小型企业的人力资源管理策略

第一篇：小型企业的人力资源管理策略

小型企业的人力资源管理策略

作者: 吴元其 吴晓昱

摘要：小型企业在国民经济中的地位和作用越来越突出，探索适合小型企业的人力资源管理策略成为其进一步发展的重要课题。本文根据米尔斯和斯诺的战略理论和对四家小型企业的调研，从战略的角度提出不同战略类型的小型企业所对应的不同人力资源管理策略。

关键词：战略类型小型企业人力资源管理

当代经济，无论发达国家还是发展中国家，小型企业都是最具活力的经济类型，在国民经济中的作用越来越突出。据统计，我国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。

我国2003年发布了《中小企业标准暂行规定》，对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。其中小型工业企业职工人数300 人以下，销售额3000 万元以下，资产总额4000 万元以下；小型零售企业职工100 人以下，销售额1000 万元以下。

小企业的特点可以归结为三方面：其

一、市场占有相对较小；其

二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司；其

三、独立的公司，不依附于任何大公司。正是这些特点，使得小型企业的进一步发展有赖于包括人力资源管理在内的管理策略的科学化、适用化。本文将从米尔斯和斯诺的战略理论角度，通过案例研讨，探索不同战略类型的小型企业的适用的人力资源管理策略。

一、小型企业人力资源管理文献述评

公司的多样性可以体现在五个方面：目标和战略、规模、技术、企业文化以及企业环境。前人的研究主要分布在企业规模、企业形态、企业生命周期、公司组成形式等与人力资源管理的策略选择的关系上。企业规模与人力资源管理。Kotey和Slade根据企业规模对人力资源的各个板块进行了分析，从招聘板块看，“招聘的正规化程度与规模的大小成正比”；从人员筛选上看“面试是所有公司普遍使用的筛选方式，但是中小型公司明显比微型公司更注重审查面试人员的申请表，也更注重备选人员的背景与工作经历”；从培训和员工发展上看“三种规模的中小型企业都采取了在岗培训的培训方式，其他培训方式则随着规模的变大而增多”；最后从绩效评估上看“评估方式随着企业的壮大也逐渐完善，这种完善是同时体现在管理层与操作层的”。

Barczyk、Husain和Green将视角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力资源管理上实际投入的时间，其研究结果显示大部分的雇主更偏向于选择人力资源内部管理而不喜欢将他们的人力资源管理外租给其他管理机构替他们管理。

公司组成形式与人力资源管理。De KoK和Uhlaner调查的结论是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出现的小公司往往会发展出更完善的培训体系。

生命周期与人力资源管理。Rutherford等学者将公司生命周期分为四个阶段：无发展阶段、低发展阶段、中发展阶段和高发展阶段。在无发展阶段，公司最大的问题发生在招聘板块；在低发展阶段重点应该放在招聘和培训板块；而在中发展阶段和高发展阶段，问题将集中在怎么留住好的人力资源，雇主需要将更多的注意力放在合理的绩效考核以及员工发展上。

公司形态与人力资源。公司根据其形态分为家族企业与非家族企业两种，Kotey和Folker论证了“对家族企业来说，正规培训系统的形成发展往往发生在员工数从20发展到49的阶段，其接下来的发展就渐渐变得平缓；而在非家族式企业中，这种变化就没有那么明显，培训体系往往是随着公司的发展而渐渐完善的”。

总的说来，之前的研究为我们证明了小公司人力资源与其规模、类型（家族式/非家族式）、组成情况、生命周期（发展阶段）之间的关系，但对于小企业的发展战略与公司人力资源管理策略之间的关系却少有涉及。实际上，公司的发展战略对于人力资源管理的策略模式更具有决定性的作用。

二、米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类

战略对于企业经营和发展的首要地位与决定性作用，已经成为企业界的共识。1982年，Robinson用三年时间里，研究了101家小型零售、服务和制造企业。数据表明，在销售、利润和生产率上，有战略的小企业要比没有战略的小企业经济效益有着显著的提高。

战略作为首要因素对企业人力资源的运作同样起着决定性的作用。反过来，人力资源及其管理对企业战略的贯彻也有着首要的意义。研究战略的理论流派很多，我们认为，米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类对于分析小型企业及其匹配的人力资源管理策略更为适用。

米尔斯和斯诺他们根据不同公司对外在环境的适应及其开拓市场的方式的不同，将战略类型分为三种：防守型战略、探索型战略、分析型战略。

防守型战略在市场操作上一般试图保持其所已经占有的那部分市场份额，他们将他们的竞争力定义在价格、服务或是配送上，企业大部分的决定都取决于高层管理或是所有者，他们以一种消极的态度去面对市场，用最大的努力去降低风险。相反的，探索型战略则采用一种完全不同的方式。探索者会将他们的注意力集中在很多不同的市场领域，他们是一群帮助市场重新分类，重新定义的开拓者，他们总是不时地寻找新的产品、新的投资，使自己成为引导市场变化的创新者，他们用积极的方式去应对市场的挑战，毫不犹豫地去承担风险。分析型战略介于两者之间，他们在市场开发和产品创新上要少于探索者，却又并不像防守者那样一味追求稳定和高效率，分析者很少凭借新产品成为第一个进入市场领域的，但却总是以更好的服务或是价格随后进入市场，他们偏向于制定长期计划去应对市场挑战，双重的特质是分析者最大的竞争优势，在坚持一定的市场领域的前提下同时又随着市场新的发展而变化。

三、四家小型企业战略与人力资源策略的个案研究

作者最近对四家小型企业进行调研，其目的是考察各公司目前的战略类型和现行的人力资源管理策略，以图发现他们之间的对应关系。

公司1是一家小型私人出版社，因为有一定的发行渠道所以其市场环境比较稳定，他们以他们快速方便的配送及良好的服务作为其竞争优势；他们努力在市场中保持自己的市场份额而尽量降低风险度。我们认为公司1是一家典型的采用防守战略的公司。

公司2，一家小型家具零售商，由于此行业市场环境比较稳定，完善优质的服务是他们与其对手抗衡的关键，公司所有的决定基本由公司所有者做出而很少征求雇员的意见，他们很少愿意承担风险去开拓新的市场而只是极力维护其已有市场。公司2也是一个防守者。

公司3和公司4都属于信息科技类产业，但他们却奉行不同的企业战略。公司3很少去主动研发新的产品或是开拓新的市场，但却对新的市场动向很敏锐，他们往往用更好的服务或低廉的价格紧随其后。显然公司3采用的是分析型战略。公司4则是一家探索型战略的小型企业，公司一半以上的员工都是兼职，组织结构的这种灵活性正好迎合了公司在不同市场与不同阶段的需要，他们不惜承担风险地去发明新的产品及新的领域去增强他们的竞争实力。

进一步调研，我们发现，四家公司有着各自的人力资源管理策略。

公司1有5名全职员工和1名兼职员工；从招聘上看，最主要的招聘途径就是经内部人员介绍；从评估上看，公司采用的是过程导向评估，这意味着雇主希望用考勤与工作态度去衡量员工的工作质量；从培训方面看，他们没有正规的培训计划，但他们支持员工在外面的培训机构接受培训，例如会计培训，编辑培训。

公司2拥有20个全职的员工，内部推荐是他们最重要的招聘途径，雇主给雇员提供在岗培训和外包培训，和公司1相同，过程评估是雇主更倾向于采用的方法。

公司3有全职员工10个和兼职员工1个，雇主在招聘时同时从内部和外部资源去满足不同岗位的需求；公司制定了一定的标准去筛选应试者，特别是针对技术员工；对不同的岗位，公司有不同的评估标准和培训方式，例如技术员工主要是以结果作为其业绩的评判标准，雇主更倾向于针对技术人员进行频繁的在岗培训以提高工作绩效。

公司4的大部分员工都是兼职员工，他们没有一定的出勤时间，公司也没有严格的规章制度，雇主更倾向于随意的工作氛围。在招聘时，他们会成熟运用不同的招聘手段在外部资源中寻找合适的人选；雇主并不注重员工以何种方式完成工作，他们的评估标准完全是以结果为导向的；公司4没有正规的培训机制，雇主给予雇员在岗培训而其培训内容也往往局限于目前所经手的任务。

总体说来，这四家公司的人力资源正规化的程度都不高，但是，不同的战略类型仍然显露了他们在人力资源管理上特有的策略特点。

四、初步结论

以上的分析，我们可以对不同战略的小型公司与人力资源管理策略的匹配关系提出如下初步结论。

防守型战略的公司拥有稳定的人员构成方式是因为其外部市场环境的稳定性；为了保持团队的有效性进而保证其市场的竞争力（一般是以低廉的价格或优质的服务取胜），公司不得不给予员工全面的培训；他们运用过程导向的评估方式确保高质量的服务。探索型战略的公司更倾向于构建灵活的人员结构，是因为其所处环境的多变性；他们不得不制定严格的甄选标准以确保团队的创造力；灵活的培训体系也是由于他们总是不断的在不同的市场寻找新的机遇，长期系统的培训计划对他们来说缺乏意义；对这种类型企业的雇主来说，最终的结果远比过程来得重要。分析型战略的公司介于前两者之间，一部分相对稳定，体现的是防守者的特点，另一部分趋于灵活善变，体现的是探索者的特点，所以分析者的人力资源管理也混合了防守者和探索者的不同特质。

参考文献：

[1]中小企业，百度百科，http://baike.baidu.com/view/58855.htm？fr=ala0_1#3

[2]Barczyk，C.C.，Husain，J.H.，&Green，S.，Expertise of owners，Investment of time，and human resource outsourcing in very small business，Journal of business inquiry： research，education &application，2007，6（1），p.39-50.[3]Rutherford，M.W.，Buller，P.F.&Mcmullen，P.R.，Human resource management problem over the life cycle of small to medium-sized firms，Human resource management，2003，42（4），p.321-335.[4]Kotey，B.&Folker，C.，Employee training in SMEs： Effect of size and firm type – Family and Nonfamily，Journal of Small business management，2007，45（2），p.214-238.[5]杨锡怀等，企业战略管理，高等教育出版社，2004，P.12

第二篇：人力资源管理策略

人力资源管理策略

摘 要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本

中图分类号：Ｆ６１

文献标识码：Ａ

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。

１ 人力资源管理简介１．１ 人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。

１．２ 人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持http:///与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。

１．３ 人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。

２ 贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状发展成效１９８６年６月，沐浴着改革开放的春风，贵州邮政金融业务恢复开办，一朵金融奇葩在黔中大地盛开。多年来，贵州邮政金融依托遍布城乡的网络优势，真诚服务社会大众，在支持“三农”、助推地方经济发展等方面屡创佳绩，得到地方党委政府和广大客户的认可与肯定。２００７年１２月２３日，经银监部门批准，中国邮政储蓄银行贵州省分行（简称贵州邮政储蓄银行）正式成立。

第三篇：中国企业人力资源管理策略

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

第四篇：国有企业人力资源管理策略研究

国有企业人力资源管理策略研究

摘 要：人力资源管理工作是现代企业管理中最重要的一项内容，我国国有企业的现状和特殊性要求加强人力资源管理工作，运用科学系统的现代管理策略，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

关键词：国有企业；人力资源管理；策略

现代市场经济的流动性加快了人才的流动速度，而人才又是关系到企业能否顺利发展壮大的稀缺性战略资源要素，如何在企业里开展科学、系统、有效的人力资源的管理工作，众多理论学派提供了不同的理论指导。我国国有企业具有一定的特殊性，在国企内开展人力资源管理工作存在一定的难度，需要人力资源管理工作人员认真对待，大胆创新，采取行之有效的管理策略。人力资源管理的概念

1.1 传统人力资源管理的含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。

1.2 现代人力资源管理的概念

现代人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。我国国有企业人力资源管理工作现状

2.1 人力资源管理工作没有得到足够的重视

在一些国有企业上层领导阶层的眼里，人力资源工作就是简单的考核员工，给员工发工资、奖金和一些福利，或者是做一些跟后勤相关的工作，这种忽视人力资源管理工作的现象不占少数。其实，这仅仅是人力资源管理工作最基础的部分，这项工作有着更为重要的职能，是开展有助于那些激发员工积极性、主动性、能动性和对员工开展有效培训的创造性活动。

2.2 人力资源管理队伍不够专业

人力资源管理需要由具备专业知识和实际操作经验的人员组成职业的管理队伍，这样才能充分开展管理工作，然而，绝大多数国有企业人力资源管理部门的工作人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。他们要么凭借以往的工作经验来开展工作，要么根据上级部门的命令，工作中缺乏创新精神。

2.3 人力资源管理方式单一

人力资源管理工作重在采取科学有效的措施，调动员工的积极性，然而，一些国有企业往往简单用工资、奖金、福利、住房等手段来激励员工，但在分配制度上，企业收入没有与员工所做贡献挂钩，存在平均主义现象，没有形成科学合理的工资分配制度，也就无法起到提高员工积极性和创造力的作用，这就导致了许多国有企业失去了对优秀人才的吸引力，直接导致了大量优秀人才的流失。我国国有企业加强人力资源管理工作的必要性

现代市场中，日益激烈的市场竞争给我国国有企业带来了严峻的挑战，国有企业内部的一些问题在竞争中表现的更为彻底，更为清晰，这就要求我国国有企业更新观念，重视人力资源管理工作。

3.1 开展人力资源管理工作对队伍建设的需要

现在社会中，各种经济诱惑严重影响了国有企业员工队伍建设。一些企业内，领导干部没有经受金钱、物质的诱惑，行贿受贿，从事违背国家法律和企业利益的工作；员工也在各种功利主义思想面前变得更加自私、利己，暗地里从事损害企业利益的事情。这种现实情况要求加强人力资源管理工作，保持企业员工队伍的纯洁性，进而提升全体员工的战斗力。

3.2 国有企业人事工作的复杂性要求加强人力资源管理工作

在我国国有企业里，企业既是工厂，又是社会，甚至是家庭，人事工作涉及到员工的日常生活中的方方面面，非常琐碎、细致、复杂，人事部门人员的工作任务也相当繁重，这就需要采用科学、系统的人力资源管理工作。

3.3 提升国有企业员工工作效率要求加强人力资源管理工作

我国一些国有企业员工的工作效率低下一直是难以克服的问题，市场经济提倡竞争，竞争是残酷无情的，优胜劣汰是市场经济的天然法则，在市场竞争中要想脱颖而出，就得提高员工的工作效率，提升他们的工作积极性，这就需要我国国有企业的管理部门重视人力资源管理工作，通过有效的人力资源管理为企业带来直接经济效益。加强我国国有企业人力资源管理的工作对策

当前形势下，加强我国国有企业的人力资源管理工作势在必行，开展科学、系统、有效的人力资源管理工作，有利于我国国有企业理顺比较复杂的人事关系，用管理创造经济效益，使国有企业进一步焕发生机与活力。

4.1 实施以人为本的管理策略

我国国有企业存在比较严重的行政色彩，企业内管理阶层和下属员工在无形之中出现了等级分明的情况，员工视领导为高高在上的领导阶层，管理人员又把员工视为普通劳动者，这种不准确、不科学的定位情况严重影响了员工的工作积极性。实际上，在国企里，各种员工在法定地位上都是平等的，只是所做的贡献不一样。现代人力资源管理的最重要的原则就是以人为本，要求尊重所有的人。因此，我国国有企业人力资源工作人员应更新观念，采用科学的管理思想和管理手段，把所有员工都当作企业的主人，尊重工人阶级的主人翁地位，让他们在企业中得到充分的尊重感和归宿感，从而激发他们的工作热情。

4.2 加大分配制度改革力度，实施多元化的分配方式

过去，我国国有企业的工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，缺乏足够的激励作用。现代企业制度要求国有企业加大分配制度的改革力度，采用按劳分配、按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。具体而言，首先根据不同的工作性质制定相应的基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；其次在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；然后制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益，这样采用这种多元化的分配方式，才能调动所有员工的工作积极性。

4.3 开展层次多样的员工培训工作

国有企业的员工相对比较稳定，很多员工自年轻时进入这家企业之后，会一直干到退休，这期间他会轮换到不同的岗位，从事不同的工种，工作岗位的更替需要员工不断加强学习，这就要求人力资源管理部门开展层次多样的员工培训工作，使员工时时能满足工作岗位的需要。培训策略和培训内容的选择应根据企业长远发展的需要，结合不同员工的实际情况，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络，尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。

总之，人才是企业最宝贵的财富之一，加强人力资源管理工作应当引起我国国有企业的高度重视，只有运用科学系统的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

参考文献

[1]王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006（10）.[2]蔡昌元.浅谈我国国有企业人力资源管理[J].攀登，2006（4）.

第五篇：浅谈企业人力资源管理策略

浅谈企业人力资源管理策略

摘要：21世纪是知识经济时代，人才竞争已经当今企业市场竞争的主要趋势。如何充分发挥人才的主观能动性，并在合适的时间地点选用合适的人才完成相应的工作是企业追求的科学人力配置模式。人力资源管理是对企业的人力资源进行合理的配置和有效的管理，使企业在经营过程中能够达到物尽其用、人尽其才的效果。

关键词：企业；人力资源；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0084-01

人力资源管理是企业生产经营活动中最为活跃的环节，是企业管理的重要组成部分。人力资源作为企业的第一资源，它对于企业的进步和发展作用不容忽视。企业要想实现可持续发展的战略目，就必须建立一套科学的人力资源管理制度，对企业人力资源进行合理利用，对员工进行内部的合理配置，实现企业人力资源的现代化管理。

一、企业人力资源管理中存在的问题和不足

1.过分关注学历问题，忽视人才优化配置

当前，很多用人单位在进行人才招聘时，大多过分关注人才的学历水平，而忽视了对人才的职业素质和实践能力的考察。很多工作经验丰富、实践能力较强的人才，仅仅由于学历的限制而难以受到重用。很多企业在人才的选拔过程中，以学历水平为基本限制条件，在企业学历要求以下的人员，直接排除在招聘人员范围之外。同时，很多企业没有对职工的岗位进行优化配置，很多情况下造成学非所用、大材小用的人才浪费现象。

2.人员配置不够合理，培训方式有待加强

很多企业在人员特性和岗位的匹配上不够合理，不能根据员工的个人特长安排职务，人才浪费现象十分严重。在岗位培训方面，很多企业认为培训费时费力，且看不见多大成效，很多企业在进行岗位培训时大多敷衍了事，培训目标与结果存在很多差距。有的企业在制定培训计划时，存在考虑不周的现象，培训内容、实践和人员的选择安排不当，对于培训结果的考核机制没有进行合理的评价。

3.在人力资源管理战略的选择上忽视环境因素的影响

企业在面对不同压力的情况下，需要企业人力资源管理作出相应的战略选择，主要包括全球化竞争战略、全面质量控制和管理战略以及绩效考核机制的改善工作等。很多企业在战略的选择上往往盲目的效仿先进企业的成功案例来实现企业的人力资源管理的战略建设和实施。此外，企业在进行改革的过程中，大多没有摆脱传统观念的思想限制，在企业的组织建设、用人原则方面，忽视人才的个人能力与岗位要求的匹配，忽略了人才、能力、环境等方面的需求和建设工作，这就使得企业的人才和资源方面造成很大的浪费。

4.激励机制不够健全，绩效考核机制亟需完善

激励机制是人力资源管理中的一项重要内容，直接影响着企业的生产率水平和发展程度。当前，很多用人单位对于员工激励机制的制定和执行上缺乏一定的灵活性，无法起到促进员工积极主动做好工作的积极作用，企业内部缺乏竞争机制。在薪酬福利方面，很多中小型企业忽视了为员工提供法律规定范围内和企业的环境因素相对应的基本福利保障。在员工绩效考核方面，由于企业的绩效考核评估标准和方法不够全面，评估主体对评估内容的判定不够客观公正，上下级之间缺少良好的沟通，绩效考核机制无法发挥其应有的效用。

二、加强企业人力资源管理的具体措施

1.对人员、岗位进行优化配置，合理利用资源

企业人力资源管理部门要做好人力资源配置工作，要懂得知人善用。在岗位职责分配时，要按照岗位的技能需求确定适合的人选，并根据各员工技能水平的不同适当调整薪酬待遇，对于能力强、表现好的员工要给予一定的奖励，充分调动职工的工作积极性。在人力资源管理部门进行人才招聘的过程中，不仅要考虑到人才的学历水平，同时还应注重相关工作经验的人才的引进，提高员工的工作实践能力，增加工作效益。

2.充分考虑环境因素的影响，完善人力资源管理体系建设

企业人力资源管理的环境因素主要包括法律法规、劳动力市场、企业经济技术力量、企业文化、人员组成等因素，这些要素共同构成企业人力资源的环境因素，对企业人力资源管理具有很大的影响。因此，企业在人力资源管理的战略选择上，要充分考虑这些环境因素带来的影响，全面系统的了解企业的经营现状以及各种环境因素为企业带来的挑战和机遇，并针对具体情况进行战略上的选择。同时，企业要建立健全的人力资源管理体系，引进高素质、高能力的人力资源管理人才，培养职工的创新意识，为企业人力资源的战略选择提供知识保障。

3.加强员工激励机制的灵活性，完善绩效考核机制

柔性化的激励机制可以为企业营造一个良好的发展环境，促进企业在战略路线上得到健康的发展。企业要根据企业的具体现状进行综合分析，对时间、岗位、政策、资金周转等因素进行全面而系统的考虑，建立多套员工激励制度并灵活运用。在建立柔性激励机制时，企业要注重加强物质奖励的公平公正性，加强信息反馈建设。同时，给予员工一定的精神奖励，建立“以人为本”的企业文化和激励手段，适当给予员工相应的尊重和关怀，加强上下级之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力。在绩效考核方面，企业可以通过小组绩效评估的方式，提高评估的公正性，同时建立良好的上下级沟通渠道，使得信息得到及时的反馈，及时了解员工的动态，客观公正的评价员工的成绩。

因此，企业想要在竞争日益激烈的市场环境中实现企业的可持续发展，就必须加强对人才的良性管理，根据新时期企业人力资源构成特征以及需求制定科学的人力资源管理战略，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

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