市场营销-空调压缩机行业形势与M&D公司战略环境案例分析（精选5篇）

第一篇：市场营销-空调压缩机行业形势与M&D公司战略环境案例分析

教科书P78页案例分析

（一）分析M&D公司的战略环境，并为M&D公司的空调压缩机业务选定一般性竞争战略

答：M&D公司的战略环境：在行业市场中，M&D公司受到了新竞争者的威胁，随着竞争者的增加，行业内部竞争惨烈，产品供大于求，而且企业直接竞争手法，产品等同质化现象日趋严重。另外，空调压缩机技术近期难有重大突破，所以竞争者之间产品技术的差异化不大，导致价格差距缩小，价格战的威胁进一步扩大。

M&D公司的空调压缩机业务应选定一般性竞争战略是：

差别化战略和重点集中战略

因为在整个行业中各个竞争者在技术方面没有太大的差异，所以应当依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。而重点集中战略是把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场竞争成本领先或差别化，以建立竞争优势。

（二）根据选定的一般性竞争战略，试为M&D公司的空调压缩机业务制定相应的市场营销战略

答：M&D公司的空调压缩机业务制定相应的市场营销战略：

（１）个性化营销，企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为人化的联系，及时了解市场动向和顾客需求。

（２）联合营销，协调使用各种不同的传播手段，联合向消费者开展营销活动，寻找消费者购买积极性的因素，达到次级消费者购买目的。

（３）价格适众策略，在产品技术差异化不大情况下，对于求实、求廉心理很重要的中国消费者面价格高低直接影响着他们的购买行为

（４）个性包装，在产品技术差异化不大情况下，应改变其产品外观，做出适合各个年龄段的产品，以促进产品销售量

（５）网络销售，建立专营的网络店铺，以及提供细致的客户服务，提供订货、送货一体化服务。让大多数网虫足不出户就可以买到产品。

第二篇：海尔空调行业战略分析报告

题目：

工商管理专业 综合训练

海尔空调行业战略分析报告

海尔空调行业分析报告

刘维超

燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066004

0 引言

从1991年12月20日，以青岛冰箱为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大，今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢？而它未来10年又会有怎样的发展呢？ 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构

1.1 行业新加入者的威胁

一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。

如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局，但8大品牌（大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔）的市场销售规模排序有所变化，且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现，国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。

因此可以说明，来自行业新加入者的威胁是不大的。

1.2 现有竞争者之间的竞争程度

现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。

海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，据海尔有关人士透露，在2009冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下，海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。

在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求；完善的物流配送体系实现了在半径 150 公里以内，24 小时以内送货到家；通过全国17000 多个售后服务网络，实现在 24 小时以内响应服务需求。

总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。

1.3 替代产品的威胁

空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。

由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。

1.4 购买商的讨价还价能力

首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。

其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会 进行讨价还价。

再次，其他行业也具有产品标准化或无差别话的空调。要对比同行业性能相同的空调，购买商于此的讨价还价能力会很大。

最后可以得出结论，购买商的身份不同，讨价还价的能力也不同，因此还有待考察。要根据不同情况应对。

1.5 供应商讨价还价的能力

2008年海尔空调与宝钢等5大供应商结成质量联盟。此次“空调质量联盟”的成立，也是国内空调行业的首例。海尔方面称，此举意在加强对原材料供应的质量控制，打造强势供应链体系。空调的重要原材料是钢材，从1999年开始，海尔和宝钢就有合作，除了宝钢，海尔的合作供应商还包括日本三菱电机、日本NEC、芬兰诺而达和美国霍尼韦尔，这些厂商分别为海尔提供压缩机、芯片等上游产品。

由于空调的重要原材料是钢材，所以宝钢提供的钢材价格尤为关键，随着铁矿石价格的波动，也影响着钢材的价格。因此，保证和宝钢的合作尤为重要。

其他供货商价格的控制也很关键，直接影响着空调的成本。

因此，海尔空调要继续保持与原有供应商直接的良好合作，也要时时关注着市场动态，对各类配件的价格浮动要做好准备。评估海尔空调未来十年的发展前景

2.1 环境监测与预测

2.1.1 经济环境

影响空调行业成长的几个经济因素有利率、钢铁价格的上涨及国内总体经济大环境以及全球经济环境。

回首近几年年国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中央空调产业表现出与往年的不同，主要表现在以下几个方面。（1）宏观政策极度宽松

宏观经济在一年内相当宽松，对国内经济企稳回升起到了积极的支持作用。对空调产业来说，政策的变化直接影响相对较小，似乎还感受不到政策刺激的作用，直到09年4月份以后政策的刺激推动作用才开始显现出来，原先停工的项目开始恢复，新签约项目出现增加，回款状况开始改善。这与空调产业处于产业链靠后的顺序一致，体现出空调产业在国民经济中的实际地位。

（2）全球经济开始复苏，出口企稳回升

金融危机爆发后，国内出口遭受重创，从2008年四季度起大幅下滑，但是进入到2009年二季度后，随着海外市场的好转，出口开始逐步恢复，出口环比增速由负转正，三四季度延续了这一趋势。

2.1.2 政治环境

（1）2.2.1

信贷政策宽松平稳

银行信贷的平稳增长与高位运行，也给空调产业提供了良好的资金支持，2008年资金紧缺的状况开始大大改善。从项目方来讲，由于资金面宽松，很多中央空调企业应收账款开始下降，新开工的建设项目资金也相当充沛，甚至有的工程还可以收到预付货款。另外，中央空调企业自身的资金面也比较宽裕，不仅原材料的采购资金充足，研发费用可以得到保障，甚至对项目的垫资压力也不再感到担心。

（2）2.3

社会环境——消费者信心好转，零售总额保持稳定增长

大部分生活基本品的销售仍保持稳健增长。目前国内经济正在逐渐走出通货紧缩，在未来进入到温和通胀阶段。温和的通货膨胀预期在一定程度上可以刺激消费的增长。

2.1.3 技术环境

节能减排迈出关键一步，低碳经济时代来临。2009年，政府对节能减排工作表现出前所未有的视，这为致力于节能环保产品和余热利用技术开发中央空调企业创造了飞速发展的良好机遇。与此时，各地着眼于节能的空调改造项目逐渐增多。国家政策方也会对整个产业进一步的规范，如节能产品标识的用、节能建筑评估等一系列措施都有利于促进技术业的进步和发展。相比节能减排、可再生能源的利用低碳经济的概念实质上要求更严，理 念更高，更深、全面地要求空调产业在设备制造上减少能耗，高设备自身的节能性以及后期设备处置的合理性节能性；另外，如何让产品的寿命延长，是低碳经济重要着力点，低碳经济要让设备走更长寿的道路。这对于主推节能产品的企业说，无疑是一大福音。而海尔空调做出的行动正应和了节能减排。

随着科技的飞速发展，更多先进的技术手段也将成为行业内竞争的关键。

总而言之，近几年年伴随着国内外经济环境的变化，空调产业经历过信心不足到信心高涨、市场低迷到市场火爆的“跌宕起伏”，多数企业都得到了预想不到的收获。这与政府政策息息相关。由于当今的科技、教育、网络等等的高速发展，经济危机爆发的周期将递减，因此不能完全肯定未来十年内不会再爆发大规模的经济危机。因此，企业要时时掌控国际国内政治经济形势的变化，以调整战略，做出合理的发展方向。海尔空调的SWOT矩阵分析

在海尔空调的外部环境分析的基础上可以得出以下的SWOT矩阵分析：

3.1 优势

（1）海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2008年“中国最具价值品牌榜”在美国纽约发布，海尔以803亿元的品牌价值连续七年位居榜首。

（2）海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

（3）海尔的大规模生产能力使其达到了规模经济。

（4）海尔公司的业务组合平衡很好，多元化的发展，金融服务及其他产品的多样化能使其承受空调销售的任何下降趋势。

（5）2008年12月，2009年德国汉诺威工业设计IF国际设计大奖评奖结果揭晓，海尔三门冰吧、海尔电热水器和海尔双头燃气灶获IF国际设计大奖。这是中国厨房电器企业第一次获IF设计大奖，也是中国家电企业单获奖最多的一次。

（6）在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准 即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

（7）海尔公司还与世界著名大集团“三菱重工株式会社”共同出资成立的合资公司三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司，专业研发生产热泵与空调机组，产品返销日本及其他国家和地区，成为中国目前唯一出口日本的空调生产厂家。

3.2 劣势

（1）在国内销售量还不是很大。

（2）出口量大，受国际经济环境影响大。

3.3 机会

（1）在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

（2）在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。（3）在质量和售后服务上受益，保持良好的信誉。（4）借助技术和整体的努力使市场占有率提高。

3.4 威胁

（1）国内市场其他品牌的空调行业占据很大的市场份额。（2）受经济环境影响，消费缓慢导致销售缓慢。（3）人民币与美元的汇率变化。（4）全球经济的下滑或可能的衰退。4 海尔集团的内部环境分析

4.1 财务状况

表1青岛海尔集团历年年报主要财务指标

4.2 产品地位

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

继海尔无氟变频空调占据中国出口欧洲市场总量的67%之后，连续四年又以25%的份额在塞浦路斯地区稳居市场第一。在出口欧洲市场的6年中，海尔无氟直流变频空调不仅顺利通过CE、GS、ETLEU等众多国际认证，并已获得了欧洲EUROVENT标准的A级认证和欧洲001号节能认证以及意大利、希腊等地政府节能补贴。

4.3 市场营销能力

海尔空调的广告语：（1）海尔氧吧聪明风空调——“海尔氧吧，有氧有活力”。（2）“海尔无氟变频空调开创变频空调新时代”。都以不同的方式吸引了购买者的眼球。健康、绿色 是当今社会的追求，也以此增强了企业的市场营销能力。

海尔空调市场占有率下降的一个重要原因被认为是其渠道建设一般，终端渗透能力较差。“渠道比较偏重国美、苏宁，渗透能力不够强。”广发证券分析师周瑾说。其国美、苏宁这样的连锁卖场在三、四级市场覆盖不足。海尔的渠道建设机制太硬，卖场、专卖店等大包大揽，串货和低价竞争的情况时有发生，这样让经销商没有推进销售的动力。青岛海尔也正在建立自己的渠道日日顺，重点从事公司产品在三、四级市场的销售业务。国金证券分析师王晓莹曾表示，青岛海尔与日日顺合资成立销售公司并控股后，等于直接将产品销售给三、四级市场经销商，预计空调、冰箱毛利率因此又可以提高约一个百分点。

4.4 设施及设备状况

海尔一直投资于生产设施以保持其竞争力。海尔设施的保修期在10年，可见其平均生产寿命的长度也不会低，而且为了保持竞争力，海尔还与五大供货商进行了签约保证。

4.5 海尔公司的组织文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

4.5.1 根据海尔空调的内部分析确定优势和劣势

（1）优势

财务状况——盈利性、股权收益率； 市场营销——广告

生产设施及设备——高精尖的生产技术 企业文化——创新（2）劣势

财务状况——运营成本

市场营销——

三、四级市场占有率少 实现海尔空调良好发展的战略构想

5.1 海尔集团的以往战略如下：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。5.2 海尔空调发展战略的结论

有以上分析我得出关于海尔空调发展战略的结论如下：

5.2.1 继续全球化品牌战略

在未来的五年时间内，海尔集团继续全球化品牌战略，利用现有的国际化资源优势，如在全球范围内的企业知名度，信誉度等，在原有市场地区做大做强，进而向未开发地区转移，加大在全球范围内的企业战略宣传，为企业赢得更多的发展机遇。

同时，在全球继续扩大自己的生产研发基地，并结合当地市场实情，研发和生产适合当地消费水平及生活需求的产品，用以打开新的市场。

及时的售后服务体系建立也是全球战略的另一重点内容，在扩大生产网络、销售市场的同时，应该及时的建立相应的售后服务网络，做好后期的客户服务工作及售后保障工作。

5.2.2 生产转服务型战略

五年后，如果全球化品牌战略进行成功，则着重发展由生产型向服务型转型战略，设立海尔VIP研发生产部门，根据重要客户的需要生产出符合客户要求的相关专用产品。

建立海尔销售网络，从单一的生产者向生产销售者转变，设立自己专有的销售企业，在经营自己品牌的同时，可以经营其他同行业的品牌，并主动淘汰高能耗，不环保，技术含量低的老旧产品。

5.2.3 科技型战略

在实现1/3家电产业占有率、1/2信息产业占有率、1/6生物制药产业占有率基础上，继续着重发展自身科技研发，使海尔成为研发生产销售一体化的新型产业模式。在注重市场销售份额的前提下，也应当适当的吸收高科技人才加盟企业，重视人才对企业发展的重要作用，以提升自身品牌的科技含量。同时，将自身现有的科研机构和研发力量进行整合和重新分配，做到科技人才资源的最优化配置和使用，使企业本身真正成为科技型企业。

总而言之，在继续当今全球化品牌战略的发展前提下，也要重视核心竞争力的提升——创新。在销售方面，要加强三、四线地区的覆盖面。

在全球经济波动、国内政府政策刺激、科学技术飞速发展的前提下，海尔空调要把握已有的优势条件，继续稳步向前。更要克服一系列的劣势，才能站在永久的不败之地。而踏实稳定的发展也是必备的需求。望海尔空调能克服困难，把握机遇，越走越好。

第三篇：国际市场营销竞争战略案例分析（模版）

一．低成本战略

所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

案例——大雪啤酒

2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。

抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。

14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。

“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。

大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。

大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。

大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。

总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。

以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。

市场竞争地位：

在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。

二．差异化战略

差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

案例——青岛啤酒

青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、HACCP食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。

1、服务差异化

青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：

（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。

为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”——“门对门服务”即从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然，模式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分；

（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。

青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。

2、宣传差异化

（1）突出青岛啤酒历史悠久。特别是在国外，其最著名的品牌广告语就是“Since 1903……”、“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌” ；

（2）突出青岛啤酒的品质。以最平易近人的述求方式表达出来，塑造青岛啤酒平易近人的品牌形象，增加青岛啤酒品牌的亲和力。比如“感受新鲜，感受自然”、“青岛纯生——纯正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。

除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。

3、消费者方面

由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。

市场竞争地位：

青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。

青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。

三．集中化战略

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

案例——春都集团的失败

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。

1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务

市场竞争地位：

20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。

第四篇：市场营销基本理论与战略分析

一、市场营销基本理论

市场营销从最根本上讲就是“管理消费者的需求”。使用各种方式刺激消费者使其产生消费欲望。市场营销简答题都要围绕4P理论（产品，价格，渠道，促销）来答题。首先考虑市场环境（市场调查和预测），其次市场定位（该在哪里卖，卖给谁），制定市场营销组合（4P组合从产品，价格，渠道，促销四个角度去考虑），执行市场计划，市场情况反馈适时调整。

1、市场营销：是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。最简单的理解就是，需求的管理过程。

2、市场营销之父是美国的菲利普.科特勒

3、市场营销环境：是存在于企业营销系统外部的不可控制或难以控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。

4、市场营销环境分为：

微观营销环境：1）营销渠道企业2）顾客3）竞争者4）公众

宏观营销环境：1）人口环境2）经济环境3）自然环境4）政治法律环境5）科学技术环境 6）社会文化环境

5、消费者购买决策的一般过程：

确认问题——信息收集——备选产品评估——购买决策——购后过程

6、马斯洛需求层次理论：有低到高5个层次

生理需求——安全需要——社会需要——尊重需要——自我实现需要

7、※4P理论（市场营销最重要的理论所有市场营销行为都是依靠这个展开的）

产品，价格，渠道，促销

8、产品：是指能通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形商品和无形商品。

9、产品整体概念：

核心产品，顾客核心需求的基本效用和利益

形式产品，核心产品借以实现的形式

期望产品，消费者期望得到的与产品密切相关的一套属性和条件

延伸产品，购买形式产品和期望产品时附带各种产品，如使用说明书，保修等 潜在产品，未来可能演变前景

10、产品的生命周期：产品生命周期：是指新产品研制成功后，从开始进入市场、占领市场到被市场淘汰的整个生存过程。

导入期——成长期——成熟期——衰退期

引入期的特点：生产批量小、制造成本高、广告费用大、产品销售价格偏高、销售极限为有限、企业通常不能获利。可适用的策略：迅速夺取策略、缓慢夺取策略、迅速渗透策略、缓慢渗透策略。

11、价格：为产品和服务制定的相应货币价值

12、企业定价的目标：

1）维持生存2）当期利润最大化3）市场占有率最大化4）产品质量最优化

13、定价的一般方法：

1）成本导向定价法2）需求导向定价法3）竞争导向定价法

14、分销渠道：指促使某种商品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织。

15、分销渠道的设计：

1）分析顾客需要的服务产出水平

2）明确渠道目标余限制

3）明确各种渠道备选方案

4）评估各种可能的渠道被选方案

16、促销：是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业与消费者之间的信息，引发，刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。

17、促销组合：1）促销目标2）产品因素3）市场条件4）促销预算

18、市场营销管理的过程：

1）分析市场机会2）选择目标市场

3）设计市场营销组合（4P）4）管理市场营销活动

19、市场细分：是企业通过市场调查研究，根据消费者需求的差异性把某一产品的整体市场划分为若干个在需求上具有某种相似特征的消费者群。从而形成某种不同细分市场的过程。

20、有效地市场细分原则

（差异性）（可衡量性）（可进入性）（相对稳定性）（独特性）

21、市场细分的作用

1：有利于发展市场营销机会。

2：能有效地制定最优营销策略。

3：能有效地与竞争对手相抗衡。

4：能有效地拓展市场，扩大市场占有率。

5：有利于企业合理利用资源发挥最大优势

22、市场定位：市场定位也称产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使产品在市场上占有一定优势。

23、品牌：是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。

24、无差异性市场和差异性市场的优缺点有哪些？

无差异性市场的优缺点：

优点：大量生产储运，销售而使得产品平均成本低，不需要进行市场细分，可节约大量的调研开发广告费用。缺点：忽略需求的差异性，不能让所有顾客都满意，竞争能力相对较弱。

差异性市场优缺点：

优点：小批量多种品种，生产动机灵活，针对性强。缺点：品种多，多样化增加产品成本，降低盈利率。

25、包装就如同商品的“脸”，试阐述你是对这句话的理解

包装一词是并列结构，“包”即包裹，“装”即装饰。就包裹与产品的关系而言、“包裹”一词中的“包”为其中的重点好的，包裹必须满足“包裹”产品的要求。简言之，包裹是战平的盛载物和保护物。

二、市场营销战略分析

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

（1）4P，即： 产品（Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、通路与配销(Place&Distribution)

这四个因素应用到营销过程中，就形成了四方面的营销策略。加上政治POLITICS和公共关系PUBLIC，是为6P。

企业的4Ps营销组合模型图

联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4R营销提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了

解和掌握的。

市场营销基础理论

与战略分析

班级：市场091

姓名：王悦

学号：2009096017

第五篇：国际市场营销环境案例分析

案例：

3G手机

国内三大运营商的智能手机之战进行得如火如荼。近来，三种不同3G网络制式手机更是十分活跃。中兴N760、酷派大观9930、海信E520等中国电信CDMA制式3G手机绽放市场；三星GALAXYSII、摩托罗拉双核MT870、诺基亚T7等中国移动TD-SCDMA制式3G手机集中上市;联想A60、酷派W770等中国联通WCDMA制式3G手机也纷纷登场……

运营商与手机厂商之间的结盟已成一种趋势。在竞争激烈的终端市场上，运营商提供补贴、渠道与服务，手机厂商提供技术、产品与设计，这种合作已成潮流。巨头联手巨头，不仅是突围市场的首选之道，同时也体现了移动互联网时代开放竞合的发展思路。

三大制式3G手机竞相绽放

日前，国内三大运营商纷纷联手手机厂商，猛推新品强攻市场，演绎了一场不同制式3G手机的火热大比拼。

中国电信方面，携手中兴、酷派、海信等手机厂商推出CDMA制式3G手机。全球真正支持3D视效的第三代智能手机中兴N760日前上市，它以超强的游戏与网络应用、出色的性价比成为当前中国电信3G网络中最具竞争力的千元智能手机。而由中国电信定制的首款5英寸大屏3G智能手机酷派大观9930已在全国陆续上市，各省公司均进行高额话费补贴。此外，中国电信还联手海信推出E520、E316、E305三款强劲机型，奏响了校园3G手机热销的新篇章。

中国移动方面，TD-SCDMA制式3G手机迎来“全明星阵容”，涉及品牌有摩托罗拉、三星、HTC等。据悉，目前正式上市的TD手机包括了全球知名品牌手机厂家发布的重量级产品，例如4.3英寸超大屏幕智能手机的HTCA9188、超大魔焕炫屏智能手机三星I9018，以及中国移动首款双核智能手机MOT0870。此外，中国移动还与诺基亚合作推出了诺基亚T7-00、702T以及702TGold限量版三款全新TD智能手机。另据联想方面透露，TD版乐Phone将在第二财季末发布。

中国联通方面，WCDMA制式3G手机则表现出另外一种火爆场景。继联想乐Phone之后，中国联通日前再度和联想合作推出了千元级Android智能机A60，并大举铺货，将其视为千元智能3G手机的先锋。中国联通与国内厂商酷派打造的全球首款双卡WCDMA智能手机W770目前已经正式上市。酷派此前曾一口气发布6款支持WCDMA制式的手机，启动了对WCDMA手机市场的首轮攻势。

3G智能手机市场前景诱人

3G智能手机渐成主流，3G市场规模正在一步步扩大，3G的普及促使智能手机市场放量增长。据中国台湾拓?产业研究所前不久预估，明年智能手机出货量将达4亿部，上涨六成。到2015年，全球每2部手机中，将会有1部是智能手机。这波智能手机热潮将会持续延烧至2015年，届时全球智能手机出货量更将飙高到8亿部，市场总值可望达到1590亿美元。

智能手机发展势头强劲，已成为运营商、手机厂商在市场上脱颖而出的一个突破口。这一点从运营商、手机厂商们对智能终端市场的频频发力中可见一斑。当前，国内3G手机市场一派繁荣。

3G网络全面铺开。国内有三家移动运营商支持3G网络，分别为中电信的CDMA2000、中联通的WCDMA以及中移动的TD-SCDMA。目前市场上支持这三种3G网络制式手机不胜枚举，当前更是呈现出火热比拼的状态。

手机终端的快速发展也为国内3G用户数的持续增加奠定基础。目前，我国3G用户保有量就已突破8000万户，且3G用户增长势头良好。以6月份为例，中国移动6月份新增3G用户302.9万，这也是移动单月3G用户增量首次突破300万大关，截至6月底，移动3G用户总数为3502.7万。中国电信6月份增加了187万3G用户，不仅创下新纪录，也是连续第二个月在3G发展增速上领先于联通，截至6月底，电信3G用户总数为2154万。中国联通6月份新增3G用户185.5万，截至6月底，联通的3G用户总数为2394.5万户。

案例思考：3G手机为什么日益受到广大消费者的青睐？？

分析：

（一）社会因素

运营商主营通话业务时代，生产和销售手机对运营商吸引力很小，也没有经济利益驱使运营商涉及手机销售领域。近年来运营商为了争夺新用户、挽留老用户、推广数据业务以及加快将来3G业务的发展，积极和大力发展手机定制业务，使运营商在产业链中的主导作用越来越强。另外，运营商不仅看着3G手机的外观，更加看重手机终端的各项性能指标。为了满足用户需求的提升，运营商要求3G终端除了具有良好操作体验、时尚外观外，还主要关注手机操作系统的开放性、标准性和成熟性。

（二）人口因素

中国的手机网民数较年初的1550万增加了32.1%，主要得益于乡村地区的增长。乡村居民往往是最后才用电话线上网的人群，因为还要自己安装电话线，花销较大，但手机上网则便宜不少。相形之下，手机信号具有覆盖范围广、造价成本低的优点，虽然速度会有些慢，但用手机几乎可以随时随地上网。这可能是未来中国网民上网的主要方式，而非大规模地使用电脑。今年中国部署了支持无线上网的第三代移动通信——3G，这预示着互联网应用新时代的到来。目前全球已有7.2亿3G用户，中国市场庞大的人口基数以及相当低的移动通信渗透率，为全球通信产业提供了规模巨大并且极具增长潜力的市场。未来几年，3G网络和设备的增长将呈现飞速增长势态。

（三）经济因素

销售额的增长幅度小于销售量的增长幅度一是因为随着市场的扩大，厂商和运营商对手机产品的高中低端配置更加合理，加大了中低端3G手机的推出力度；二是厂商采用了更加积极的定价策略，对前期推出的高端机型的价格进行下调。近年来，国人收入增多，消费水平日益提高，对生活水平的要求也提高了，也为3G手机的销售创造了条件。

（四）技术因素

从运营商支持情况、用户数量、技术成熟度、产业链情况、全球漫游难易程度、后3G演进路线等各方面综合考虑，WCDMA制式在全球具有显著优势，使得WCDMA手机在网络、运营业务以及商用技术等方面均有成熟的经验。

（五）竞争因素

中国3G手机市场主要被国际厂商占据，诺基亚、三星、索爱、LG和摩托罗拉五大外资厂商合计市场份额达到77.9%。诺基亚占据市场第一的位置，主要原因在于诺基亚在WCDMA手机方面有较强的优势，并且也与中国联通有很好的合作。三星仍然凭借在手机领域的技术积累，积极推进与运营商深度合作的策略以及良好的品牌优势占据市场第二的位置