很好的和同事交流沟通的平台和机会，观念中没有一个给其坚定发展自身的方向和前途，没有令其乐于工作其中的企业文化的概念，那么，当想挖取人才的公司给予一个比目前该员工在本企业拥有的更高的薪酬、更优越的福利时，该员工的流失或者说叛逃是不可避免的。相反，如果本企业平时很注重对于员工企业文化的灌输，有一个人本的管理环境，使每个员工乐意工作其中，每个人都可以体会到自己在企业当中发挥的重要作用。在面对高薪诱惑时，他会把平时企业给予自己的所有优越待遇都考虑进去，把这个融汇着自己和同事共同努力成果的团队精神考虑进去，把自己在这个企业所拥有的来之不易的人际关系考虑进去，从而从自身建立起隔离外界高薪诱惑的屏障。

2．薪酬体系的不健全降低了员工工作的积极性。

待遇低会使得员工工作没有积极性，在商品经济时代，一般员工在乎的仍然是自己薪酬水平的高低，因为他们的工作首先要解决平时的生活费用、供养孩子上学的费用、赡养老人的费用等问题，没有合理的薪酬水平会使得员工心理严重不平衡，当有更高的薪酬水平的工作机会时，就会直接导致员工的离职；薪酬体系的不健全还体现在薪酬在企业内部分配的不公平性，同样工作性质的岗位如果因为人为的或者制度的不健全而导致薪酬不同，会造成员工心理的极度不平衡，不同性质的工作岗位上的员工，如果因为薪酬体系的不健全而被简单的归纳到一个薪酬级别上，也会造成员工心理的不平衡，这都会导致员工对企业的不满，增加员工的离职倾向

3．管理者素质低下导致企业内工作团队没有凝聚力。

管理者在一个公司、一个团队当中所发挥的作用是很关键的，团队管理者负有向员工传播企业文化，价值观，培养员工归属感和忠诚度的重要使命，高素质的管理者可以充分调动员工的积极性，发现不同员工的才能并将其安排的合理的岗位上，善于发掘其潜能。而管理者素质的低下，会导致员工工作没有目标，不

能很好的和同事配合，积极性下降，工作效率降低，从而导致员工工作没有成就感，没有团队的荣誉感，渐渐对企业失去兴趣，离职倾向增加。

三、从企业角度分析解决人才流失问题的对策

1．企业要重视对员工企业文化的培养。

在企业做到合理对待员工，从物质方面优待称职员工的基础上，再用稳定并具有强烈凝聚力的企业文化对员工进行分层次，分阶段培养，使其从根本上依赖这个与其自身一起进步，一起成长的团队和工作环境，从心里不会考虑到离开公司，使本企业确定要精心培养的员工都是高度忠诚的优秀人才，做到这一点将是一个企业人力资源工作者的骄傲，一个企业所有者的骄傲。

一个新员工加入之后，企业应当用通过培训、领导以身作则、团队建设等方式，让其很快的体会到本企业的文化，使其自然的融入到企业文化的氛围当中，从精神层面成为企业的成员。

2．打造优秀的管理人员队伍

在一个团队当中，管理人员和团队的领导对于员工心理的影响至关重要。关键岗位的管理者要具备应有的管理能力和个人修养，使他们的管理能力与管理幅度相匹配。拥有优秀的管理团队是一个成功企业在管理上成功的表现。只有保证这些，管理者才能在被管理的员工中树立威信，管理者才能够在自己的管理范围内形成极强的凝聚作用，成为带领团队获得成果不断进步的核心，使每个员工都珍惜来之不易的一起工作，一起生活，一起进步并取得成绩的团队。

3．完善企业招聘标准和流程

人才被其他企业挖走后，企业管理者往往会将原因归结为该员工的道德问题。人才的流失表面看是流失员工的道德问题，从企业的角度来看实际上与招聘环节有很大的关系。一个企业不可能左右社会上每个人的个人道德品质，但是作为企业用人，一个企业是可以有选择的引进的，这就是招聘环节。招聘过程的成功与否关系到企业人才流失率高低，关系到花在每名员工身上的引进成本是否会随员工的流失而一去不复返。

完善企业的招聘标准和流程，可以降低人才流失率。招聘的目标是招到合适的人才，而不是一味的招高级人才。招聘过程不单单要看重求职者的工作能力，更要看重求职者的个人价值观是否与本企业的价值观相符合，其工作的个人目标是否与本企业一致，尤其是看重他的个人道德品质和团队协作的意识。一个人工作能力再强，如果进入到一个团队，不能很好的很大家很好的沟通、融合，结果将导致整个团队的战斗力的下降。另外将人才引进后还根据每个人的性格、能力将其安排的合适的工作岗位上，才能使每个人都能发挥自己的长处，明确自己的发展方向。所以招聘环节做得好可以有效的降低人才流失率。

4．重视培训环节，完善培训内容。

首先要加大培训预算和培训力度。不少企业在节省成本的时候，首先考虑到的就是不能在短期使企业产生效益的培训预算，这点在民营企业中显得尤为突出，不重视培训在提高员工积极性、增强员工归属感、增强企业向心力和凝聚力、提高员工综合素质、从长期看提高企业生产率和培养后备人才增强企业竞争优势的诸多作用，只看到短期利益而放弃培训投入。

培训的内容的设计要把包括企业价值观、发展愿景、人才观等在内的企业文

化纳入其中，不能单单是技能和能力的培训；培训内容要结合培训需求分析，不能盲目的为员工安排培训，而将本应提高员工能力和工作积极性的愿望变成了一种负担。不合理的培训安排会使员工产生抵制心理，不利于员工长期在企业服务。

5．完善薪酬制度，增加激励效果。

一要使企业整体的薪酬水平跟得上公司发展的步伐，随着企业利润的不断上升，也要相应的提高员工的薪酬水平和福利待遇，使员工看到自己的利益与公司的利益是息息相关的，相对于同行业的其他公司，自己有一定的优越感。

二要使得薪酬体系与企业的发展战略相一致，在一些关键岗位上要有所倾斜，要有比较细的薪酬标准，体现薪酬与个人能力和岗位重要性的相关性。使薪酬起到正面的激励作用，增加员工工作的积极性，增强员工对于自身在企业发展的坚定信心。在此基础上要做到企业内部薪酬分配的公平性，做到薪资信息的透明化，使每个人依据自己的能力很清晰的了解自己的薪资在企业内部所处的等级，在公平的基础上，员工将会产生积极追求进步的动力。

三在薪酬上突出对团队的激励，是否对团队进行激励决定着一个企业更看重个人的作用还是团队的作用，也决定着员工是否会有团队协作精神。具备团队协作精神是防止员工流失的一个关键因素。

四要注重精神激励的作用。在激励措施上不能一味的使用物质激励的方式，尤其是对于知识型员工，他们更看重荣誉和职业发展，单纯的物质激励对于他们起不到像一线职工的激励作用。

6．做好员工的职业生涯规划。

要加强对员工职业生涯规划的引导，设计符合不同员工的职业生涯规划：在工作岗位上做到人岗匹配；在员工发展上，要为员工提供合适的学习发展的机会，接受培训的机会，工作轮换的机会以及公平的职位晋升的机会。通过职业生涯规划，员工的个人发展融入企业的发展战略中。使每个员工看到自己在企业发展的未来和方向，增加对企业发展和自身发展的双重信心，进而提高员工的忠诚度。

参考文献：

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