提供资料清单(质量奖自评报告初稿编制用 )（5篇）

第一篇：提供资料清单(质量奖自评报告初稿编制用 )

收集资料清单

1、公司组织架构及各部门岗位说明书，公司各部门规章制度；

2、公司荣誉清单（包括高层领导个人荣誉清单）；

3、公司人员统计多少人、高中级职称人员分别多少（列张清单）？公司人员文化水平统计；（如大专以下、大专、本科含本科以上多少人。）；

4、公益支持情况（说明年份、事项、投入金额或者人员情况或者活动内容）；

5、公司基础设施清单；

6、公司的企业文化(使命、愿景、核心价值观)；

7、公司是否有战略规划（目标）；是否区分长短期战略规划（目标）；

8、主要的供应商名单（是否签订有战略合作协议）

9、市场细分方式（如地域划分之类）,客户群细分；

10、公司关键服务过程流程；

11、公司员工培训课程名录（如员工入职培训、岗前培训等）

12、公司IT信息设备硬件配置和软件及对应金额（内外网络、计算机、服务器、软件等）

13、前一年的财务审计报告（复印件）

14、公司是否有专利（列张清单）、是否参与起草或编写行业标准、地方标准、国家标准。

15、各部门是否有绩效考核指标（KPI），公司对高层是否有考核？

16、公司是否有做财务内审，具体人员和机构情况

17、公司是否有做过服务标准化示范项目等。

18、是否获得过省市的名牌、著名商标、质量创新奖、标准创新奖等。

19、企业三体系有没有做过，9000，14000,18000的证书复印件。

20、是否有合理化建议，QC小组，员工恳谈会等通道。

21、近三年员工满意度调查问卷和汇总分析报告有没。

22、近三年的顾客满意度调查问卷和汇总分析报告有没。

23、进三年的公司技术研发投入，培训投入，设备投入具体金额。

24、公司目前所有信息化系统清单，例如ERP CRM等。

25、公司的培训流程图、服务流程图、招聘流程图。

26、公司员工职业发展图，包括技术类 管理类 销售类等人员的晋升通道。

第二篇：编制质量奖自评报告需准备材料清单

编制自评报告需准备材料清单

0-1 企业简介、组织机构图

0-2 企业文化（包含价值观、使命、愿景等）的表述、图示、内涵阐释

0-3 企业市场分析（按区域、产品等不同特点描述）

0-4 企业主要顾客群划分（类别、需求、关注点、购买决策时主要考虑的内容、查询信息的方式、投诉的渠道、交易的方式）

0-5 企业主要产品及其交付方式

0-6 员工基本情况（年龄、学历、性别、工龄）

0-7 职业健康安全要求、控制目标、控制方法

0-8 环境因素识别及其对策

0-9 企业拥有的技术描述（与同行相比较的优势）

0-11 企业拥有的设备描述（关键设备的数量、技术水平、先进程度）

0-12 与企业经营管理有关的法律法规、政策要求，有关产品、服务认证/许可的要求

0-13 企业的法人治理结构介绍

0-14 供应商的情况介绍（数量、作用、合作方式、沟通方式）

0-15 经销商的情况介绍（数量、作用、合作方式、沟通方式）

0-16 企业在行业内的位置（用产值、产能、销售额、利税、产量等数据说明，要说明数据来源）

0-17 企业的标杆、竞争对手情况（用产值、产能、销售额、利税、产量等数据说明，要说明数据来源）

0-18 企业成功的关键因素说明

0-19 企业面临的机遇、挑战描述

0-20 企业所具有的优势、劣势说明

0-21 企业改进的方法及结果说明 0-22 企业知识管理的方法及结果说明

0-23 企业整体绩效改进的方法（并非员工个人绩效）

1-1 企业文化（使命、愿景、价值观等）形成的过程描述（包括企业发展历程各阶段的企业文化框架描述）

1-2 企业高层领导将企业文化在内部、外部进行推广的努力

1-3 企业高层领导在将企业文化落实过程中的示范作用

1-4 企业高层领导与员工进行沟通的情况

1-5 企业高层领导促进内部沟通环境建设的情况

1-6 企业高层领导鼓励员工参与企业管理的做法

1-7 企业高层领导在鼓励改进、创新、快速反应方面的做法

1-8 企业高层领导鼓励学习型组织建设的做法

1-9 企业高层领导在提高企业产品质量、整体安全方面的做法

1-10 企业高层领导在品牌建设方面的贡献

1-11 企业高层领导在提升全员风险意识、确保经营持续性方面的做法

1-12 企业高层领导日常评估企业经营、管理、发展绩效时的指标体系内容（是否包含在第六章的绩效测量系统中）以及由此引发的改进活动情况

1-12 企业法人治理结构的情况

1-13 股东大会、董事会、监事会、总经理等方面的责权利是如何规定的

1-14 企业内部审计制度、组织结构及审计结果情况（是否确保不受管理层的干扰）

1-15 外部审计机构的选择及其审计结果情况

1-16 企业的相关方都包括谁（如顾客、员工、供应商、经销商、股东/上级、社区、银行、地方政府等）

1-17 所有相关方的利益关注点是什么？企业保护其利益的方法、结果是什么？

1-18 董事会如何评价高层管理者的绩效以及由此引发的改进活动

1-19 董事会、监事会如何接受评价以及由此引发的改进活动

1-20 企业有关环境保护的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-21 企业有关能源消耗的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-22 企业有关资源综合利用的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-23 企业有关安全生产的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-24 企业有关产品安全的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-25 企业有关公共卫生的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果

1-26 企业有关风险管理的制度、指标、管控过程、测量方法及其结果

1-27 企业的诚信规范是什么？如何确保执行？

1-28 企业的信用体系的方针、目标、职责、资源、过程、测量指标是什么？

1-29 企业的道德规范内容是什么？如何确保执行？

1-30 企业重点支持的公益领域是什么？如何确定的？

1-31 企业有关公益事业支持的制度、决定、资源提供及其实施结果

2-1 企业有关战略管理的制度

2-2 企业上一战略规划期及当前实施的战略文本

2-3 当前实施的战略的制定过程、参与者、制定时参考的信息资料的清单

2-4 企业战略目标及其实现步骤说明

2-5 分解企业战略目标的子战略/职能战略文本

2-6 企业战略、子战略对资源的要求及其满足情况

2-7 在战略规划期内，企业在产品、服务、顾客、市场、运营等方面可能发生的关键变化描述

2-8 未来的战略规划期内标杆企业、竞争对手的可能的绩效数据预测

3-1 企业细分市场的过程描述及其结果

3-2 企业确定顾客群的过程描述及其结果

3-3 企业对竞争者顾客、潜在顾客的研究结果及对策

3-4 企业了解不同顾客的方法及其结果

3-5 企业利用顾客信息实施创新、改进的情况

3-6 来自顾客的信息在企业内部传递的渠道描述

3-7 企业顾客投诉受理的过程、指标及其结果

3-8 企业利用顾客投诉实施改进的制度、过程、结果

3-9 企业测量顾客满意程度的制度

3-10 企业针对不同顾客群实施顾客满意程度测量的方法及其结果

3-11 企业利用顾客满意程度测量结果实施改进的过程和结果

3-12 企业进行产品、服务质量跟踪的方法和结果

3-13 企业获取有关标杆、竞争对手顾客满意程度信息的方法和结果

4-1 企业当前的组织结构与企业文化、企业战略的关系描述

4-2 企业内部沟通过的方法和结果

4-3 企业对员工数量、质量（包括能力）方面的要求是如何确定的

4-4 企业聘用新员工的方法、测量指标及其结果

4-5 企业留住新员工的方法、测量指标及其结果 4-6 企业员工绩效管理系统描述（是绩效管理而非绩效考核）

4-7 企业绩效管理系统与企业战略的关系描述

4-8 企业有关绩效管理制度的文本

4-9 企业有关员工绩效激励的制度及其实施结果

4-10 企业教育工作和培训工作各自承担什么任务

4-11 企业教育工作的对象、目标、计划、资源、实施、测量、结果以及效果评价

4-12 企业培训工作的对象、目标、计划、资源、实施、测量、结果以及效果评价

4-13 企业员工（含高层领导）职业发展规划的制定、实施情况及其结果

4-14 企业有关群众性质量活动的制度、指标及其结果

4-15 企业有关员工满意程度测量的制度、指标及其结果

4-16 企业有关对员工提供个性化支持的方法及其结果

4-17 企业资金需求计划形成的过程

4-18 企业保障资金供给的措施及其结果

4-19 企业有关全面预算管理的制度、措施及其结果

4-20 企业有关资金利用、周转的制度、措施及其结果

4-21 企业经营管理活动中需要的信息（种类、内容、形成方式、传递方式、主要使用者及其获取方式）描述

4-22 企业信息管理系统介绍、管理指标及其结果

4-23 企业知识管理的目标、方法、过程、结果

4-24 企业所具有的基础设施与企业战略规划的关系

4-25 企业所具有的基础设施与过程要求的关系

4-26 企业有关基础设施的制度、测量指标、测量方法及其结果

4-27 企业有关基础设施更新改造的计划及其实施情况

4-28 企业有关技术管理的制度、措施、测量指标、测量方法及其结果

4-29 企业开展技术对标的依据、方法、结果

4-30 企业引进先进技术、先进标准的方法及结果

4-31 企业有关技术创新能力评价的方法及其结果

4-32 企业专利管理的目标、方法、过程、结果

4.33 企业商业秘密（诀窍）管理的目标、方法、过程、结果

4-34 企业技术开发与改造的制度、计划及其实施情况

4-35 企业相关方在实现企业战略目标过程中的作用描述

4-36 企业与相关方共同成长的措施及其结果

5-1 企业有哪些过程

5-2 企业识别关键过程的依据和方法

5-3 企业对各过程要求的识别（含对过程价值的判断、对相关方的认识及来自所有相关方的要求、为使过程顺利实施所需的资源要求）、过程的设计、过程管理方法、过程的测量方法及其结果的描述

5-4 降低过程成本的措施及其结果描述

5-5 过程改进的方法及其结果描述

6-1 企业用于评价组织绩效及日常运作水平的测量系统的构成（包括与高层评价组织、对高层评价、相关方要求、战略、顾客与市场、过程管理等方面），包含的测量指标、测量方法及其结果

6-2 企业选择对比数据的原则及比较结果

6-3 企业分析、评价组织绩效的方法及结果

6-4 企业利用绩效分析的情况描述

6-5 企业对改进的认识

6-6 企业对创新的认识

6-7 企业整体改进的目标、计划及其结果

6-8 企业整体创新的目标、计划及其结果

6-9 企业对改进活动进行测量的方法、指标及结果

6-10 企业对创新活动进行测量的方法、指标及结果GB/T19580标准4.7所涉及的所有指标结果（连续三年）

7-1 第三方提供的满意度数据。与所确定的标杆、对手的比较。

7-2 组织对顾客满意度有无固定的测量方法？有无连续的数据？

7-3 忠诚顾客的意见的重要性是否得到识别？

7-4 顾客忠诚度的了解？

7-5 产品和服务获得顾客好评，适销对路，市场占有率高，产品品牌和服务在国内同行业享有较高声誉。

7-6近三年产品和服务质量指标连续保持国内同行业领先水平，并达到或接近国际先进水平，出口产品信誉高。

7-7近三年国家及本市质量监督抽查合格，评价良好。

7-8 产品和服务质量不断改进，逐年提高，创新成果显著.7-9 所提供的指标是否反映组织的主要目标市场占有能力？是否针对主要顾客群？主要顾客群对产品和服务评价如何？

7-10 市场占有率指标的来源？市场占有率的指标比较？

7-11 产品和服务指标的选择有无原则？是否与对市场和顾客的了解一致（回应了市场和顾客的需求）？

7-12 相同指标的国内、国际水平是什么？统计口径是否一致？

7-13 如何反映出产品和服务质量的改进与提高？如何反映出创新？

7-14 经营业绩的绩效指标如何确定？包括哪些指标？相同指标的国内、国际水平是什么？统计口径是否一致？

7-15 合同履约情况如何评价（政府、顾客、相关机构、自评）？合同履约率的计算方法？

7-16 资产周转率指标情况如何？历史比较数据。银行信用等级。

7-17 市场份额历史比较。（数量、额度）与市场占有率排名的比较。

7-18 财务指标可包括主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、成本费用利润率等。

7-19 员工满意程度的比较。

7-20 组织是否识别出员工权益的内容？确定为哪些指标？这些指标的完成情况如何？有无对比？

7-21 组织创新机制所带来的结果，如在新产品、新服务的设计中，是否吸收了员工的意见和建议？

7-22 员工参与质量改进活动的数量和质量。

7-23 员工流失率、内部晋升率、全员培训（通过）率、培训投入资金情况、技术职称增长比例等。

7-24 组织的工作环境、服务环境有哪些具体要求，其实施效果如何？

7-25 对应国家和本市的要求，组织有哪些环境指标？提供历史数据。

7-26 对于组织所在的行业，国家、本市、行业针对资源的利用有哪些规定及要求？对这些规定和要求的实现程度如何？

7-27 组织对供方的管理方法是什么？是否明确规定了双方合作的原则？

7-28 通过与组织的合作，供方取得了那些经济效益、社会效益？

7-29 组织有无采取行动指导供方的改进？其效果如何？

7-30 组织在反映自身设计、生产、交付、服务等创造价值的过程及相关支持性过程方面设定了哪些测量指标？这些指标的完成情况如何？ 7-31 组织在实现社会责任时有无系统考虑？是否研究了本行业给社会带来的风险而采取了有针对性的活动？

7-32 提供各项支持和促进社会公益事业的项目、时间、金额或人员情况统计。

7-33 提供组织获得的来自政府、媒体、其他方面的表彰情况统计。

第三篇：质量奖自评报告编写要求

质量奖自评报告编写要求

如何进行卓越绩效的评价? 2012-5-22 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一： 大质量！1.卓越绩效评价准则与ISO9000有什么不同? �6�1 产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 �6�1 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 �6�1 体系质量： q q q q Q 2012-5-22 �6�1 点：质量检验阶段 �6�1 线：SPC－向前端的延伸/发展 �6�1 面：ISO--向所有职能领域的扩展 �6�1 体：TQM－大质量的系统化管理 �6�1 网：面向利益相关方的质量链/价值链 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹 过程（全过程）大质量（全面）职能（全员）质量管理的发展（五个轨迹）IQC FQC PQC 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 经营质量 工作质量 股东 顾客 供应商 员工 社会 2012-5-22 卓越绩效模式与ISO9001的关系 ISO9001认证： 属于管理是否合格的符合性评价 类似于体育达标、电影审查合格 旨在使顾客满意 卓越绩效评价： 属于管理是否卓越的成熟度评价 类似于运动会拿奖牌、电影得奖 旨在使所有利益相关方获得综合的满意 2012-5-22 社会 顾客 供应商和合作伙伴 股东 员工 公司为谁而存在？ 五大利益相关方 理解卓越绩效模式之二： 理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！2012-5-22 �6�1 美国波多里奇国家质量奖 �6�1 1987年设立 世界三大质量奖三大质量奖 �6�1 欧洲质量奖 �6�1 1991年设立 �6�1 日本戴明奖 �6�1 1951年设立 全世界有 全世界有80 80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 2012-5-22  波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆 马尔科姆..波多里奇国家质量 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及 奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活 在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 质量等方面起到了主要作用 世界三大质量奖 �6�1 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。美国前总统布什 2012-5-22 每一位中层以上干部都要熟悉卓越绩效评价准则，要把卓越绩效评价准则作为每位中层干部必修的培训课程！中国企业的心声 中国企业的心声 2012-5-22 中国企业的心声 创奖是为了学习，改进公司 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求 不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。卓越的驱动力。1.质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准。2.创奖过程十分辛苦。3.对标准一定要反复学习，理解透彻。2012-5-22 2.卓越绩效评价准则的框架 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 评价、改进、创新和分享 理解卓越绩效模式之三 理解卓越绩效模式之三：： 以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角 资源、过程和结果三角 2012-5-22 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.1.1.1：高层领导的作用 �6�1价值观 �6�1确定方向和目标 �6�1沟通 �6�1营造恰当的环境

4.1.1.2：组织的治理 �6�1组织的治理的关键要素 4.1.2.1：公共责任 �6�1对公众的影响 �6�1预测和应对 4.1.2.2：道德行为 �6�1保证交易和关系的 �6�1道德性 4.1.2.3:公益支持 �6�1支持公益事业 4.1.1.3：组织绩效的评审 �6�1高层领导如何评价组织的绩效和能力 �6�1定期评审和关键绩效指标 �6�1评审结果的确定和改进预测 �6�1评价高层领导的绩效 2012-5-22 战略制定 战略部署 制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统 绩效预测：自己的和对手的 �6�1 明确战略制定过程 �6�1 收集内外部关键因素，确定战略目标 适时进行战略调整 发展方向 4.2 战略 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 2012-5-22 4.3顾客和与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系和顾客满意 顾 客 与 市 场（90）a)顾客和市场的了解 �6�1 目标市场与顾客 �6�1 顾客与市场的需求和期望 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 a)顾客关系的建立 �6�1 顾客的沟通机制 �6�1 顾客沟通需求 �6�1 投诉管理过程 �6�1 建立关系及增加业务 �6�1 定期评价了解顾客需求和期望的方法 b)顾客满意测量 �6�1 过程、测量及数据 �6�1 顾客反馈 �6�1 竞争及基准绩效 2012-5-22 4.4 资 源 4.4资源 4.4.1人力资源 4.4.2-6其他资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系(40分)(10分)(20分)(20分)(20分)(10分)2012-5-22 4.5 过程管理 2012-5-22 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 测 量、分 析 和 改 进（100）4.6.1.1绩效测量 �6�1 数据的收集、分析及整合 �6�1 比较数据及信息的有效应用 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.1 数据和信息的获取 �6�1 获取途径和便利性 �6�1 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 �6�1 与经营要求和发展方向一致的系统 4.6.2.2 组织的知识 �6�1 知识的管理 �6�1 数据、信息的完整性/及时性/ 可靠性/安全性/准确性/保密性 4.6测量、分析和改进

4.6.1.2绩效分析 �6�1 绩效分析与战略策划 �6�1 绩效报告沟通 4.6.3 改进 4.6.3.1 改进的管理 �6�1 改进计划和目标 �6�1 改进活动的实施与测量 �6�1 改进结果的评价 4.6.3.2 改进方法的应用 �6�1 改进活动 �6�1 利用数据和信息，为改进提供支持。2012-5-22 愿景 战略目标 理解卓越绩效模式之四： 理解卓越绩效模式之四： 方法 方法((Approach)Approach)：通往结果之路 ：通往结果之路 展开 展开((Deployment)Deployment)：走了多远 ：走了多远 学习学习((Learning)Learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享）：与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合 整合((Integration)Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补）：达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果 方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）结果 3.卓越绩效评价的方法 2012-5-22 方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法； b)方法对标准评分项要求的适宜性； c)方法的有效性 d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)方法是否持续应用； c)方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。结果（如何）a)绩效的当前水平； b)绩效改进的速度和广度； c)与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d)结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。3.卓越绩效评价的方法 过程四要素 结果四要素 2012-5-22 评分指南（成熟矩阵）分数 过程 0%或5% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15% ,20%或 25% 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35% ,40%或 45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)2012-5-22 分数 过程 50%,55% ,60%或 65% 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75% ,80%或 85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或 100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)2012-5-22 分数 结果 0%或5% 没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15% ,20%或 25% 结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。30%,35% ,40%或 45% 在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 分数 结果 50%,55% ,60%或 65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75% ,80%或 85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持

续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%，95%或 100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。评分指南（成熟矩阵）2012-5-22 第一阶段：问题反应(0 %40 %)�6�1 管理系统的初型，局部的系统和不一致 – 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。– 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第三阶段：一致的方法(50 %-60%)�6�1 有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。– 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 第四阶段：整合的方法(70 % 以上)�6�1 有效、系统、一致、整合、创新 – 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。– 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 管理方法的成熟度 2012-5-22 如何理解卓越绩效评价准则？ �6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之一： 理解卓越绩效评价准则之一：大质量！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之二： 理解卓越绩效评价准则之二：利益相关方、长短期利益平衡！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之三 理解卓越绩效评价准则之三：：以卓越的过程创取卓越的结果！�6�1�6�1 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果 理解卓越绩效评价准则之四：方法、展开、学习、整合、结果

第四篇：创维公司质量奖自评报告

创维公司质量奖自评报告

《领导》章节部分示例

进入21世纪，公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设，为使企业具备面对我国全面进入WTO、流通行业即将结束保护状态的挑战能够有所作为，结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以顾客为中心的服务观，树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中层以上管理人员研究流通行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理工具进行创新，坚持对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，并要求企业努力超越法规要求，在追求自身效益的同时，自觉履行对社会稳定和发展的责任和公民义务

在大讨论中，企业2000余名员工积极参与，通过研讨会、演讲、讲座、简报等形式，充分分析了公司成立七年来在经营管理上的成功经验和存在的问题，领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析委员会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终确定了“质量、诚信、创新、人本、品牌、责任”的企业核心价值观，成为企业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。

在明确企业价值观的基础上，公司领导班子邀请知名专家学者、地方政府的有关人员共同研究、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。通过对国家产业政策、社会经济发展水平、目标顾客的需求、企业自身可以调动的资源以及企业当前的效益指标进行分析，在均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益的基础上，公司设定了与组织的长短期发展方向相一致的、具有先进性、可行性、可测量性的绩效目标，该目标与公司的战略目标完全吻合，详见本报告“战略”一章。

公司将最终确定的企业价值观、发展方向和绩效目标以内部网站、简报等形式向员工传达，领导班子在研究阶段和实施阶段一共组织了25次专题员工座谈会，了解员工对价值观、发展方向和绩效目标的建议和意见，并有针对性地进行解释说明工作，使得全体员工充分理解企业的要求，并在实际工作中予以贯彻。为使公司的主要供货商和合作伙伴了解公司的企业价值观、发展方向和绩效目标，公司通过业务部项主要供货商单位发放愿景公司价值观、发展方向调查表，了解对方对公司的建议，此调查表共发放了1500份，收回有效表格1436份，对企业价值观、发展方向的最终确定提供了重要的信息。在确定以上内容后，公司召开

了三次“愿景公司价值观、发展方向说明会”，邀请主要供货商单位的领导到公司，共有来自1000个供应商的1239名代表到会，在会上，由公司总经理亲自向与会人员介绍、说明企业价值观、发展方向和绩效目标，请供货商单位配合公司的工作。★

第五篇：卓越绩效(质量奖)自评报告编写

卓越绩效(质量奖)自评报告编写时的常见错误

文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励

最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：

错误1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

错误2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

错误3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

错误4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提

供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。

错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

错误6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

错误7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

错误8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求：顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

错误9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

错误10：使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料