第11讲 创建企业执行力文化的语言

第一篇：第11讲 创建企业执行力文化的语言

第11讲 创建企业执行力文化的语言

一、正确的执行力文化语言的特点：

执行力文化语言可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案。同时，更重要的是，这些执行力文化语言保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。

要想建立执行力文化，就必须选择正确的执行力文化的语言。不难发现，世界500强企业总是有着自己的富有特色的文化语言。综观那些成功的企业或组织，它们的执行力文化语言总是有一定的共同特点。

（一）必须是短小精悍的：

只有简短，才能通俗易懂，便于员工理解和记忆，同时为广大顾客和社会所接受。

（二）体现企业执行文化的精要：

执行力文化语言应体现企业多年的管理实践与反思总结的成果，体现企业执行文化最直接、最明确的特点。

（三）一旦建立，反复强调，不停的推广：

正确的事物只有在不断的重复中才能得以强化，并最终能够固定形式和广泛传播，要发挥企业执行力文化语言的力量，就必须在其建立之后，通过口号、会议、宣传活动、表彰会等各种形式予以反复强调和推广。

二、GE的执行力文化语言：

国内的很多企业在学习GE，在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点被人们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行力文化语言。作为一家世界一流的企业，GE的执行力绝对是“数一数二”的，因为它本身就有着非常正确的执行力文化语言。例如GE的6 Sigma(六个西格玛)、QMI（快速市场信息）和Work—out（群策群力）都是一些非常高效的执行力文化语言。这些文化语言在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。

（一）6 Sigma——六个西格玛：

GE的杰克·韦尔奇说：我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。六个西格玛作为GE的重要管理语言，成为从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。

①六个西格玛的定义：

六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它要求企业注重于开发并提供几近完美的产品和服务。“西格玛”一词是一个统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美的定义有多远。六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中你能否测量出有多少“缺陷”，以及你

1能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。

②六个西格玛战略：

为了实现六个西格玛战略，每次过程只能产生不大于每百万之中发生3.4处缺陷的机会。这里“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。这意味着GE需要几乎完美无缺地实施关键过程。六个西格玛是GE为之奋斗的目标，也是融入GE企业文化的一门哲学。

③六个西格玛的基本概念：

在核心部分，六个西格玛包括一些基本概念：

对于质量之重要：对客户最重要的特性；

缺陷：无法交付客户所期望的产品；

处理能力：您的过程所能交付的；

偏差：客户所能看见的和感知的；

稳定运作：确保始终如

一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围； 六个西格玛设计：进行设计以满足客户需求和处理能力。

（二）Work—Out——群策群力：

20世纪80年代后期，通用电气GE公司开始转向以质量为重点，开始在全公司范围内推行一种被称为“Work—Out”的活动。

“Work—Out”是一种活动，它使公司不同部门、级别、职位的员工坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。一开始集中于区分和去掉官僚主义障碍，例如不必要的会议、报告和程序。“一场集中和持续的运动使员工从人为的约束中解放出来，这些约束是很早以前留下来的，如汇报、会议、例行程序、审批、控制等，它们直到被去除前一直被认为是必要的。”结果这场运动使GE所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转得更好。在每一次Work—Out会议上都要求高级经理们或者接受当场提出的建议，或者明确表明他们将如何调查，以及何时做出决定。这样做的目的是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些经常是从大公司的重要部门提出的小建议”。最终目的是为了建立一种“无边界”的行为，在这种行为方式下，GE公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。

推进Work—Out和无边界活动源于韦尔奇的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造性和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定性的优势。韦绮称赞Work—Out提高了GE公司的生产率同时也认为它改善了对顾客的反应。

作为质量发展历程的出发点，Work—Out不但让GE的文化能接纳来自于每位员工、每处场所的思想，消除了官僚主义，还将无边界行动自然和谐地融入GE的企业文化之中，因而创造了一个直接产生六个西格玛的学习氛围。

第二篇：小议企业执行力和执行力文化

文章标题：小议企业执行力和执行力文化

当前，企业谈论的最多话题之一是关于“执行力”问题，而困扰企业管理者最多的也是执行力问题。那么到底什么是执行力？如何缔造个人和团队的执行力？执行力在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些？在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题？我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到一种共

识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。

那么什么是企业执行力和执行力文化呢？简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗一点说，就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。

大家都知道，一个优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如：海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花、结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度、督导制度、考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，一个现代企业的领导者，他的最大任务之一就是着力营造企业的执行力文化。

当前，我们十七冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度、目标管理、加强考核、实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了“将“执行”执行到底”坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果一个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取一系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这一点上，我们十七冶是有很深体会的，自2002年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统一性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统一着装，一切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的《十七冶企业文化建设纲要》、《十七冶施工项目管理通则》、《十七冶市场营销管理通则》、《十七冶科技创新管理通则》、《十七冶经营管理通则》、十二项基本管理制度和以价值观为核心的十二项理念，再配之以每年一次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这一系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进一步完善，有力促进了企业管理水平、综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康、持续、较快发展，公司生产经营连续三年上了三个台阶。

但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是一朝一夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由某些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？它已经溶入到员工的实际行动了吗？然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上。

我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。

因此我们说，一个企业的领导者不仅对执行的认知要有深度，更应该具有对执行力的坚强信念和执行过程的刚度。

毛泽东同志关于反对经验主义、官僚主义、本本主义、形而上学等一系列鲜明的观点和关于“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真……”等一些光辉论述，都是在诉求执行力的。胡锦涛总书记在多次重要讲话中也反复强调各级领导干部都要：从群众最需要做的事做起；从群众最不满意的事改起。充分体现了抓执行力建设，要按照哲学思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。这些都是我们推进企业执行力文化建设的宝贵精神财富。

当前，在我们的企业里还有一些员工甚至在少数管理者当中对执行力的认识还存在几个较大的误区，一种现象是某些领导一旦工作出现失误就以部下执行不力，没有注重细节为借口，推卸自己的责任。另一种现象是企业执行力是各级领导的事，与我们“老百姓“没有多少关系。凡此种种现象在启示着我们，企业执行力文化的建立首要之处，在于要尽快达成执行力是“全员参与，各负其责”这样一个共识，并且着重从以下三个方面加深对执行力和执行力文化的理解。

第一，执行力始于领导，但不等于就仅仅是领导的事。

中国企业领袖柳传志认为，企业有三大要点：定战略、搭班子、带队伍。正如CEO的职责描述的：战略、选人、传播公司文化。这都是从领导说起的。他认为，基层要有责任心、中层要有上进心、高层要有事业心。这是个“有心人”的社会，各层都要从自己的心出发，负起各自的责来。

情感需要依靠理智才能保持稳定。领导和员工的关系也要建立在一种制度上才能和谐统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。

英吉尔的总裁自己作风强悍，准时上班；具有平民作风，没有独立办公室，正直勤俭；他认为人们总是先认同领导，再认同他代表的文化。领导者必须先营造执行力的环境（包括良好的沟通；员工与公司愿景连接；适应竞争；发展核心竞争力；打造文化），企业需要执行型的领导，因为他能够打造执行力企业文化，打造有执行力的团队。领导的执行力就是如何把员工弄得更出色，更有士气，明确每个人该做什么？做到什么程度？按照顺序实现“四安”：即各安其事、各司其职、各尽其责、各得其所。作为企业的每一位员工就是要做到，自觉遵守企业的各项规章制度，按质按量完成自己的任务，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标。

第二，执行力的关键，是选好具有执行力的人。

毛泽东同志说过，“路线确定之后，干部是决定因素。”强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范、选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练、提升部下的执行力，还要对执行的效果评估、纠偏，直到达到满意的效果。

具有执行力的人主要有三个方面的执行能力：一是目标明确（方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差）。二是有创造性（会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差）。三是有韧性（坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行）。一个企业是一个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的“辐射源”，都是企业外部观察这个企业形象的一扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了“我就是公司”的口号。据说一个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国某公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧；而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见一见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是一种巧合，还是故意安排的，结果订票员的一番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说：总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山一侧。德国总经理听了大为感动，他认为：这家公司一个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题！一位普普通通订票员，一个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。我们能否从这个日本订票员的工作思路中得出一点启示？我们在自己的工作岗位上，有没有这位日本订票员的心态和行为风范？一个普普通通的工作人员，没有人告诉她这样做，而她在执行自己职责时，又多了许多人性化的关怀，用我们现在比较时髦的话，这就是一种创新精神，或者说是一种创造性地执行。

第三，构建执行力文化，取决于对企业的信仰。

大家都知道，一曲《敖包相会》使得内蒙古的“敖包”名声远扬，令人向往。但凡去过内蒙的人就会知道，原来所谓“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的“小山包”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山顶、湖畔或者沙滩上的醒目之处。据说，当人们经过敖包时只要绕着敖包走三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；蒙古人每年阴历六月都要举行“祭敖包”活动，这也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而人们经过考证，敖包先于神学的意义却是一种茫茫大草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意拣石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那麽多人贡献，对于某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

敖包的故事让我们从中得到一种启示：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

有人做过一项调查，他说凡是在“可口可乐”工作过的人，即使离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化无可挑剔的信仰：坚持认为“可口可乐”是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可口可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。因此我们不难看出，只有象“可口可乐”这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作自己唯一使命的员工。

成功企业的经验告诉我们：要让执行力文化得以成为企业的信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深烙印，它需要从上而下循序渐进地宣导、复制、灌输和身体力行，而最为关键的就是各级领导的身体力行，而不是各行其是。企业的执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和各级管理人员最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个管理细节的探索和追求，建立一套从上而下深深渗透的执行力文化系统，需要你、我、他共同的身体力行，就象蒙古人信仰“敖包”一样。

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第三篇：讲执行力

讲执行力 执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量

[2]团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。能动

能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词：一个是主动积极，另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表现。能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望。能动执行力的基本构成就是：第一、源于内心的自觉自愿； 第二、具有主动性和创造性； 第三、高效率； 第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体。自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。

影响因素

目标不确定。

高露洁的广告词：“我们的目标是没有蛀牙。”非常明确。目标再放大就是：“令牙齿更加坚固。”有了明确的目标，做事才会有方向，所以在谈执行力的时候，先要明确目标。目标可以放大，具体可将目标设定为基本目标、挑战目标和极限目标。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。目标既是牵引力，也是驱动力。

战略不清晰。

没有清晰的战略，是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛的竞争打击后乱了阵脚，改为经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特的竞争，结果凯玛特在战略上迷失了方向，从而走向失败。这一事例表明，战略不可以随便更改，不清楚自己的战略，将给企业造成巨大的损失。

指令不明确。

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。

渠道不畅通。

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义考虑，而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣。另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问

题，没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

人员不到位。

没有合适的人做合适的事情，就会令项目无法开展。缺乏应有的人才，致使执行力打折。

结构不合理。

机构臃肿，组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。职责不清楚。

每个部门、岗位的职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

跟踪不到位。

一些企业领导常说的一句话是：“不管过程，只要结果。”其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到了问题，如果跟踪不到位，就得不到及时解决，从而导致执行力低下。

标准不统一。

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是，将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，使执行者有一个参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

奖罚不分明。

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作没有积极性。

文化不务实。

企业文化就是企业的个性。企业文化不能太玄虚，刻意追求华而不实的文化，不利于提高员工的执行力。

培训跟不上。

美国有一项统计，企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以，美国和欧洲等发达国家的企业，都十分重视员工的培训，一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下，一些中国企业对员工培训不是那么重视，没有真正理解学习型组织的真谛。

三大要素

企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。

原则

沟通是前提。

这里有一个概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

目标必须是具体的(Specific);

目标必须是可以衡量的(Measurable);

目标必须是可以达到的(Attainable);

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

形成如何才能形成能动执行力呢？我们从中国人民解放军的历史与实践中可以找到答案。

第一、坚定信念—革命终将成功

毛泽东曾经说过：“人是要有一点精神的”，这实际上是信仰问题。

所谓信仰，是对某种主张、主义、宗教或某人极其相信和尊敬；是人对人生观、价值观和世界观等的选择和持有；是信仰者对未来美好理想的追求。

信念，是指人按照自己所确信的观点、原则和理论去行动的个性倾向。信念极端的内在表现为世界观、人生观、历史观、学术观等方面的信仰，而信念极端的外在表现为坚定不移的行为志向上。也可以说，信念是对信仰的一种坚持。

事实与实验表明，人其实主要是活在精神世界里的。一个人或一个组织有无信仰是不一样的。没有信仰的人，会失去把握自身命运的力量，其发展的可能性会小很多；没信仰的组织，会失去发展的动力，无法凝聚人心，也很难实现组织的目标。

卓越源于信仰。红军在长征的时候，面对强大的敌人能够无所畏惧；面对雪山、草地等困难能够毅然去克服，为什么？就是因为他们有信仰，有坚定的信念。有一位老红军战士是这样说的，我们爬了一座雪山又一座雪山，都不知道自己能不能爬得过去，但我们都相信：“革命终将成功”！

在中国人民解放军的发展史中，如董存瑞、黄继光等千千万万个英雄舍生忘死、英勇献身的事实也证明了信仰与信念的重要作用。

为此，能动执行力形成的基础应是解决信仰问题。从企业来讲，就是要确立共同的愿景。有了广大员工都认可的愿景，就能够很好地激发员工为之奋斗的自觉性，从而能动地完成各项工作任务。

第二、坚强组织—领导的责任：出主意，用干部

军中有句俚语，叫做：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这说明，领导者对于提升组织执行力的作用是何等的重要。为什么企业中相类似的部门，在人员、设备等条件差不多的情况下，有的部门绩效好，而有的部门绩效就差呢？我们只要稍做分析就会发现：其主要原因是部门领导者的能力不同。这也充分证明了领导者的重要作用。

毛泽东指出，领导者的主要责任有两个，一是出主意，二是用干部。出主意就是想办法、做决策；用干部要从两个方面来分析：一是健全与优化组织，二是选对与用好人才。

作为领导者，决策的正确与否将直接关系到组织的生存与发展。正确的决策将带来积极的成果，错误的决策将造成严重的后果。同时，没有正确的决策，组织的执行也将是盲目的。

健全与优化组织，实际上就是人力资源的合理配置，同时也是发挥组织效率的基本措施。“支部建在连上”是人民军队早在“三湾改编”时建立起来的一项组织制度，这一制度有效地保证了部队的纯洁性与统一性，使部队的战斗力大大提升。用人问题是任何领导者都不能不重视的问题。人用对了，事情也就做好了；人用错了，事与愿违甚至带来不良后果。从组织上讲，提升执行力的要旨就在于强结构、用对人。

第三、以练为战—拉得动、打得赢

“工欲善其事，必先利其器”。要有效执行必须具备执行所需要的技能，否则也只能是“心有余而力不足”。

电视剧《亮剑》当中有这么一个片断，团长李云龙到训练场视察训练情况，发现战士们练刺杀时只是机械地“突刺--刺，杀”。他马上叫停说道：“只练基本动作不行，基本动作练得再好，到了实战中就不是那么回事。要一对一、一对二地练刺杀，这样才能提高实战经验„„”于是，战士们按照李团长的要求开始了“真刀真枪”的对抗训练，有的战士在训练中头都打破了。李云龙对一营长说：“告诉战士们，不要怕受伤，伤几根筋骨没关系，总比在战场上丢了性命强。” 从这个片断我们可以看出，解放军在训练时是以实战的要求出发的，也只有从实战的需要出发才能真正地掌握克敌制胜的本领。

企业执行力的提升同样要考虑到生产的实践、市场的需要与风险，只有让员工掌握了应对的本领，才能有效地完成各项生产任务或在市场中的拼杀不会败下阵来。

第四、从严治军—加强纪律性，革命无不胜

人们了解与熟悉解放军，可以说是从“三大纪律八项注意”这首歌开始的。解放军之所以能够成为威武之师、文明之师，与她有铁的纪律是分不开的，这也是这支部队能够保持高度集中统一，具备卓越执行力、战斗力而立于不败之地的重要原因。

“没有规矩不成方圆”，良好的纪律性是企业执行力提升的重要保证。企业要做到“令行禁止”，关键也在于“从严治军”。

“从严治军”的主要方法，就是要抓好“三严”：一是要严在细节上，只有关注细节才能养成良好的遵章守纪习惯；二是要严在赏罚分明上，只有功是功、过是过，纪律面前人人平等，才能使纪律得到自觉的执行；三是要严在坚持上，今天紧明天松是不可能保证纪律的严肃性的。

第五、崇尚荣誉--保持高昂的士气

高昂的士气是军队打胜仗的重要因素，所谓“夫战，勇气也”就是这个意思。企业员工如果没有良好的精神状态，“士气低落”，是不可能高效地完成任务的。激励是一种发挥员工积极与创造性的有效手段，是团队能够克服困难、勇往直前，创造佳绩的“催化剂”。

奖励是最有效的激励手段之一。解放军自成立以来就十分重视对官兵的奖励，不仅有明确规定，而且在实践中予以落实。历次修订的《中国人民解放军纪律条令》对奖励问题都做了明确规定，如“对获得三等功以上奖励的义务兵，可以提前晋衔；对获得二等功以上就奖励或者3次三等功奖励的士官，可以增加军衔级别工资档次”等。

这些规定从制度上保证了对官兵的激励。解放军发展的事实证明，通过对官兵的奖励不仅能够激发官兵杀敌立功的荣誉感，而且能够有效地鼓舞官兵对敌斗争的士气。

当然，激励的手段是多种多样的，如目标激励、信任激励、鞭策激励等等，只要用得好就能发挥积极的作用。我认为，企业对员工的激励不仅要在制度上做文章，更重要的是要在非物质激励的方法上下功夫，尤其是面对80后、90后员工。由于这些员工的经历与所受的教育、环境的影响不同，对他们进行激励的方法就要有所适应与创新。[3]

培训课程

第一单元 塑造文化---能动执行力的基础

一、凝聚共识—没有愿景就没有凝聚力

二、知行合一—用正确的思想指导经营行为

三、明确宗旨—顾客是企业存在的基础

四、定好战略—战略规划的正确与否决定企业的发展

五、坚定信心—风险与机会同在六、形成合力—加强企业团队建设

七、保持激情—让企业充满活力

第二单元 加强领导—能动执行力的关键

一、优化组织—体制决定效能

二、科学决策—胜败往往在一念之间

三、统筹兼顾—方法决定效率

四、知人善任—用对人才能做对事

五、相信群众—员工也是有智慧的六、尊干爱兵—构筑良好的内部关系

七、及时谈心—化消极因素为积极因素

第三单元 砺练培养—能动执行力的形成一、带好骨干—自己培养有用之才

二、敢于放手—让年轻人挑重担

三、以战为练—从经营实践中学习经营

四、形成氛围—建立自觉的学习型组织

五、科技强军—改善与创新并举

第四单元 从严治军—能动执行力的保障

一、建章立制—好的制度造就好的组织

二、明确标准—没有标准就没有执行

三、关注细节—从细节上养成执行的习惯

四、检查督促—让执行能够到位

五、依章办事—令行禁止才能政令畅通

六、功过分明—对违纪问题不能迁就

第五单元 崇尚荣誉—能动执行力的发展

一、论功行赏—员工的成绩不能埋没

二、设置合理—奖励要有层次

三、重视形式—激励形式不同效果也不同

四、树立典型—用榜样来感召争先创优

五、把握时机—有效激励重在及时

六、力求公平—奖励公平，动力不减[4]

第四篇：论企业法制文化及其执行力

论企业法制文化及其执行力

一、序篇

当我未经世，尚缱绻于象牙塔的琉璃世界时，曾觉得王小波的青铜、白银、黄金时代未谋而恰恰暗合了事物发展的三个不同阶段。

而如今象牙塔我已不觉得是象牙塔了，转而成了钱钟书先生所讲的围城。以我的目光看来，这个世界就是由许许多多，大小不一的围城所呈现的，我们走来走去，往来穿行却终是走不出两个字——围城。

围城，即古代的城邦，也可广义的理解成一个中心辐射下的国度或者团体。从历史的角度去审视，所有存在的事物都是有生命的，而生命总是会呈现出不同的状态，之前我总会习惯的用王小波先生的三本书来概括，但自从迈出校园的围墙我觉得还不够，事物的发展在青铜之前还应有一个阶段，我且叫它黑铁时代。

所谓黑铁时代是指事物发展的早期阶段，还没有形成比较规范的体制，容易受到外界环境的腐蚀，通俗的讲就是质地不够坚密，比较糙。

相信很多人都会同我就这件事情产生共鸣：刚从校园的小圈圈里面逃出来，践行于社会这个大圈圈之中，总会跌跌撞撞，不适从。我渐渐的开始觉得社会这所大学堂教育人的方式实在有些太原始、太霸烈，稍有不慎，便是非死即伤。于是，我找到了一种哲学者的姿态以自保，可以用思想将某些事物之间隐匿的关联彰显出来，譬如：

生命——黑铁时代——围城——秩序

先说生命，这里泛指一切会随时间而变化的事物；有变化就会在不同的时间段内呈现不同的状态，事物产生的初期即黑铁时代；除了自身之外的其他一切事物造成了相对的外部环境，我们形象作围城；没有一些约定俗成的东西来加以约束，那么个体之间就会有解决不了的矛盾，所以我们需要约定一些秩序。列举两个事例来加以说明：一是作为刚刚步入纷繁大千世界的青年人，正处于人生的黑铁时代，如果没有合适的外衣庇护自己，想要抵挡来自大社会凌厉的锈蚀，直若空谈，而这件外衣就是带有强制力的法制。由人及事，作为众多自然个体集体表象的公司，如果没有完善的企业法制文化，则更会危如曼舞于薄冰的巨象，险象环生不言自知。

二、文化与执行

法制作为人类智慧的精华，其对个体、对社会以及今天的企业之作用已经无需赘言。从最早的古巴比伦文明中最具代表性的汉谟拉比法典至今，法制的演变过程可谓是空前繁盛。由此我们可以知晓，法制本身是具有无可泯灭的生命力的。中国大唐集团作为一个聚十万之众的特大型企业，在当今高度文明而又暗棘丛生的社会里，想要在激烈异常的行业竞争中立于不败之地并取得长足的发展，企业内部的法制文化建设已是箭在弦上，势在必行！前文讲到人生可以视作黑铁、青铜、白银、黄金四个阶段，而企业的生命周期也可以分成同样的四个阶段，年岁尚轻且不断充实青年人的中国大唐集团现今所处在的阶段真是自己的黑铁时代。其表象在于两个方面：其一，一种文化的形成是要刻意培养并且历经时日的锤炼，而中国大唐集团自组建以来经历的时间还比较短暂，因此还不足以孕育出一种既定的文化氛围；其

二，不断加入的青年大学生，在给企业发展带来不竭的动力和昂扬的青春活力的同时，由于自身法制意识与知识的浅薄，也给企业法律文化的形成带来了新的问题。

任何一种文化的行成，都不是靠强权压迫而是经自然累加和历史沉积而抽象出来的。文化属于精神上的实质，是以散点形式存在于个体之间而集体表现出来的一种氛围。正是由于文化本身所具有的这些属性，我们欲要建立起企业法制文化就必定要从最基本的个体出发，即加强企业员工特别是青年员工的法律知识普及教育，通过开展活动培养员工自觉学习法律的兴趣是当前乃至今后企业法制文化建设的重中之重。只有大唐集团的所用员工法律素养得到全面的提高，才能形成一种气氛，才能称之为文化，才能蔚成方圆，更好的服务企业的发展。

讲到法制，特别是在中华文明渊源一脉的基础之上，就不得不提到一位集法家之大成的贤哲，他就是韩非。早在千年，在其传世经典《韩非子〃有度》篇中就曾阐述过：‚国无常强，无常弱。奉法者强则国强，奉法者弱则国弱‛。一个国家或者说一个群体能否长盛不衰不完全取决于是否拥有合理法制文化，文化本事只是一种约定俗成的秩序，是一种弱关联。尽管法制文化是一种相对狭义的概念，甚至可以将其抽象为具体的条框。但终究其本身没有足够的强制力，所以想要一个群体有条理的在复杂的外部环境中得以生存，除了要有浓郁的文化氛围还要配合以坚定的法制执行力，即做到‘有度’。所以只有将法制文化和法制的‘有度’执行有机结合起来，才能在企业的发展

过程中推波助澜，力鼎中国大唐集团这支长帆乘风破浪，一往无前！

三、践行

锦州，趟踏着历史的潮洪，饱历着兵锋的洗礼，一路颠簸走来，而今依旧岿然矗立在曾经烽火狼烟的燕赵古地上，禅定着，静候着，那个有志于天下的有缘人，再来镌刻一块丰伟功绩的碑铭！于是，大唐人来了，辽宁大唐国际锦州热电作为中国大唐集团征战辽宁的旗舰在锦州这座悠悠千载的古城拔地而起。恢弘之气度同锦州几经兵战的沉稳内敛相得益彰，大唐人来了，就是为了抒就一段篇章！

锦州是一座拥有深厚文化底蕴的城市，熏陶着，浸润着，造就了大唐锦州人坚韧不屈，力争上游的性格。经历了艰苦拼搏的基建，当锦州厂各项生产工作都已经步入正轨的同时，年轻奋进的锦州人不忘江山易得不易守，居安思危，在各级领导的正确指引和带领下，各种文化建设开展的如火如荼，其中企业法律文化建设作为企业文化建设的重要部分得到了大唐锦州人的广泛响应，由于正值创业期的锦州厂年纪轻的新生力量占了很大比重，所以依法治企的思潮迅速的在广大员工中间传播开来，通过具体史实和事例的学习，大家从思想上接受并理解法制给企业给个人的发展所带来的积极意义，逐渐的在厂内形成一种浓郁的文化氛围，而这种氛围的孕育而生正昭示着大唐锦州人的进步以及大唐锦州热电蓬勃万里的未来！

设备工程部

吴桢林

第五篇：浅谈执行力文化

浅谈执行力文化

企业执行力是企业文化的组成部分，是企业资产的基石。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。发展之要，贵在力行，再好的工作计划也必须落实到实处才能产生预期的效果，每一项工作的完成都是执行和落实的结果，执行力的重要性显而易见。结合今年公司“文化建设年”，谈一下我对执行力的理解。

一、执行的基础是沟通

要善于沟通、协调，无论是纵向，还是横向的沟通与协调，都是现代管理者必须具备的一种能力，它能使我们在错综复杂的问题中理顺关系、打开关节、克服困难、解决问题。执行的过程就是通过努力来克服困难，解决问题的过程，这需要营造一种和谐的工作氛围和一个理性竞争的多赢理念，一股锲而不舍的精神。“办法总比困难多”，解决冲突，跨越障碍的能力是在不断地磨练中培养出来的。要按质、按量、按时完成所布置的工作，这需要提倡工作的“精细化”，在决策的前提下通过良好的沟通来保障执行。

二、执行的关键是分工

1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，充分发挥领导的模范和

带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。

2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要贯彻领导决策，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的他们的工作。指导就是“指示领导”，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。

3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

四、管理者的执行力更为重要

企业文化是企业管理者倡导的文化，企业构建执行力文化的关键在于企业管理者从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心。如果企业管理者能从战略高度来看待执行力，有了将“执行”执行到底的信念，那么，企业管理者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行

力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。管理者的执行力还能够弥补策略的不足，可以说管理者的执行力是企业成败的关键。从某种意义上讲，企业本身就是一个执行的团队，这个团队的执行力分解到管理者和每位员工就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力。

五、如何加强执行力文化建设

完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是无条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：

1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向，正确的决策在执行力的保障下才会有好的结果；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。

3.做好基础工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。

4.提高过程控制和持续改进的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

5.提高学习力。学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高

低。基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。

6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要学习执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。

六、我们所说的执行力，不仅仅是务实运作的细节，执行能力的提高，需要求真务实的科学态度，追求卓越的工作作风和一丝不苟的敬业精神，还要形成一种习惯，一种自觉的动力。企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

简单来说执行力的根本是工作态度和工作能力，执行力的过程就是思考问题、发现问题、解决问题的过程，只有不断的思考，不断的改进，才能驱使我们认真地对待工作，让我们落实决策、实现目标，在市场竞争的浪潮中坚实发展、不断进步、追求完美。

李定宇