公司改制后运作思路

第一篇：公司改制后运作思路

新公司运作大会讲话稿提纲

一、公司改制基本情况介绍（略）

二、新公司组织架构、部门设置及人事任免决定

1、新公司组建后，其管理层次将由原来的五级管理层次减至三级管理层次，即总经理级、经理级、员工级。管理层次的减少，将有利于提高办事效率。

2、在部门设置上，新组建的公司设五个经营管理部门，即企业发展部、项目建设部、合约部、计划财务部和综合部。各部门岗位编制暂定为32人，各部门职责及人员编排具体如下：

1）公司领导层

总经理1名，由姚文军担任

主要职责：负责公司发展战略、经营计划、管理目标的制订、实施和落实。经理助理1名，由陈嘉担任

主要职责：协助总经理制订、分解、实施、检查和落实公司经营计划和管理目标。

2）企业发展部

部门负责人：邬明

主要职责：负责项目前期可行性分析、论证、跟踪及信息搜集与分析；

负责项目前期拆迁、勘察、规划设计、项目报建及前期证照手续办理。

主要岗位编制：8名

1、企业发展部经理1名，2、经理助理1名

3、CI策划师1名

4、营销策划师1名

5、规划工程师1名

6、协调专员2名

7、规划报建员1名

3）项目建设部

部门负责人：赵金强

主要职责：负责项目在施工设计、施工管理、销售、物业及项目后期证照办理

等方面的督办及协调工作

主要岗位编制：6名

1、项目建设部经理1名

2、经理助理1名

3、水暖工程师1名

4、电气工程师1名

5、土建工程师2名

4）计划财务部

部门负责人：张世学

主要职责：负责公司财务、会计、统计及融资、资本运作管理

主要岗位编制：4名

1、财务部经理1名

2、会计2名

3、出纳1名

5）合约部

部门负责人：魏德慧

主要职责：负责项目合同谈判、签定、审核、管理

主要岗位编制：4名

1、合约部经理1名

2、造价师3名

5）综合部

部门负责人：成和彬

主要职责：负责公司行政、人事日常事务及法律事务处理。

主要岗位编制：8名

1、综合部经理1名

2、总经理秘书1名

3、行政秘书1名

4、前台接待员1名

5、人力资源专员1名；

6、机要员1名；

7、司机2名。

公司新的组织架构和部门基本职责确定后，各部门负责人应在两周内根据公司确定的基本原则制定本部门具体工作职责及部门员工岗位描述，并将上述工作任务汇总后交综合部，综合部组织会审后以公司文件形式下发各部门。

三、新公司运作思路

1、切实转变思想观念和工作作风，实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变。

公司改制，实际上是一种经营机制、创新机制的改变。公司由原来的国有体制变为现在的私营股份制公司，其管理机制、经营环境、用人机制和创新机制将与改制前的公司有着本质的区别。如何在激烈的市场中求生存、求发展，如何实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变，将是新公司组建后我们在座的每一位员工都必须认真思考的问题。实事求是地讲，面对激烈竞争的房地产市场这个大舞台，我们还有许多员工心理准备不足，知识技能不够，过去较宽松工作环境下的自由散漫，得过且过的工作状态可以肯定地说已成过去，新公司运作机制无疑将带来一场管理体制上的革命，“高效”“灵活”“创新”将成为新公司运作的主流。因此，转变我们的思想观念和工作作风，以全新的工作姿态和工作面貌投入到新的工作中去，学会在市场中找“饭碗”，求发展，这是新公司运作对我们提出的最起码的要求。

2、建立和完善公司两大经营管理系统，即经营系统和管理系统。

1）公司经营系统：为公司的“龙头”系统，主要任务是通过市场创造利润，其根

本在于创造企业的“效益”。该系统主要由总经理负责落实，并由以下核心人员或部门组成。

总经理；

企业发展部；

计划财务部。

2）公司管理系统：为公司的“基础”系统，主要任务是通过管理达到“省钱”的目的，其根本在于提高企业的“效率”。该系统主要由总经理助理负责组织落实。并由以下核心人员或部门组成。

总经理助理；

综合部；

项目建设部；；

合约部。

3、建立和完善部门经理责任制，严格部门经理的考核和奖惩制度。

部门经理是公司经营管理的中坚力量，是公司管理体系中的中流砥柱，规范严谨的责权机制是一个公司迈向成功的前提和基础。公司改制前，实事求是地讲，我们有部分部门经理是不称职的，没有当好管理者角色，新公司运作后，公司将加大对部门经理的管理力度和授权力度，具体地讲，就是公司定期对各部门经理下达该部门的经营目标和管理目标后，全权由各部门经理组织实施，部门经理对目标完成情况和部门员工工作状态对总经理负责，并由总经理或总经理授权部门根据工作目标完成情况对部门经理进行奖惩，至于部门经理对下属员工如何奖惩，公司授权部门经理根据公司的相关制度进行处理。当然，在对部门经理权力下放的同时，公司会加强对部门经理的监管力度，并建立一套完善的权力约束机制，要让部门经理始终感觉到权力是一把“双刃剑”。

推行经理责任制的目的，就在于让部门经理真正担当起职业经理人的责任来，把该管的事管彻底，提高部门工作效率。经理权责制的推行，必将触动经理的每一根神经，充分调动部门工作积极性和增强员工的责任感，彻底改变公司“和平共处”“有福同享”的管理现状，达到“权责明确”“管理规范”“奖惩分明”“以变制变”的管理目的。

4、建立和完善三大机制。

1）用人机制。

在用人机制上，公司将逐步营造“人人都是人才”“赛马不相马”用人氛围，并将通过严格的考核，实行能者上，庸者下用人机制。

2）激励机制。

在激励机制上，公司将通过薪酬杠杆对业务素质高、专业技能强、对公司有较大贡献的员工加以奖励，同时对不求上进，不思进取，不求有功，但求无过的员工加大惩罚力度，直至淘汰。

3）约束机制。

在约束机制上，公司将通过规范、健全的监督管理机制来预防和控制员工的不规范行为和损害公司利益的行为。

5、建立和完善四大基本制度体系

1）行政管理制度：这是公司日常办公秩序的基石。在行政管理制度建设上，我的基本思路是强化制度执行力度，树立制度权威；减少管理层次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各级管理人员的管理力度和授权力度，增强管理层责任感；明确部门职责和操作流程，规范部门业务运作；加大成本控制力度，降低经营成本；建立和健全约束监督机制，有效推行目标管理。

2）人事管理制度：这是公司劳资管理的基石。在人事管理建设上，我们将始终围

绕“以人为本”的用人宗旨，用好人，盘活人；公司的薪酬、福利将充分体现“多劳多得”“创新优先”的激励机制；

3）财务管理制度：公司财务管理的基石。

4）合同管理制度：公司经营管理的基石。公司经营活动开展主要通过合同的签订、履行、变更、终止和索赔来体现。因此，搞好合同管理，是我们顺利实现经营目标的有力保障。在合同类别上，公司目前主要有三种，即工程合同、财务合同、行政办公类合同，这三类合同主要由合约部、计划财务部、综合部管理。对于公司所有合同的签订和审批，实行签、审、批分离制度，即合约部对合同价格条款独立行使复核权，计划财务部对合同支付条款独立行使复核权，综合部对合同法律条款独立行使复核权，所有合同只有经以上三个部门行使复核权后，才由总经理或其授权代理人批准生效。经批准生效后的合同原件及其与合同履行有关的来往函件原件，均由综合部档案室集中保管，各业务部门只保存合同复印件。

以上四大基本制度为公司纲领性文件，其它方面的管理细节一切以此为基础来展开，只有这样才能确保制度的统一、完整和规范。

四、对员工的要求和希望

各位员工，公司的改制对我们既是一种机遇，也是一种挑战。说它是一种机遇，是因为改制后的公司将以一种灵活的、全新的模式和机制运作，每位员工都将获得更大的发展空间和施展才华的舞台，并由此获得丰厚的回报。说它是一种挑战，是因为我们大家都将面对无情的市场，我们不得不与强大的竞争对手“短兵相接”，谁拥有了市场，谁就在市场中取得主动权，相反，失去了市场，也就意味着失去了一切。正因为如此，所以我们必须时刻保持清醒的头脑和高度的责任心。但是，通过公司改制这段时间来看，部分员工斗志松懈了，组织纪律焕散了，特别是部分素质较好的员工也表现出了不应有的懒散状况，这是我们不愿看到的。客观地讲，公司改制需要更换一批不符合公司要求的员工，补充一批新鲜血液，但是，任何一个公司改制，都需要保留一批业务素质较高，操作技能较强的员工，我们新公司也不例外，对于这批员工，我相信他们是能够适应公司发展需要的，公司也会极力换留，相反，遇到一点挑战就自暴自弃的员工，决不是公司想继续留用的员工。所以我希望目前在岗的员工应当立即行动起来，以一种良好的心态、饱满的热情和高昂的斗志一如既往地投入到当前的工作中去，为新公司的发展作出新的贡献。

第二篇：商业管理公司运作思路

商业管理公司的工作要点和运作思路

一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

第三篇：矿业公司机修和食堂改制思路

机修厂改制思路

根据2014年4月份工资表统计，XXX煤矿机修厂现有职工69人、服务工区34人；YYY机修厂现有职工74人、服务工区35人；合计212人，按XXX煤矿2014年1-4月份加工洗选单位的平均工资计算，年人均工资、福利、五险一金等费用约1378万元。

机修厂（含服务工区）走向市场的困难一是人工成本高，造成产品价格没有市场竞争力；二是没有主导产品，编网、锚杆加工、木加工、设备维修都没有规模；三是没有专利技术或专有技术，产品同质化严重，没有市场竞争力；四是产品没有相应的资质，如MA标志等；五是成立公司需要办理工商登记、环评等手续，经营中也将增加部分费用。

机修厂改制要明确依托煤矿发展的思路，要明确技术立厂、营销兴厂的思路，要解决用工社会化问题，要解决管理体制问题。基于以上四点认识，提出以下建议：

1、将各矿编网、支护材料制作、设备维修、设备安装（安装工区可以划给机修厂，服务各矿的安装工程）等略有规模的业务剥离给机修厂，这样既能解决煤矿生产需要，又能解决机修厂的基本生存问题。

2、在机修厂的发展上按三个分厂的思路进行推动，一是面向市场的主导产品（编网、托辊加工等可专业化生产的产品）分厂；二是以满足集团各矿生产需要的非标件加工、设备维修、旧材复用分厂，三是服务集团各矿并争取走出去的安装分厂。

3、对机修厂实行扶持政策，机修厂供XXX、YYY的产品在市场价格的基础上加价25%作为补贴（具体数据根据供货量和现有人员薪酬水平测算）。

4、机修厂现有人员因退休（内退）、开除、辞职等原因出现缺口后，向劳资处提报招聘计划和工资标准，经劳资处批准后，由机修厂向社会招聘临时工，通过这种方式，逐步实现用工社会化。

5、集团公司年初和机修厂管理团队协商确定利润目标，高层管理人员按比例缴纳一定的经营风险抵押金。超利润目标的部分按比例（20-30%）作为机修厂管理团队的奖金；完不成利润目标，按一定比例扣罚经营风险抵押金。

6、要积极走出去和中国矿大、山科大等院校和科研院所合作，引进新产品，培养主导产品，逐步提升市场竞争能力。要树立营销和技术是一线的思路，克服煤矿企业重生产轻营销、轻技术的固有管理思路。

7、要考虑合作的路子，利用当前经济低迷，部分企业因资金不足陷入困境的时机，整合一些技术力量强、产品好的中小企业，借助他们的营销渠道、技术力量和产品发展壮大自己。

食堂承包改制思路

煤矿企业远离市区，食堂是后勤保障的重要设施，也是职工福利的重要组成部分。食堂改革应以保障职工生活为前提，以用工社会化为目标，逐步降低企业负担。

提出管理去煤矿化的目标，主要原因如下：按2014年1-4月份XXX煤矿食堂的工资水平分析，食堂年人均工资、带薪休假工资、取暖费、出勤

奖、防暑费、过节费、企业缴纳的住房公积金和保险等合计约6万元；YYY聘用的厨师月工资2200元，没有其他任何保险等费用；相比而言，煤矿食堂职工的人工费用是YYY的2.27倍。按XXX煤矿4月底食堂在册职工42人、唐阳71人，计算，如果实行用工社会化，每年可降低人工费用380万元左右。

建议：

1、改革以XXX煤矿食堂为基础，成立餐饮服务公司，以承包经营的模式服务XXX、YYY、NNNN、公司机关，具体服务范围包括职工餐饮、矿对外接待就餐、班中餐、日用百货等。

2、餐饮服务公司根据集团公司核定的三矿食堂人数接收煤矿现有职工，分流到餐饮服务公司的职工的工资、福利和五险一金保持三矿后勤服务部门的平均水平。

3、餐饮公司现有人员因退休（内退）、开除、辞职等原因出现缺口后，向劳资处提报招聘计划和工资标准，经劳资处批准后，由餐饮公司向社会招聘临时工，通过这种方式，逐步实现用工社会化。

4、被服务单位食堂现有的房产、设备、餐具免费提供给餐饮公司，房产维修和改造费用由被服务单位承担，设备和餐具的新增、更新、维修费用由餐饮公司承担。水、电、煤、蒸汽按市场价格结算。

5、餐饮公司为集团公司内部企业服务实行“零”利润经营，利润控制在满足设备、餐具的购置、维修即可。

6、根据餐饮公司人员薪酬标准和各企业营业额核定基础服务费用，即以现有营业额的90%为基础，实现该营业额，支付现有人员薪酬标准的80%

作为基础服务费，超过基础营业额时，按比例提取奖励。

7、鼓励餐饮服务公司走出去开拓市场，新开发市场当年的利润全部奖励给餐饮服务公司，从第二年起，根据集团公司投资情况确定上交管理费额度或比例，上交公司后剩余的可分配利润的20%作为餐饮公司的奖金。

第四篇：XX商业管理公司运作思路

本溪万铭商业管理公司的工作要点和运作思路

一、本溪万铭商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立本溪万铭商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：本溪万铭置业公司（独立法人的项目开发商）与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、本溪万铭商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。

或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。本溪万铭商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多

寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

三迪地产作为国内知名一流的商业地产开发商，能在这个恰好时机投资设立与公司旗下商业地产相对接的商业经营管理公司，是非常有先见之明的。培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司——三迪地产多年积累的商业地产项目的平台，运作目前在国内属于总体水平不高、专业及分工集中度较低、同行业的竞争较弱的商业地产增值环节----商业经营管理领域，可以实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运

作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

以上只是一人之浅见，如有纰漏请多多指教，将不胜感激。

胡品琦

二00八年八月

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既

对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

附二、三迪福州项目的商铺的经营定位和招商策略：

凯旋枫丹（金山）：

A、初步经营定位：中、高档城市区域商业中心——填补金山商业中高休闲业态的空白，服务金山生活区及福州市区中、高消费群；

B、业态定位：中、高档餐饮项目（个性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等）、中、高

档会员制休闲娱乐项目（健身、美容、KTV），符合项目中、高商

业定位相匹配的业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：不以销售为主，对自有的商铺对业态的匹配、档次适合的项

目实行放水养鱼的招商策略，对已销售的商铺签定委托招商或进

行业态约定；已协调项目的定位，提高项目各业态之间的互补及

集客力；

D、经营管理：设立专业的商业运营机构、酒店式的统一运营、实现物业增值，香颂枫丹（白马路）：

A、初步经营定位：中、高档社区商业中心——服务社区及周边中、高消费群；

B、业态定位：休闲娱乐项目（健身、美容、书吧、网吧），餐饮设施（个性特色

中餐、咖啡西餐、酒吧等）、服务于社区的商业配套业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

枫丹白鹭（五四北）：

A、初步经营定位：中档社区商业中心——服务社区及周边中高消费群；

B、业态定位：服务于学校、社区的商业配套业态（文化用品居家服务、婴幼儿

早教、便利店、面包店等）；休闲娱乐项目（健身、美容），餐饮

设施（个性特色中餐、咖啡简餐、书吧等）、部分过度性的商业业

态（家居家具商场、装饰材料店）

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

以上的经营定位和招商策略仅为一人之见，也居于去年底的项目粗略考察，只是个人的商业地产的定位和经营思路；如需准确的项目经营定位和更具体可行的招商策略要结合深入的市调、开发商的期望值、周边商业环境的改变时间节点，尤其是充分考虑开发商的期望值（回报）收益值测算、进行调整。

第五篇：市场部运作思路

市场部运作思路

一、市场部运作基本设想

营销是企业的龙头，市场部是营销的龙头，营销计划是市场部的龙头。

市场部运作首先围绕营销计划（传统意义上的营销策划）这个核心工作与流程（尽管比较虚），先支持现有的渠道销售。

然后逐步推动品牌运营、市场推广和新产品策划三项具体的工作与流程（逐步做实）。

二、市场部营销计划的四个步骤

1、营销战略（STP）：市场细分化、客户目标化、产品定位化；

（1）市场细分化：根据市场信息与整理分析，对市场需要特征进行市场细分，而不是根据产品线进行市场细分。譬如国家级三甲医院、地市级医院、县乡级医院的传统简单分类，再譬如综合医院、专科专业医院的简单分类。

可以根据市场需求特征进行分类：如分成A、B、C、D、E、F六类。同时说明：市场需求特征的分类是市场部核心工作，是一项创新的、极富挑战性的长期战略性工作。

（2）客户目标化：根据市场细分化界定出适合我们公司产品服务和经营理念的终端客户，即目标客户群。

譬如终端医院分类中A、B、C、D、C、F六类中A、B、C、D四类适合我们公司，可能是我们公司的目标客户群。

（3）产品定位化：根据不同类别的目标客户的需要特征，对公司

产品和服务进行有效定位，可能通过产品与市场矩阵找出最佳组合，实现准确的战略定位。

譬如终端医院分类中的A类是国家三级医院，与现有产品（如现有的麻醉产品和护理产品）与未来产品（如血滤等）结合，明确哪些是比较适合A类客户的产品与配套的服务，以及新产品和服务。

2、客户价值组合套餐与价值主张（USP）：基本价值、附加价值、关系价值

（1）客户价值组合套餐：不同的目标客户类别，必须体现不同客户价值的组合套餐，可以分成现状的组合套餐和未来的组合套餐。

譬如A类客户（国家三级医院）的基本价值包括高品质、包装精美和较高的价格等，附加价值包括周到的送货和售后服务（可以设计成一级服务或星级服务）、技术活动、学术活动等，关系价值包括代理商关系、省办主任和渠道经理个人层面的关系，以及公司高管、品牌和形象等公司层面的关系。

（2）客户价值主张：不同的目标客户类别，必须体现不同的客户价值理念。譬如A类客户（国家三级医院）的客户价值主张可以针对基本价值提出：品质高于一切!或关怀无微不至！等。

需要说明的是客户价值主张与广告语比较接近，可以成为公司的广告语或市场推广活动的主题口号。

（3）客户价值补充（与研发结合）：客户价值组合套餐包括现状和未来两类，现状客户价值组合套餐支持现有的渠道销售，而未来的、创新的客户价值组合套餐需要与产品研发有效结合，形成产品研发计划。

3、品牌策划与包装（CIS）：理念策划与包装（MI）、行为策划与包装（BI）、视觉策划与包装（VI）

（1）品牌理念的策划与包装（MI）：围绕驼人集团的企业文化与核心价值观，结合客户价值主张来进行品牌理念的提炼。

譬如A类客户（三级医院）可以提出：品质至上，人文关怀！

（2）品牌行为的策划与包装（BI）：围绕品牌传播的主要媒体与渠道进行品牌运营的策划与包装。

譬如针对A类客户（三级医院）的媒体宣传、学术活动等。

（3）品牌视觉的策划与包装（VI）：围绕品牌传播的主要视觉表现进行品牌表现的策划与包装。

譬如针对A类客户的宣传资料、展台风格、产品包装和活动现场等，甚至参与的人员衣着都要根据A类客户的特征进行有效的视觉形象设计。

4、整合营销计划（IMC）：整合营销对象、整合营销路径、整合营销方式

（1）整合营销对象：必须明确营销针对的不同目标客户类别具体的人员对象，譬如医院院长、科室主任等。

（2）整合营销路径：不同营销对象有不同的营销传播路径，譬如广告媒体、会务活动等，不同的对象有不同的媒体和活动接触。

（3）整合营销方式：不同营销对象和路径，最终要落实到营销方式上，主要包括四类——（人员）推销、（会务）活动、（媒体）广告和（政府和医院）公关。

二、市场部营销计划的五个方面

1、渠道部——人员销售计划：即整合营销方式中的（人员）推销。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对客户主要对象（院长和科室）制定产品推销行动方案。

人员销售计划包括四个方面：人员销售目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

2、市场部——会务活动计划：即整合营销方式中的（会务）活动。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（院长和科室）制定（会务）活动行动方案。

会务活动计划包括四个方面：会务活动目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

3、市场部——品牌运营计划：即整合营销方式中的（媒体）广告。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（院长和科室）制定品牌运营行动方案。

品牌运营计划包括四个方面：品牌运营目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

4、大客户部——公关计划：即整合营销方式中的（政府和院长）公关。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（政府职能和院长）制

定公关行动方案。

公关计划包括四个方面：公关目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

5、市场部——新产品/新服务策划计划：即客户价值组合套餐中的未来与创新。围绕不同目标客户群的需求特征，针对现有产品服务与客户价值的差距，以及潜在的需求和趋势，进行产品服务和客户价值创新策划，并制定出新产品/新服务策划与设想的行动方案。

新产品/新服务策划计划包括四个方面：新产品/新服务策划目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。