关于一家木业公司的战略管理咨询方案

第一篇：关于一家木业公司的战略管理咨询方案

关于一家木业公司的战略管理咨询方案

【摘 要】战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源管理开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。因此，战略管理咨询就成为企业管理咨询中的重要组成部分。战略管理咨询主要解决企业的战略规划问题。本文以一家中型木业公司为例，来探讨它的战略管理咨询方案，说明战略管理咨询的全部过程，即:提出问题,分析问题、问题的解决方案等内容。

【关键词】战略管理咨询 战略规划人力资源管理 问题对策

一．背景

1.咨询委托方

西南某地区的一家中型木业公司以下简称（木业公司）。木业公司厂区占地700 亩, 规划投资3.5亿元, 现已累计投资 6000多万元, 产能已达到2600万元；二期工程有两条生产线，已经全面启动两条生产线的建设,并计划于一年后正式投产。公司还将新建17 条生产线,届时公司将拥有20 条完整的木材制品生产线,年均产值将达到2亿元。主营业务是木材的深加工, 包括户外家具、园艺产品、宠物屋等。

2.咨询受托方

某知名的综合管理咨询公司以下简称咨询公司。为企业提供战发展战略、营销系统、内部运营系统、企业变革管理等众多咨询服务。

二．提出问题及发现企业问题的方法

1.木业公司提出要咨询的问题

木业公司提出“在当地政府的资源支持和资金支持下,再凭借公司丰富的木材加工制造经验和迅速扩大的加工规模,将本公司打造成为西南地区主要的木材产品研发与创新基地、成为西南地区木材加工行业的龙头企业、成为中国最大的木材加工、生产与销售基地”的战略目标。对于上述战略目标, 木业公司向咨询公司提出战略管理咨询，希望咨询公司能找出目前公司经营管理方面存在的的问题，并且能够提出一套可供采用的战略管理咨询方案，帮助企业做大做强。

2.管理咨询公司发现企业问题的方法

主要采用访谈、现场走访、文献调查、观察法等手段, 全方位了解木业公司整体的现状, 以及目前可能存在的问题。具体内容如下:

1）访谈法

主要有内部访谈和外部访谈。内部访谈，对木业公司的中高层管理人员采取多次分别访谈, 了解公司目前可能存在的管理问题；外部访谈，访谈本地区市级干部、林业局局长等政府官员,深入了解本地区经济状况、林木业行业状况, 以及地方政府对林木行业的看法及发展规划。

2）现场走访

通过现场走访, 深入了解各管理部门、生产车间、重要工作岗位的工作人员可能存在的问题。

3）文献调查

搜集行业、地区关于林业的公开信息,深入研究木业公司所处行业、区域的经济概况。

4）观察法

通过对企业员工的工作内容进行观察，分析得到员工这方面存在的问题。

三．分析企业存在的问题

在分析企业存在的问题这一环节，主要运用了swot分析法。

1.企业存在的优势

(1)本公司和当地政府有很好的合作关系

作为本地区最大的木材加工企业, 木业公司领导层与地区政府建立了良好的合作关系。这使得公司更容易获得政府的相关政策和资源支持, 为公司的发展创造良好的政治环境。

(2)是本地区起点最高的木材加工企业为了使企业做大做强,木业公司从成立之初就体现出与其他木材企业的不同。投巨资购买的700亩木材林地给公司的发展奠定了坚实的基础。总共15条生产线提供了足够的生产能力, 为公司快速扩大市场份额提供了保证。

(3)地处我国的产林地区, 原材料供应充足

公司处于西南产林地区,林地面积250多万亩,森林覆盖率0.2%。是国家重点林区, 林木总蓄积量 5458 万立方米。2004年底木材林地 174 万亩, 蓄积 1132 万立方米, 具有年产木材 70万立方米的生产能力，公司的林木原材料供应充足。

(4)生产规模大，产能较强

公司厂区占地700 亩,产能已达到2600万元；二期工程已有两条生产线，公司还将新建17 条生产线,届时公司将拥有20 条完整的木材制品生产线,产能较大。

2.企业存在的劣势

(1)进行战略决策时具有随意性，管理机制不够科学

公司由于是刚刚注册成立不久, 因而公司的管理架构尚未完全建立,主要表现在如下几个方面: 一是,缺乏一个能支持公司长远发展的职能清晰的组织架构, 本公司的管控模式和组织架构不利于发挥企业的整体资源优势，也难以发挥公司整体管理协调和内部控制。二是,各部门没有对关键岗位制定明确的岗位职责说明书。三是,各部门缺乏系统的管理机制。以上问题导致管理混乱、效率低。

(2)时有资金周转不灵情况，存在运营管理问题

像众多初创期的企业一样, 本公司目前也面临着资金不足的困境。如何获取足够的资金以支持企业发展成为公司必须解决的问题。业务运营和项目管理缺乏协调统筹管理，诸如欠缺全面经营计划等，导致业务运营效率不高和资金的紧张。

(3)公司起步晚且上市时间短

本地已有 30 多家规模 500 万以上的企业。木业公司于2006年上半年注册成立, 2007 年2月才正式投入生产, 应该说起步时间较晚。本地区已有100 多家木材生产企业, 其中规模达500万以上的企业有30多家, 这给本公司的发展带来一定压力

(4)对各部门的绩效管理体系不合理，且未形成管理体系，削弱了执行力

对企业内部的各个部门没有系统的绩效管理体系，由于没有进行工作分析，所以就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据。

(5)投资管理存在问题

在投资管理方面，项目投资后跟踪评估职能缺乏，项目投资决策简单，权限不清。

(6)没有对竞争对手进行全面客观的分析

公司虽然起步的实力相对于雄厚，但是由于起步晚，已经上市运营的木业公司已经有30多家，本企业没有对其他家的情况进行全面客观的分析。

3.企业存在的机遇

(1)地区政府制定将木材企业打造成为龙头企业的计划

本地区已有木材加工企业 100 多家, 其中产值 500 万以上的有30 多家。木材加工企业总体上呈现出数量众多、规模不大、发展潜力不足的特点。未来政府政策方向是鼓励、扶持能带动地区经济的龙头企业, 中小企业的投资和政策支持将越来越少。

(2)市场对木制品的需求增长迅速

 户外家具市场需求增大

2005 年,美国户外家具市场容量约为48 亿美元。中国户外家具出口 2005 年增长率达20%。 宠物家具市场需求逐渐增大

2006 年,全球宠物市场营业额约700亿美元, 年均增长率7.7%。在发达国家, 宠物家具营业额占宠物市场营业收入的比重约为2.86%。近年, 国内宠物市场发展非常迅速,宠物越来越多，但国内宠物家具市场几近空白,宠物家具具有庞大的潜在市场。

(3)地区政府对林木行业有很大的政策支持

本地区未来经济发展重点将由水泥、化工逐步转向木材深加工、保健食品开发、生态旅游等产业, 力争经过十几年的发展使木材加工、保健食品、旅游成为地区经济支柱, 实现生态立市的目标。地区政府提出了充分整合现有木材制造资源,将加大木材行业的政策支持, 包括木材企业用地支持、木材资源支持、品牌支持和资金支持等。这意味着木材加工行业将迎来一个前所未有的发展机遇。

4.企业存在的威胁

(1)人才状况不够理想

人才是企业发展的重要关键因素，但是除了本企业管理机制不合理的问题以外，人才是制约本公司快速发展的另一关键因素。目前公司的管理团队尚不成熟,公司所处地区由于相对偏远,人才状况也不够理想。未来几年能否顺利解决人才问题是公司快速发展的关键。

(2)竞争者和外来投资人可能先于本公司与政府建立合作关系

地区政府的最终目标是建立本地化的木材企业品牌并打包上市, 而对是与本地企业合作, 还是外来投资人在本地投资建立的木材企业合作并没有表现出明显的倾向。在没有规模与实力相当的本地木材企业出现之前,地区政府很可能与外来投资人达成合作协议,从而使本公司丧失与国有林场捆绑上市的机会。

四．解决方案

解决问题（劣势、威胁）的具体步骤及可行性措施分析

咨询公司从时间上为木业公司拟定了一条战略目标实现步骤。大体分四个步骤,分述如下:

1．第一个阶段

阶段目标:这个阶段是企业的快速发展阶段。迅速做大本公司产值,获取销售额的快速增长,尽快将产值做到一个亿,提高产品利润率；保持与政府的良好关系。

可行性措施:

1）本公司应将主要精力放在销售接单和产能保障上。

2）尽快完善公司管理机制,提高资源配置效率,提高人员素质。人力资源部门的工作人员要为企业引进优秀的人才。

3）以企业的发展目标为基础，确定业务规范和地域范围。

4）扮演城市运营商角色,拉近与政府的距离。

2．第二个阶段

阶段目标: 是为战略目标引进资本的阶段。引入战略投资者,增加注册资本,提高本公司影响力；同时保持与政府的良好关系。

可行性措施:

1)尽可能提高利润率,描绘公司的获利能力，吸引投资者。

2）规划下一步发展计划,说明战略资本的用途。

3)加快自有品牌推广,提升品牌影响力，提高企业竞争力。

4)在政府部门木制品研发立项,获得政府的研发支持。

5)建立自己的研发部门,增加木材产品研发投入,打造高技术、研发型木材制造企业形象。

6)与本地区木材种苗培育中心建立战略合作关系,加强种苗的培育和开发，使原材料供应充足。

7)继续提高公司核心经营团队的专业性和规范性,提高核心团队的管理水平和工作能力。

3.第三个阶段

阶段目标 :是资源有效整合的阶段。利用战略资本加强产品研发、开发高端产品、提升公司产品技术含量;整合本地区现有木材制造资源,打造本公司的地区木材制造产业龙头企业地位；与地区政府进行合作谈判,实现与国有林场的捆绑。

可行性措施:

1)以融来的资金继续加大木材高端产品的研究和开发，投资并成立专门的公司负责高端产品的生产和销售的部门, 建立集团化运作雏形。

2)在本省经济发达城市组建产品研发基地,提升技术水平。

3)加强木材制品高端市场的开发力度,尽快进入并占领高端产品市场。

4)加快本地区木材制造资源的整合,将现有木材加工企业整合到本公司旗下,形成以本公司为中心的木材加工产业集群。

5)与地区政府进行合作谈判,与国有林场进行捆绑,进行集团的股份制改组。

4．第四个阶段

阶段目标: 是上市运作阶段。与国有林场捆绑上市, 或独立上市。

可行性措施:

1）设计可行的捆绑上市方案。

2）引入富有上市经验的上市辅导机构,帮助运作上市项目。

3）打造公司上市股市，吸引投资者眼球。

4）选择最有利的股票市场、上市方式和上市时机。

五．结语

以上就是关于木业公司战略管理咨询方案工作的运作过程,文中浅谈了木业公司运营过程中存在的优势、劣势、机会、威胁等，并且也提出了解决问题的可行性措施及解决问题的步骤，严格来说不是特别的详细具体，实际中的咨询活动是以结果为导向的,因此,在进行咨询活动时,尤其是关于实施阶段, 必须有详尽的说明, 以增强咨询结果的可操作性。

第二篇：2018中国十大战略咨询公司

2018中国十大战略咨询公司

1.贝恩

贝恩公司是一家全球领先的战略咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的咨询业务。我们和客户的最高管理层并肩工作，制定重大决策，协助他们击败竞争对手，取得持续的财务增长。1993年，贝恩公司进入中国，是第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。十多年以来，凭借对本地市场的充分了解和在世界其他地区积累的丰富经验，已陆续为30多个行业的大型驻华跨国公司以及知名国内企业客户提供咨询服务，度身订制企业策略和解决方案。贝恩中国的咨询方法与贝恩全球的方法一致，始终保持对结果的高度关注。在中国本地，我们的专业能力涵盖战略、绩效提升、组织架构改良、兼并购和私募基金等各个领域。2.麦肯锡

麦肯锡公司是一家全球性管理咨询公司，1926年创立于美国，为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询。麦肯锡的大中华区分三十余年来，一直致力于帮助本土领先企业改善管理技能和提升全球竞争力，并为寻求在本地区扩大业务的跨国企业提供咨询，同时也积极参与中国公共政策咨询和公共事业建设。3.波士顿

波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。4.科尔尼

科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为10.84亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。5.罗兰.贝格

罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。6.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。7.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。8.中天华溥

中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。9.长城战略咨询

长城战略咨询是专业的战略与管理综合性咨询机构,创建于1993年，是国内从业历史最长的民营咨询机构之一。形成了以“战略咨询”为核心，“管理咨询”、“信息化咨询”为两翼的咨询业务结构，为客户提供全面的咨询服务。10.中大咨询

广州市中大管理咨询有限公司，是中国最具实效的咨询公司，于1993年开展业务，是国内最早一批咨询机构;经过20年稳健发展，中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。中大咨询秉承中山大学的文化底蕴，开发出“全能管理模式”等一系列咨询理念和方法、工具，在中国本土咨询业内一直居于领先地位，被业界誉为中国商界总参谋部。

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：公司管理战略

如何避免企业流程制度执行之痛

中小企业老板最需要补的是用人这一课

保持管理高效率的关键—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第五篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。