第一篇：科特勒市场营销案例：定价是一种战略手段
科特勒市场营销案例：定价是一种战略手段
公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题，并且会随着时间的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：“我们计算出产品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定的，我们必须计算出它是怎样得来的。”
但是，明智的公司对定价有独特的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”已经发现了价格对利润的极大影响作用。以下是几个公司的例子，它们强有力的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位：
1、定价与营销战略相结合斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的说法，它的产品的价格一般固定在 40美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格可以反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司可以同世界其他手表厂商区别开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是可以买得起的，而且是可以获得的；买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定；把价格定在 40美元与定有 37．5美元是不同的，它也不同于标价 50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在 40美元/只意味着“你不用担心会犯错误，开心点。”
2、定价与价值前景相结合葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）
来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低 10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆（Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，并且它获得市场领导者地位。
3、按照细分价值来定价并提供服务
巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的 5倍。巴根斯公司能够获得这个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特别敏感的市场（旅店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是控制害虫。它所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价格。这样高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资，这样就可以激励员工为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。
4、按照细分成本和竞争形势来制定价值
《财富》杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的“明智定价之王”。该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好，它清楚地知道为各种类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是不愿这样提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步
保险公司在为这类客户提供服务中盈利额大。
科特勒∶固特异轮胎的分销变革
固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有 60多年的历史，固特异和它的 2，500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在 1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：“就像是结婚 35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。”
有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了 5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了 UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。
雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去 5年中增长了 30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了 4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入 90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在 5年之内便下降了 3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。
上世纪 90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯
梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在 1991年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在 1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了 12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的 3倍。
高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、MW公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。
市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了 1%，股票价格翻了 4番。到了 1993年和 1994年，固特异创造的利润比它 9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着 10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占 20%便意味着每年可多售 300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。
固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了 20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。
第二篇：企业文化是一种高层次的管理手段
企业文化是一种高层次的管理手段，也是企业持续、快速、协调发展的动力之源。安全生产是煤矿的生命线，是矿井管理工作的重中之重。因此，加强煤矿企业文化建设的核心是安全文化建设。怎样更好地推进安全文化建设是煤矿企业文化建设面临的重要课题。下面借鉴兄弟单位的一些先进经验做法，结合东泰公司安全工作的实际,就如何进一步加强安全文化建设工作谈几点认识建议。
一、制约煤矿安全文化建设的主要“瓶颈”
安全文化作为一种高层次的管理手段，正被人们广泛应用于安全管理的实践中。就东泰公司而言，经过近几年的积极努力，安全文化建设工作取得了很大进展，尤其在“双基”建设方面，取得了明显成效，但也面临着诸多亟待解决的问题。制约安全文化发展的主要“瓶颈”有以下三个方面：
一是员工对安全文化的内涵和本质还缺乏正确的认识和理解。有些员工往往把安全文化简单地理解为挂挂标语、宣宣誓或者一般性的亲情教育，没有真正理解和认识到安全文化是激发员工内在动力、推动安全生产的一种管理手段和行为规范这一深刻内涵和本质。这种观念上存在着对安全文化理解程度的局限性，一定程度上影响了安全文化建设。
二是规范化运作机制尚未建立健全。在这方面，尽管也建立了相关的制度和规范，但还没有形成一个完善的运行机制和闭合体系，一定程度上制约了安全文化建设。
三是安全文化在安全生产管理中的地位和作用还没有得到充分认识和高度重视。传统的管理模式和思维在部分管理人员的头脑中还根深蒂固，人管人、制度管人的管理观念一时很难转变，文化管理的思想还没有形成，这在很大程度上制约了安全文化建设的推进。如果不突破这一“瓶颈”，就很难推进和深化安全文化建设，也不可能实现安全形势的根本好转。
二、加强安全文化建设的几点建议
安全文化建设是一项长期的系统工程，应纳入企业发展的战略规划，并做好以下几个方面的工作：
1、要充分认识和高度重视安全文化在安全生产管理中的地位和作用。安全文化作为一种高层次的管理手段，在安全生产管理中的作用是毋庸置疑。它既反映了员工的作业观念、行为准则、安全意识，又反映了安全管理的宗旨，体现了安全价值观和伦理观，是员工共同认可并自觉遵循的行为规范。可以说，有什么样的安全文化就会有什么样的安全目标、行为准则和制度规范。因此，只有充分认识和高度重视安全文化在安全生产管理中的重要地位和作用，把它作为“一把手工程”来抓，树立“抓安全文化就是抓生产力、抓效益”的思想，党政工团齐抓共管，才能有效地推进安全文化建设。要从思想上切实高度重视起来，把安全文化建设作为提升安全管理水平的系统工程来抓，以岗位创建为突破口，进一步加大安全文化建设力度，研究制定安全文化核心理念以及关于进一步推进安全文化建设的实施方案和员工安全行为规范及考核办法，强势推行精细化管理，分批次对全矿员工进行安全培训，并加大井下环境刷新力度，为全面提升安全文化建设水平奠定基础。
2、要正确认识和把握安全文化的深刻内涵。安全文化作为一种管理文化，正确认识和把握其深刻内涵，对推进企业文化建设，提升企业综合管理水平，有着十分重要的现实意义。说到底，安全文化是被广大员工所接受并共同遵循的、具有先进性和价值观的行为规范。我们的安全文化能否为广大员工所接受并共同遵循，是推进安全文化建设的关键。因此，必须采取多种形式加强安全文化理念的宣传灌输，使之逐步深入到各级管理人员和广大员工头脑中，成为他们自觉遵循的行为规范，努力营造一个人人关心安全文化建设、人人重视安全文化建设、人人参与安全文化建设的浓厚氛围。
3、要注重联系安全生产管理的实际，提出推进安全文化建设的目标和思路。安全文化既然是一种管理手段，就必须融入到安全生产管理的全过程，结合安全生产管理的实际，强力推进并不断完善和深化。推进安全文化建设是一项系统工程，必须有一个明确的目标和思路，有计划，有步骤，逐步深入，不断完善。要结合安全生产的管理实际，通过深入调查研究、自上而下广泛征求意见，确定“打好基础，升华发展，形成特色”的建设目标和思路，把安全文化建设贯穿于安全生产管理的全过程，融入到各个工种和岗位。用安全文化打造高标准文明煤矿，提升安全生产管理素质，实现安全生产管理向更高层次发展。
4、要结合矿井自己的特点推进安全文化建设。形成优秀的、有个性的安全文化，必须体现出矿井自己的特色。每个矿除了具备共有的一般属性外，还有着各自的特性。安全文化建设，要根据煤矿自己的特性来进行。就我们东泰矿业公司来讲，具有地质条件复杂、瓦斯涌出量大、设备老化、受水患严重威胁等特点，决定了推进安全文化建设的难度更大，任务也更艰巨。因此，我们必须要结合自己的特点进行合理的扬弃和大胆的创新，从安全文化的各个层面作全面、科学的规划，突出安全文化的个性和可操作性，构筑起一整套有老矿井特色的安全文化体系。要创建具有企业特色的安全文化，必须注重安全文化理念的整合、提炼与创新，把创新意识、市场意识、民主意识、法制观念等思想文化意识融入安全文化建设之中。尤其是要在观念创新、制度创新、科技创新以及提升安全管理上水平、促进效益开采等方面下功夫。突出“人本管理”，努力提升员工的安全文化新理念，以正规操作、安全生产、工程质量、标准化作业、遵章守纪等工作为重点，展开深层次的探讨、研究，切实制订出一套标准明确、易懂易记、操作规范、有利推广、促进安全管理的安全文化建设管理模式，在实践中不断提升完善，实现人人、事事、时时、处处精细化管理，进而达到有制度管理向文化管理的转变。通过规范行为，提升素质，提高装备水平，改善生产与工作环境，推动安全生产形势的根本好转。
5、要通过加强和改进思想政治工作推进安全文化建设。在生产过程中，会遇到许多新情况新问题，顺利地解决这些问题，在很大程度上依赖于卓有成效的安全教育工作。如我们在确立新的安全理念、出台新的制度规定时，都需要破除传统观念的束缚，需要深入细致的思想政治工作来统一员工的思想和行动，从而调动一切积极因素，促进和保证各项制度措施的顺利实施。因此，只有把思想政治工作做好了，才能保证安全文化建设的发展方向，为安全文化建设提供支持和经验，安全文化建设才会保持生机和活力。安全文化建设的目的是为了员工，成败也在于员工。因而必须坚持以人为本，着力于解决人的不安全行为，从强化员工的安全教育入手，让员工牢固树立安全工作“只有起点没有终点”、“只有更好没有最好”的思想，自觉筑牢安全思想防线，规范操作，按章作业，根除“三违”，消除物的不安全状态，实现安全生产才能由愿望变为现实。随着广播、电视、网络等现代传媒手段日益多样化，传统的思想政治工作的手段和方法已越来越难以满足人们的需要，这就要求开展企业思想政治工作必须在手段现代化、形式多样化上下功夫，以创造良好的安全文化环境。
6、要建立健全安全文化建设运作机制。良好的工作运行机制是有效推进安全文化建设的前提和保证。作为正处于安全文化建设探索、实践、完善阶段的东泰公司来说，建立健全安全文化建设运作机制对推进安全文化建设至关重要。首先要加强制度文化建设。结合安全生产管理工作的实际，整合完善安全管理制度、规定和措施，切实形成一个责任明确、考核具体、措施有力、奖惩分明的安全文化制度建设体系，使安全文化渗透到安全生产的全过程，与现场管理、队伍建设等各项工作融为一体，充分发挥其应有的作用。其次要坚持扬弃结合、系统深化的原则。在学习借鉴先进经验做法的同时，坚持继承与创新并重的原则，系统总结自身一些行之有效的做法，在突出完善区队自身建设、班组自主管理、“四三三”结构工资、“三违”比率考核等行之有效措施的基础上，积极探索，大胆实践，强势推进安全管理创新，形成符合上级要求，切合自身实际的安全管理体系。按照“凡事有人管、凡是有标准、凡事有责任人、凡事有监督、凡事有考核”的要求，对现有安全管理制度进行系统整合、深化、完善、规范理顺。做到细化、量化、具体化、标准化，使每个员工、每件事、每一天、每项工作都有明确的标准，上标准岗、干标准活，形成运作有序、系统完整、科学有效、监督有力、过程控制、责任落实的安全管理运行闭环机制，靠机制抓安全，靠闭环保安全。第三，要加强组织领导。要成立以公司党政主要领导任组长的安全文化建设领导小组，并设立专门的办事机构，切实把安全文化建设纳入“一把手工程”，精心策划，制定措施，规范实施，保证安全文化建设深入扎实地开展。
7、要强化安全教育培训。进一步深化完善“631”培训模式，强化以区队、班组为主体的岗位技能培训管理体系，突出质量标准精细化管理，力求人人、事事、时时、处处精细化。导入“亲情化教育”，突出教育培训的针对性，注重理论和操作技能的结合，努力打造一支一专多能、技术全面、业务精湛的技术能手和安全素质过硬的员工队伍，靠提升员工的素质保证安全生产。同时，进一步加强宣传教育，本着丰富多彩、扎实有效、内容实在的原则，深入开展典型事故案例分析、安全警示教育、安全文艺宣传等活动，创新活动形式和内容，增强吸引力、针对性和时效性，提高活动效果，营造齐抓共管、全员参与、群策群力保安全的良好氛围。
三、构建具有东泰矿业特色的安全文化管理模式
构建具有东泰特色的安全文化管理模式，关键是要构建精细化管理和安全宣传教育培训两大支撑体系。一是按照“人人、事事、时时、处处有标准”的要求，进一步落实和深化完善精细化管理规范运作和体系建设，推行“七项”基本行为规范标准（包括10种常规安全行为养成标准、东泰公司职工行为规范）。二是建立以人为本，用亲情启发人，用热情宣传引导人，以管理爱护人，极具“人情味”的人性化安全宣传教育培训体系。在两大支撑体系的框架下，着力抓好七个主要子系统的建设：
1、理念渗透系统。组织专人对现有的安全管理和安全教育资源、安全核心理念、安全警语警句进行系统整合提炼，形成东泰特色的安全文化体系，采取多种形式和方法，组织广大员工认真学习贯彻，强化理念渗透。
2、精细化管理系统。建立精细化标准管理体系，按照人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的要求，健全完善岗位标准、岗位规定、岗位责任制。按照凡事有章可循、凡事有人管理、凡事有监督考核、凡事有奖惩的要求，完善考核机制，细化量化考核标准，对每个单位、每个区队（车间）、每个班（组）、每个岗位、每一个人、每一件事严格标准进行全方位层层考核，落实奖惩。
3、行为养成系统。结合员工队伍实际，认真推行《员工行为规范》，《10种常规安全行为养成标准》，按照每个工种、岗位的标准要求，层层细化量化，组织员工认真学习规范，使员工明确岗位规范，自觉执行规范，促进行为养成，不断向自主管理的目标迈进。
4、舆论引导系统。整体规划、实施井上、井下环境卫生综合治理，通过实施环境刷新，创造新的安全文化环境。在建设好两井井口安全文化通道和以地面工业广场、生活区人行道为主的安全文化一条街、一条路的同时，重新设计、安设安全文化宣传灯箱，高标准加强区队学习室建设，进一步健全完善覆盖每一个区队和地面每一个主要活动场所的电视和广播舆论宣传系统。利用调度中心、两井井口电子大屏幕，对安全文化理念和安全质量信息动态连续滚动宣传，形成“声光电”、“影音画”立体强势舆论引导系统。
5、日常教育系统。以深化落实安全教育制度为总抓手，严格落实以“每日一题、每月„一考‟、安全教育挂靠”等为主要内容的安全教育模式，进一步加强督导考核，改进创新方式方法，激活教育形式，增强教育效果。
6、安全技术培训系统。规范完善“631”安全培训模式，进一步丰富完善安全教育展室内容和员工技能培训中心，实现培训教材、培训内容、技能训练规范化。采取请进来、走出去，观摩学习等灵活多样的形式方法，强化员工全员培训，提升员工安全技能素质。
7、检查考核系统。对有关职能部门的工作进度、完成情况及区队（车间）按要求进行理念渗透、教育、管理的落实情况，进行一旬一调度，一月一考核，严格奖惩，推动安全文化建设的不断创新深化发展。
第三篇：国际市场营销竞争战略案例分析（模版）
一．低成本战略
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略
差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒
青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、HACCP食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：
（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化
（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since 1903……”、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌” ；
（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自然”、“青岛纯生——纯正生啤酒” ；
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务
市场竞争地位：
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
第四篇：培训是一种竞争战略选择
培训是一种竞争战略选择
慧聪网 2005年9月27日8时15分 信息来源：金融时报
——访工商银行长春金融研修学院常务副院长李春满
长春金融研修学院作为中国工商银行的直属学院，近年来，在服务工行改革，建设学习型银行方面进行了卓有成效的探索。值此长春金融研修学院建院20周年之际，记者就如何进一步深化教育培训体制改革，推进学习型银行建设，采访了学院党委副书记、常务副院长李春满。
记者：建立学习型银行是银行未来发展的趋势，您对“学习型银行”的概念是怎样理解的？
李春满：所谓学习型银行可从以下四个层面加以理解：首先，学习型银行应该建立“共同愿景”，这是银行之所以成为学习型银行的前提，共同的愿景可以为员工学习提供焦点和能量；其次，学习型银行应该具有浓厚的学习氛围，在这样的银行中，学习成为一种时尚，知识为员工所追崇，人才为管理者所赏识。善于不断学习是学习型银行的本质特征；第三，员工的创造性思维和能力能够在生产实践中得到充分运用与发挥；第四，在以人为本的管理思想指导下，全体员工能够为实现共同的美好愿景而努力工作，从而实现银行的可持续发展。
记者：您认为在银行的未来发展中，培训将出现怎样的发展趋势？
李春满：培训作为一种竞争战略选择，被越来越多的企业所重视，培训在企业发展中的作用使培训成为永恒的主题。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。
银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训与开发对于应对外资银行挑战，融入国际经济金融体系，并在其中占有一席之地具有重要意义。站在科学技术未来发展及其对银行业员工培训可能带来的影响这一视角，现代银行业培训与开发将会呈现以下发展趋势。
一是培训将与新技术结合得更加紧密，新技术在培训中的应用将更加广泛。科学技术的飞速发展正在改变着我们的生活、培训和学习方式。网络的出现必将进一步推动科学技术及其他各项事业的迅速发展。为现代培训提供了新的载体，使其可以借助于网络而变得更加得心应手，使低成本高效率的远程教育得以实现。未来，多媒体、国际互联网和其他新技术在培训中的运用将日益广泛。归纳起来，新技术对培训的影响是：培训成本将呈下降趋势；培训规模将不再受到培训场所等硬件设施的局限；新技术将使培训智能化，从而大大提高培训的综合效率和效果；培训者将利用新技术把有利于提高参训者学习效果的学习环境的各种优点集中到一起。
二是智力资本的储存和运用对于培训的意义将更加深远。培训是为了使员工掌握更加适合现代技术要求的知识和技能，因而必须强化培训中智力资本这一概念。培训者拥有或可以提供的智力资源越多，它能为参训者提高知识技能的帮助就越多。因此，未来随着新技术的发展要求培训者占有和储存更多、更优秀的智力资本，其空间范围应体现国际性。
为此，培训部门或培训人员要增加新的职能，以更好地管理和组织培训，其中咨询的功能将被强化；培训者还必须充分了解新技术，并能使使用者快速、有效地掌握和运用；强化智力资本的储存、管理和运用显得格外重要。
三是培训的时间和空间概念将发生变化，培训组织趋于虚拟化。培训组织的虚拟化可作这样的理解，一是新技术在培训中的应用导致的培训组织的虚拟化，即培训组织由原来的人或实物，转而被各种电子信息流所取代。培训可以借助于电子信息流从容、有序地展开，不受组织形式或硬件设施的局限，培训的时间和空间概念发生了根本性的变化。培训可以跨越地域、时空在任何时点进行，传统的培训模式将被打破。二是在一个公司或组织内部没有专门的培训机构，但每个部门却都有人具有或承担着培训与开发的职能。
世界是不断变化的，银行的组织形式与内部构成要素也会发生各种各样的变化，这种变化必然导致对员工素质能力要求的变化。同时，社会发展所带来的变化也是非常值得重视的，例如与银行相关的法律发生了变化，国际金融领域的一些规则进行了重新的修订等等，员工培训与开发必须适应这种变化，进行不断的变革。
记者：根据商业银行培训的发展趋势，长春金融研修学院进行了哪些改革？学院通过哪些措施，使现代培训理念体现在具体的培训工作中？
李春满：员工培训新的发展趋势决定了直属学院文化企业的市场定位，建设多方位智力服务型现代文化企业成我们努力奋斗的目标。为了这一目标，我们结合学院实际制定了“三年”发展规划，并分解细化为每一个部门具体的执行计划。
学院党委积极应对银行业务改革与发展出现的新形势对员工培训带来的挑战，在深刻分析研究和探讨的基础上，明确了学院的发展目标和应具备的功能：即经过努力将学院建设成为全行培训考试中心和信息咨询中心，总行重点培训项目研发基地和远程教育课件研发制作基地。具备培训（含远程教育）、咨询、研发、科研、信息、会议等六个方面的功能。实现学院的长期可持续发展。
我们加大了院内资源整合力度。一是整合教学科研资源，增强学院核心竞争力。为了改变培训项目开发、市场营销“两头小”，岗位培训“中间大”，用于项目开发和市场营销的力量比较薄弱，独立面向市场求生存图发展的能力较弱的现状，学院党委将推进培训、营销、开发、服务一体化经营作为重要任务认真抓好落实。实践中，通过整合教学资源，打破培训、营销、开发、服务的部门配置和管理界限，将现有培训资源优化整合，形成学院整体优势，提高了学院的综合营运能力。二是整合人力资源，创新用人机制，最大限度地发挥全体员工的工作效能。在对学院现有人力资源状况进行了认真的调查研究论证的基础上，学院党委针对某些部位存在职能“挂空”、工作“苦乐不均”等现象，按照建设智力服务型学院的要求整合人力资源。
目前，我们正积极推进“三个转变”（即由接待服务向教学服务转变，由计划规模培训向质量效益培训转变，由系统内被动培训向市场营销培训转变），向“三个转型”（即把科研成果转化为工作业绩，实现由接待培训向经营培训的转型；把工作能力转化为经营效益，实现由阶段性发展到可持续发展的转型；把近期工作目标转化为长期工作任务，实现由行业培训中心向国际国内培训研修基地的转型）跨越。
第五篇：战略是一种锲而不舍的承诺
战略是一种锲而不舍的承诺
办企业，没有不想把企业做大、做到同行第一的。但办过企业或领导过企业的人都知道，成为同行中的佼佼者谈何容易。为什么同一产业中相互竞争的企业，有的成功，有的不成功？成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败？著名的美国战略管理学家迈克尔〃波特（Michael E.Porter）从战略角度的解释是，因为二者实行的战略不同，聚焦的产业关键成功因素（Key Successful Factors）不同。于是，许多企业按照波特的竞争战略理论，分析产业的关键成功因素，模仿成功企业的战略，以为这样就可以迎头赶上，后来居上。实践表明，事情并非如此简单。
问题在于，即使是针对同样的产业关键成功因素，并采取相似的战略，企业各自的绩效仍然差距巨大。这又怎么解释呢？为什么同样的战略会有不同的结果呢？
哈佛大学战略管理教授潘卡〃盖莫沃特（Pankaj Ghemawat）的解释是，因为每个企业的投入和承诺（Commitment）不同。他以此为题的《Commitment》一书1991年发表后，在企业界和学术界颇受好评，一度许多商学院的战略管理课程，干脆就更名为：战略与承诺（Strategy and Commitment）。
按照盖莫沃特的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。承诺是战略本身固有的性质。战略之所以必须坚持不懈，是因为它投资的要素具有持久性、专用性、不可交易性，用盖莫沃特的话来说，就是被“粘牢”（Sticky）了。西尔斯（Sears）公司是美国消费品零售业一家久负盛名的连锁企业，上个世纪70年代以前，一直占据着美国零售连锁业的霸主地位，但后来为什么不敌沃尔玛（Wal-mart）公司，为什么西尔斯做出了巨大的努力仍然超不过沃尔玛？因为西尔斯被它过去所投资的要素粘牢了。对于企业战略来说，过去的选择约束着目前的选择，而目前的选择又约束着未来的选择。盖莫沃特强调，战略承诺的不可逆转性，意味着必须在战略制定和抉择中坚决克服近视症。
盖莫沃特进一步指出，承诺和投入是对企业之间存在的持久差异的惟一一般性解释。从这个意义上说，关键成功因素对企业的成功并非是最关键的。当同一行业中相互竞争的企业都认识到该行业的关键成功因素时，最终的成功就取决于承诺和投入的决心和持久性。盖莫沃特列举波音公司开发747型宽体客机的例子来说明他的观点。开发747型客机的投资超过了当时波音公司的净收入，前后持续了十年时间，如果开发失败，波音公司将破产，但正是这种大投入、大承诺，使波音公司获得了巨大的成功。如果企业也承诺了，但决心不大，也投入了，但投入强度不够，最终会前功尽弃。
盖莫沃特还指出，企业在制定战略时可能面临多种选择，但战略的承诺理论引导企业家和经理人只专注于少数战略性的选择。如果某项选择包含大量的沉入成本、机会成本、要持续很长的周期、其成败对企业关系重大，那它就是战略性的。所以，凡是获得巨大成功的企业家都不做太多的决策，企业有限的资源也不允许他做太多的决策，他只关注少数投入密集型的决策。
盖莫沃特的上述观点和理论对中国的企业家和经理人极具指导意义。它揭示了为什么改革开放二十多年了，中国企业仍然在许多关键领域中与世界级竞争对手存在巨大的技术差距，为什么在众多行业我们的企业长期处于世界产业链的谷底？原因是我们在那些技术密集和要求长期大量投入的领域中，缺乏义无反顾的决心和承诺。对中国企业来说，重要的不在于制定战略，而在于实施战略的决心和承诺。
其实，对于处于追赶地位的中国企业来说，方向往往是清楚的，从而战略选择并不是最困难的，不必把战略搞得那么神秘。事实上，企业的重大战略无秘可保。像第三代移动通信设备的开发，数字电视设备的开发，电动汽车的开发等，你做还是不做，采取什么标准，什么技术路线，业界都清楚，捂也捂不住。关键在于决心、投入强度和速度，而速度又取决于投入强度，投入强度又取决于决心。所以最终取决于企业领导人的承诺。
那么什么妨碍了中国企业领导人做出长期的战略承诺呢？一个客观原因是我们的企业规模尚小，实力不足，许多企业长期为生存所困扰，无暇顾及长远的发展。市场的中高端产品利润丰厚，但要开发中高端产品，必须从低端产品一点一滴地做起，慢慢积累技术和运行经验。而低端产品又遭低价封杀，无利可图。难啊！这是我们的现实。要解决这个问题，只有缩短战线，先从点上突破。最初开发出的产品可能连一台都卖不出去，进一步开发的下一代产品可能还收不回投资，但只要坚持不懈，最终一定会走出来的。其实，对我国的许多企业来说，还不能说一点资源都挤不出来，问题是投向哪里。我们能不能省下一些投在广告上的费用，把它投在新产品、新器件的研发上；能不能省下一些花在渠道上的费用，把它花在制造工艺和管理的改进上？这是可以做到的。
可喜的是，中国已经有一些企业在关键技术的研发上、精密制造工艺的攻关上，以及国际市场的开拓上，显示出破釜沉舟的决心和承诺。像华为在网络核心设备领域，TCL在通讯终端领域，海尔在国际市场的开拓方面，都是屡战屡败，屡败屡战，直到曙光初现。他们是中国企业的榜样。他们的道路，是中国企业的必由之路。
虽然上个世纪，我们错过了世界经济在战后和两次石油危机后的大发展时期，但我们的未来还有巨大的商业机会。除了像第三代移动通讯、数字电视、家庭轿车、生物制药、教育、医疗等这些世界范围的技术革命带来的巨大商机，即使是传统产业中的交通运输、住宅、零售连锁、旅游、电力装备、数控机床、运输车辆等等，伴随着经济增长和人民收入水平的提高都还有巨大的发展空间。加入WTO，我们面临一个更加开放的市场，世界制造中心在向中国转移。面对未来的巨大商机，我们的企业必须横下一条心，在选定的战略方向上有锲而不舍地承诺，用愚公移山的精神，获取最终的成功。
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