执行力与企业执行文化的建设

第一篇：执行力与企业执行文化的建设

执行力与企业执行文化的建设

【摘要】执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。

当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除；再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。

一、明正思想，提高领导能力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。

二、建章立制，倡导执行作风

工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。

（一）在企业内部建立一种“执行文化”

在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”（普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心）。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

（二）将企业的奖励制度和执行力联系起来

假设企业将员工的执行力分为A、B、C三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

（三）导入优质服务新理念，优化常态运行机制

在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司 “真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。

三、真抓实干，提高执行能力

一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。

（一）强化预算管理，确保企业各项工作能控、可控、在控

预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

（二）抓好队伍建设，强化绩效考核

建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质；二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

（三）扎实抓好电力营销管理，不断提高优质服务水平

2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。

四、全员参与建立执行文化

执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。

强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌！

第二篇：供电企业文化建设与执行力（精选）

文章标题：供电企业文化建设与执行力

**供电分公司

文化是人类社会历史过程中创造的物质财富和精神财富的集中体现。文化是伴随着组织的产生和人群的活动而同时产生和不断发展的。回顾**分公司从四十年代电灯公司至今成为国家一类大型供电企业七十多年的发展、沿革历程，理性地思考、分析和总结企业文化建设发展历史和在执行中

所遇到的问题，不无裨益。

一，**分公司企业文化建设的几个阶段、现状和成果。

（一）公司企业文化的雏形——公司企业文化发展起步阶段。

“高效率工作、高质量生活、高价值做人”的“三高”企业精神，是公司在企业管理逐步走向规范，企业文化建设力度、涉入领域、渗透范围逐步加大提炼而成，经过专家研讨论证所形成的核心价值理念。

1993年5·19的一场特大事故，使公司安全生产一度陷入低弥阶段，职工情绪低落，公司党委审时度势，及时在全公司深入开展了以“讲学习、比奉献、保安全、促效益”为主题的“十个一”文化系列活动。即:读一本好书、唱一首好歌、树一批好榜样、（本篇文章来源于←好范文 wenmi114.com-百度直接输入“好范文”第一个网站便是）办一台好节目、办一个好班、举行一次全局性线路专业知识竞赛、建设一个好班子、带一支好队伍、办一所职工夜校、掀一个热潮和局歌、局徽征集活动。以文化活动为载体，激发企业的向心力、凝聚力。以此为契机，开始对企业文化建设从朴素的感性认识向理性认识飞跃。“以人为本”的企业文化建设列入了长供党委的重要议事日程。

在这一时期，是公司企业文化建设的雏形——公司企业文化发展初步起步。

（二）公司企业文化的初创——公司企业文化发展提升阶段。

2001年，公司提出了实施“铸魂塑形”工程的总体发展战略，在这一系统工程的统领下，坚持“以人为本”的原则，通过开展“五风建设”、“三学三比”、“三抓三树”、“三争三创”等活动，促使公司在安全生产、经营效益方面实现了三年三大跨越，进入了国家一流企业行列，为企业文化注入了丰富内涵。

这一时期，企业文化还没有提升到现代化企业管理的层次上来。无论是领导还是员工，对企业文化的认识，都还停留在感性认识阶段。

（三）公司企业文化的整合——公司企业文化特色成形阶段。

理念文化的提炼：《理念文化手册》、员工行为的规范：《行为文化手册》、企业形象的统一：《形象文化手册》、管理方法的创新：《管理创新手册》、学习文化的创建：《学习型组织创建手册》

2004年以来，企业文化建设步入了一个新的发展时期。经过深入的研究和探讨，总结提炼出了体现长供特色的“六一八”理念文化，编印出版了展示公司企业文化建设成果的五大手册，对公司的办公场所、营业场所等环境以VI识别系统规范了企业形象。

这一时期，成为公司企业文化建设一个非常重要的发展阶段。是公司历史上第一次依照企业文化建设规范，对企业文化内涵的提升和整合，对公司的发展管理品质的提高，体现出积极的推动和指导作用。

（1）公司企业文化体系初具规模：CI战略（形象识别系统）和CS战略（顾客满意战略或品牌形象战略）形成体系。

（2）公司的管理逐步走向规范化。5S管理、VI识别系统、流程梳理、对标管理等现代管理法的引用，为企业文化建设注入了丰富内涵。

（3）公司员工队伍整体素质逐步提高。拥有一支政治理论素质优化、技术业务素质优秀、文化素质优良的干部职工队伍。

（4）构建“德能和谐”企业为企业文化建设创造了条件。构建“德能和谐”企业目标的提出，不仅成为建设“一强三优”现代公司的具体实践措施，而且为企业文化的深化和发展找到一个主题和途径，是建设独具特色**供电企业文化的切入点。

二，**分公司企业文化建设中执行力理论与理性分析

作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是一种手段，一种形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，如同知识本身并不承载价值一样。不能为建设企业文化而建设企业文化，不能通过某一局部的取巧来建设企业文化，应从根本上认识企业文化无形的存在和作用。

公司企业文化没有成为全体员工的共识和集体意志：

（1）领导层对企业文化的认识不到位。没有作为企业发展的必然途径认真对待；没有作为企业管理的重要部分组织实施；没有作为文化管理的主要手段组织实施。

（2）管理层对企业文化的认识有误区。认为企业文化就是在新的形势下的一种新的思想政治工作，就是精神

文明建设的一种时髦口号。

（3）执行层对企业文化的实践有差距。认为企业文化就是统一着装、就是唱歌跳舞、就是贴标语、喊口号等等，企业文化的核心理念和价值观，企业精神和道德规范、服务规范，没有成为广大员工的共同遵守的行为准则。

存在问题的具体表现：

组织领导层：没有一个完整的组织领导机构和工作办事机

构；没有一个可行的中长期发展规划和具体的当年发展计划；没有一个较完备的企业文化建设发展体系；

管理实践层：没有一支训练有素的企业文化管理师队伍（CCO：企业文化首席文化官）；没有形成公司企业文化建设组织架构[找文章到☆好范文 wenmi114.com-一站在手，写作无忧！好范文 wenmi114.com=站注：去掉中间符号在百度搜索第一个网站]和设施团队；没有从不同角度对CI战略（形象识别系统）、MI（理念识别系统）、BI（行为识别系统）、VI（形象识别系统）、CS战略（顾客满意战略或品牌形象战略）进行全面、系统经验总结、故事编写、案例收集、理论研讨、成果展示。

基层执行层：

学习不力：员工不知道公司有哪些服务理念、道德规范等；

没有认同：对公司企业精神、企业哲学、企业价值观缺乏起码的认同；

执行不力：对企业文化的认识长期停留在文化的载体活动上，没有融入到企业管理之中，对企业文化的导入和运用，停留在原有的文化状态。

三，**分公司企业文化建设中执行力对策与战略思考

（一）、理顺企业文化建设领导机制。进一步明确公司企业文化各级领导机构，量化到部门，责任到人，形成全员参与的建设机制。实现领导观念、领导方式的全新转变，在企业转型、制度创新、队伍品质提升上下工夫。

（二）、全面把握企业文化的内涵。要在认识、认知、认同提高共识上下功夫，充分认识企业文化是企业在长期的生产、经营活动中逐步形成的共同的文化观念，是由企业领导倡导的，为全体职工所认同的本企业的群体意识、行为准则和价值观，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。

建设与企业发展相适应的特色企业文化，对于我们深化企业改革，建立现代企业制度，具有良好的促进作用。企业的科学管理是建设优秀企业文化的基础和前提，优秀的企业文化又是企业有效管理的精神动力和灵魂，它的出发点和落脚点，应是企业管理的加强、改进、创新和升级。

（三）、建立公司特色的企业文化体系：

塑造企业文化，首先应提出一个明确的价值观，并在此基础上，形成涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。它的主要内容包括以下三个方面：

（1）精神文化（理念文化）。精神文化即蕴涵心灵深处的意识形态，也称之为企业之魂，包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等，是公司三个文明建设的文化性凝炼，是特色企业文化的核心内容。

（2）制度文化。制度文化是公司在生产、经营和各种组织活动中所形成的制度内容。一是经营服务的定位。二是运作方式。三是管理方式。四是人际关系。五是管理制度。六是激励机制。

制度是“硬约束”，文化是“软约束”。通过建立和完善公司各项工作制度、管理制度、责任制度，使公司企业文化理念所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化，使广大职工的下午更趋合理化、科学化。

（3）物质文化（形象文化和服务文化、行为文化）。企业文化是公司在物质文明建设中，所形成的一切有形的资产，在文化意义上的体现。一是产品和服务。坚持质量第一是公司的一贯宗旨，满足顾客需要是我们的永恒追求。二是现场检修、工作、生活环境。搞好现场文明施工，规范办公环境，美化生活环境，按照国网公司统一要求，实施VI。三是技术装备。配置先进的电网输变电设备和工器具，提高生产效率，改进工艺水平，提高工程质量。四是超值服务。为用户提供无微不至、主动、便利的服务，将服务作为产品质量的重要组成。五是人力资源。通过全员、全程、终身培训，使职工均达到行业社会优秀水平，做到人尽其才，爱岗敬业。六是福利待遇。公司职工通过辛勤劳动，获得劳务收入和股权分配收益。

经营企业，实际就是“经营人心”，这是企业文化的一个核心理念。建设企业文化，是企业员工共同的追求，是一种导引，是一种规范，是一种氛围，是一种营造，是“以文化人”和用“人本思想”管理企业所体现出来的最高境界。

根据公司企业发展实际的状况，对公司企业文化的构建和管理工作，执行如下安排:

文化规划与设计：“蒙牛”说：“一切从设计开始”。做好公司企业文化发展中长期战略规划。把企业文化建设纳入企业发展的总体规划。企业文化是一项事关企业发展大局的战略工程和系统工程，因此一定要把企业文化建设纳入企业发展的整体规划，与两个文明建设一起规划、研究和部署，文化建设与管理：加强对企业文化建设的领导。企业文化，是企业家文化，是全员文化，是各级、各部门的共同责任。企业文化定位于领导倡导、广大员工认同的一种文化，说明从某种意义上讲，企业文化就是“企业家文化”。企业文化所体现的，首先是企业领导的管理思想、管理目标和企业发展的理想和追求。

领导干部是企业文化的设计者、倡导者和组织者，也是实践这一理念的楷模。公司各级组织的党政一把手，是企业文化建设的第一责任人，共同负责企业文化建设的规划、设计和组织。并对企业文化建设工作实施指导与协调。

文化认同与落地：切实加强企业文化理念的灌输、传播与执行。切实把企业文化理念全面导入公司企业管理的方方面面，通过建立企业文化建设网络和文化训导、文化演讲、文化传播等方式，让企业文化成为全体员工的共同理念和行为价值观，营造浓厚的企业文化氛围，从而真正启动和激活企业文化。

文化整合与考核；进一步拓展企业文化建设领域，在大力做好理念文化、行为文化、形象文化、载体文化的学习、宣贯、执行的同时，今年重点作好安全文化、服务文化、廉政文化的归纳、提炼、总结。组织编写《安全文化手册》、《服务文化手册》、《廉政文化手册》建立公司安全、服务、廉政道德和行为规范，丰富公司企业文化内容。按照建立学习型企业的要求，各级领导干部和管理人员要认真学习和普遍掌握企业文化的基本理论，把以人为本的管理思想贯穿于企业管理的全过程，坚持理解人、关心人、尊重人、培养人的原则，建立健康和谐、团结向上的企业人际关系。加强对企业文化建设日常管理中的督促、指导与检查考评。

四，**分公司企业文化建设与执行的重点、方法和责任

（一）加强企业文化理念的宣贯

1、深入普及企业文化理论，分层次进行培训教育。借鉴国内一些成功开创企业文化建设的公司，如IBM、联想、海尔等知名企业成功企业文化建设进行学习和研究，借鉴和吸收其它兄弟电力企业先进的企业文化建设经验，促进我公司企业文化建设。

2、借助公司内部报纸、网络等有效载体，组织职工学习国网公司和公司的企业理念、企业精神、三个十条、四个服务等相关内容，促进员工对公司企业文化理念的学习。

3、通过在《**供电》开辟论坛、征文等形式，引导员工献计献策，搜集企业文化发展建议，对企业文化做进一步宣传、灌输、教育，让全体员工了解开展企业文化的重大意义。

（二）企业文化的重点推广与实践

1、安全文化：一是建立思想教育体系，重点做好春、秋检、临检、大型停电作业的安全生产宣传教育工作，把政治理论学习与安全生产、技术业务更新相结合。二是建立安全生产典型引导体系，通过安全性评价和实际生产工作，评选出具有示范、引导性和影响力的安全生产先进集体和个人，利用正、反两方面典型，促进安全生产。三是完善安全生产行为体系，结合每年开展的标准化管理、安全性评介等项工作，加强对职工安全生产行为的规范和结束。

2、服务文化：以弘扬“客户至上、诚信服务”为主线，以打造服务品牌为中心，以客户满意为目标，不断增强职工的诚信意识和服务意识。全力实施“三个十条”，强化职业道德建设。结合《国电公司员工道德规范》、《国电公司供电服务规范》，在各营业窗口单位开展形式多样的服务礼仪演示竞赛活动，促进文明用语、规范接待在营业窗口的应用，外树形象、内强素质，巩固扩大优质服务工作成果。

3、廉政文化：通过构建“六种机制”，即：教育预防机制、制度防范机制、监督制约机制、查案惩治机制、评价奖惩机制、组织实施机制，不断深化反腐倡廉教育，从思想上构筑党员干部的拒腐防变的钢铁长城，以确保党员干部的“三个安全”（经济安全、政治安全、形象安全），努力构建公司党风廉政建设的长效机制。

理念文化的宣贯：由宣传部组织实施

要通过讲座、头脑风暴、、文化演讲、报刊网络宣传等形式，在员工中，特别是各级干部中普及企业文化理论，提高全系统领导干部的文化素养。提高各级领导干部和广大员工对文化建设在现代企业管理中重要意义的认识，增强企业文化建设的积极性、主动性和自觉性。

安全文化：由安监科组织实施

根据近年来公司在安全实践过程中呈现的亮点，结合公司“先发制胜”安全理念、“8 2安全维权模式”的推广，总结提炼公司的安全文化手册。通过安全文化的培育和宣传，使员工树立生产安全、经营安全、政治安全、形象安全的“大安全”观，变安全生产的被动管理为员工遵守安全的自觉行为。

服务文化：由用电处组织实施

对公司近年来在完善优质服务常态机制建设，在创新服务行为、创新服务机制、创新服务氛围、创新服务方面形成的实践经验进行深度总结挖掘，形成公司的服务文化手册。以指导员工的服务行为，努力打造“长供电力”服务品牌，让“优质、方便、规范、真诚”的电力服务走进千家万户。

行为文化：由人力资源部组织实施

在《**供电分公司行为文化手册》的指导下，通过督促、指导、培训、检查等手段，使各项行为规范深入人心，变成广大职工的自觉行为，重点是规范各级管理人员和供电所人员的行为，从而树立**供电的良好形象。

A、对广大职工进行“员工行为规范”的宣贯，尤其是对迟到早退现象进行不定期抽查，使广大职工在单位是一个好员工，在社会上是一个好公民，在家庭是一个好成员。

B、对各级管理人员除遵守员工行为规范外，还要以岗位职责和岗位说明书为指导，规范各级管理人员的工作行为。

C、对广大中层干部进行“中级管理人员行为规范”的宣贯，使广大中层干部能在各方面起到模范带头作用，在公司能“率先垂范、恪尽职守”，在社会上能“光明磊落，行为正派”。

D、对供电所人员进行礼仪培训，并不定期检查落实，使公司的营业窗口变成文明、规范的窗口，树立良好的社会形象。

E、对变电站运行人员、调度运行人员进行行为规范的宣贯，使他们树立责任心，保证公司的安全生产。

F、对参加会议、集体活动的行为规范要求，可以采取不定期检查落实的方式，对于乱接电话、不按规定着装等不文明行为通过罚款、通报批评等手段，促使大家形成良好的行为习惯。

形象文化：由企管科组织实施

继续宣传推广和统一使用《公司视觉识别系统规范手册》，进一步规范使用企业形象视觉识别系统，通过标志、标准字、标准色、象征图案等要素的融合表现，延伸应用于企业各种场所、用品之中，达到风格统一、形象鲜明的视觉效应，强化企业外观形象。

载体文化：由工会组织实施

要进一步整合企业文化资源，完善职工文体活动场所等企业文化设施，创新企业文化建设手段，丰富和优化企业文化载体设计，提供健康有益的文化产品，提高员工文化素养，扩大企业文化建设的有效覆盖面。形成公司的《载体文化指导手册》。

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第三篇：浅谈石油企业执行文化建设

浅谈石油企业执行文化建设

执行文化是基于执行力的企业文化，是一种把上级的发展战略、思路、决策、规划与部署变成现实结果的文化，是企业文化建设的核心内涵。当前石油企业正处于改革发展的关键时期，执行任务更加艰巨，责任更加重大，加强执行文化建设，对促进企业有质量有效益可持续发展至关重要。

一、客观分析现状

经过多年的创业实践，石油企业已形成了以大庆精神铁人精神为特色的企业文化，执行文化建设也取得了一定成效。但我们也看到，与行业发展趋势相比，和改革发展任务相比，石油企业在执行文化建设方面还存在一些较为突出的问题。主要体现在以下几个方面：

1、执行不够准确。有效沟通不够，由于石油企业特别是油气田企业管理链条长、组织结构多、业务单元多，部门间存有条块分割现象，加上内部干部员工素质参差不齐，如果上下级、同级部门之间信息沟通不得力，就产生信息不对称问题，信息传递过程中就难免出现放大和缩小问题，使信息边传递边走样，这就会影响执行层对决策事项的正确理解和判断，出现“一个决策、不同理解”的现象，难以形成合力，团队作战的优势得不到发挥，不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣，导致上级组织或高层布置的工作很难顺利地推进落实下去，结果仍要通过召开多次会议等方式，花费额外的大量协调工作才能最终完成。

2、执行不够规范。部分部门、单位执行态度不端正，不是以全局利益为准则，不是企业各项规章制度为原则，而是在执行过程中信奉“上有政策、下有对策”，以本部门、单位利益为中心，人为“变通”组织意图、自行其是，导致执行工作大打折扣、出现偏差，上级政策实施也变形走样。同时现在多数单位为了应对成本特别是人工成本大幅增加的挑战、实现高效益发展，一方面是不断增加工作量，另一方面是持续精减人员，一人多岗的现象在基层普遍存在，但少数人员尚未做好心理准备，无法适应企业快速发展形势，加上有些同志掌握不准制度与效率、执行与服务、创新与落实两者的平衡点，影响执行效果。

3、执行不够落实。由于未能建立明确的执行责任体系和有效的奖惩机制，导致干与不干、干多与干少、干好与干坏缺乏相应的奖励作激励，由此影响执行文化的建立和弘扬，从而导致在落实工作中积极主动性不足，加上部分干部员工陈旧观念尚未彻底转变，“等靠要”、“不求有功，但求无过”思想依然存在，致使执行力越来越弱，对上级布置的工作，有些部门和个人推诿拖拉、敷衍塞责、草率了事、出工不出力、“踢皮球”现象时有发生，使决策事项架空，一定程度上影响了整体工作进度和效率，工作目标任务也就难以落实。

二、积极培育形成具有石油特色的执行文化

打造执行文化是企业文化建设的重要环节，作为石油企业，就要在继承和发扬中国石油传统文化的基础上，结合实际，突出重点，找准切入点，紧贴时代发展要求，创新发展石油特色执行文化，不断开创执行文化建设新局面。

2、抓关键，在提高执行的素质上下功夫。执行文化的建设需要员工具有较高的综合素质，加强培训是执行文化建设的素质保证。决策是“做正确的事情”，执行是“把事情做正确”，执行终究靠的是人，不同素质的人执行力是不同的。要坚持以人为本，以创建学习型企业为契机，把加强干部职工的能力锻炼和素质培养放在重要位置，倡导终身学习，提倡在线学习，全方位、多层面、有针对性地组织开展学习培训，既提高干部职工的职业素养，又提高业务技能和工作水平，为提高执行力提供智力支持和素质保证。

3、抓根本，在建立执行的机制上下功夫。抓好执行，光靠喊破嗓子不行，更重要的是要建立机制，用好的机制来保障工作的有效落实。要总结和借鉴“作风建设年活动”、“基础管理建设工程”的成功经验，深化“三基”工作，建立系统科学高效实用的执行制度体系。强化精细化管理，建立完善的岗位责任体系，结合目标任务，制定具体的、可操作的实施方案，细化每项工作的阶段目标和完成时限，做到任务、责任到岗到人，保障企业决策和目标任务的落实到位。要建立健全激励和责任追究制度，真正做到落实到位有奖、落实不力必究，形成科学、高效、和谐的执行环境。

4、抓主体，在增强全员的执行力上下功夫。全面建设、提升企业执行力，是一项系统工程，需要员工普遍认同和上下互动。企业领导者是提升企业执行力的关键，领导者的执行力决定组织的执行力。领导者是决策者，更是执行者，领导者既要加强调研，集思广益，确保决策的针对性、可行性，又要高度重视执行力，在工作中率先执行，身体力行，对整个企业的执行力发挥示范引领作用。中层管理者对上是执行者，对下是决策者，要加强上下的沟通交流，确保信息准确理解、达成共识，同时要研究如何落实企业的各项决策，拿出具体措施，指导执行层推进实施。执行层，要以执行企业制度、决策为己任，按规章办事、按程序办事，养成正确的执行习惯，在岗位上尽职尽责，保质保量完成任务。

5、抓落实，在完成目标任务上下功夫。执行文化建设的最终目地，就是要保障执行力的持续提升，确保目标任务的有效落实。在落实执行中，要围绕石油企业改革发展总体目标任务，进一步转变工作作风，大力倡导“三严三实”，增强实干意识、担当意识，善于抓住“牛鼻子”，实现重点突破，进一步提高执行水平和质量，确保目标任务的完成。

企业文化建设任重而道远，执行文化建设迫在眉睫。我们要从提升“软实力”的高度全面加强企业执行文化建设，不断锻造强大的执行力，加快建设综合性国际能源公司，推进石油企业有质量有效益可持续发展。

第四篇：企业文化建设执行方案

立林企业06年企业文化建设执行方案(试行)

企业的成长犹如航海，战略是指引航向的北斗星，而文化则是提供驱动力的发动机。战略规划与企业文化是企业的一体两翼，两者的协调与适配才能保证企业的健康与持续发展。对正处于转型期的企业来说，科学的战略与优秀的文化尤为重要。只有具备了明确的发展方向，员工才有奋斗的动力与目标。只有具备了最适合的企业文化，才能保证战略规划的顺利实施。

制定支撑企业长远发展的科学规划，建设与战略相互适配的企业文化是企业的核心任务。战略源于对环境、政策、实力的精确把握，而文化则是企业良性风气与健康氛围的固化与积淀。它可以帮助塑造良好的企业文化，营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，创造清洁、舒适的工作环境，不断提高企业经济效益和社会效益。

一个企业的文化形态，我们可以用从小到大的四个同心圆来表示。最小的一个圆圈我们把它叫做精神文化，稍大一点的圆圈是制度文化，再往外的一圈是行为文化，最外层的一圈称之为物质文化。每一个企业的文化建设都可以由内而外，从最核心的精神文化做起，直至最表层的物质文化，针对本企业的特点，通过具体而扎实的努力，一步一个脚印，必将能够把企业文化建设落到实处，抓出成效。

而在我们企业如何更好地发展文化事业，加强文化建设更有着战略性意义，就应从以下几方面来建设执行：

一、制度文化(行为)层面建设

1、制度文化创新

俗话说“没有规矩不成方圆”，企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，根据自己的管理理念，在原有<<员工手册>>内容的基础加以创新和完善，尤其是对<<人力资源管理>>和<<绩效管理>>、<<企业文化篇>>及对流程的再造的修订和完善，以适应新的竞争形势的管理制度，用优秀的制度来保证文化建设的实施。

2、行为文化的倡导

企业文化建设一个非常重要的方面，就是要落实到行为之中。我们常说，看一个人，不仅要听其言，而且要观其行。社会公众对一个企业的认识也是如此。因此在企业文化建设中，中高层领导要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为(例如：务实、高效等)，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。

二、精神层面建设

精神统帅行为。优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。

仅仅是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，而却没有落实在行动上，没有落实在企业经营、管理的各个方面，因此成为了一种点缀或是一种摆设，和企业的日常管理存在着脱节的现象。

1、模范人物--优秀文化活生生的榜样

有一句话叫做“榜样的力量是无穷的”。无形的企业文化，要让员工在实践中能够感知和体会，并且有明确的学习榜样，就必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来。因此企业文化理论就提示我们，在每一个企业当中，必须树立少量的模范人物，在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求，体现出员工的行为表率，使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为，为提升企业文化做出自己的努力。为此，今年重点在企业内挖掘和栽培模范人物。

2、企业价值观

企业所崇尚的价值观念，是一个企业建设优秀文化的核心。这种价值观念的提炼，和企业家的追求密切相关。企业所有者或企业领导人的追求，秉承“务实、肯干、和谐、高效”的理念，那么就应该在企业的经营管理行为中表现出来，执行好与这种价值观念相匹配的管理工作(“三化”管理等)。

三、物化层面建设

企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。

1、文化活动建设

文化仪式的重要性不言而喻。文化要靠仪式和活动来加以体现和传承。企业中的文化仪式可以是比较正式的，例如年终联欢活动、体育竞赛、开晨会等，也可以是比较轻松灵活的。例如员工每逢自己的生日，综合部都会到花卉市场里挑选一盆花送给员工布置自己的家庭。这同样是一种文化仪式，它一方面美化了员工的家庭，另一方面也体现出企业对员工的关心，同时也提醒员工为企业做出更多的努力，这就是文化仪式的作用。

2、文化网络--拓展沟通的渠道

企业管理中信息沟通的重要性，现在已被广大企业家和企业管理者所

认识。越是高层的企业管理人员，其大部分工作内容其实都是在做各种各样的沟通。企业沟通，可以是正式的沟通，例如发文件、作指示、听汇报、开大会等等，也还有各种非正式的沟通，例如各种非正式聚会、兴趣爱好协会的活动。

3、传播统一规范

(1)统一日常行为规范(十项内容)(2)统一高品质行销流程

(3)统一VI形象(工卡、前台形象墙、WORD、EXCEL、PPT模板)

4、建设文化场所

五、文化建设执行工作计划表

第五篇：执行力与执行偏差

执行力与执行偏差

——观看《赢在执行》有感

执行力是一个十分“火热”的话题。当前正在开展的“能力建设年”、“作风建设年”活动，实质上就是执行力问题。近期，连续听了几期余世维先生《赢在执行》的讲座，感觉余先生对执行力的认识与见解十分地精辟，的确受益匪浅。其实反向思维，赢在执行，输也在执行，问题的关键就在执行上存在偏差。

个人认为，执行并不是一篙子到底，执行是一门真正的科学，其过程也是十分复杂的。这种复杂性必然导致执行偏差的出现。从简单来讲，执行的偏差应该表现为三种：首先是执行方向发生错误。这可能是最大的偏差。就是说执行的方向与事物运动发展的正确方向不是零角度。角度越大，偏差越大，甚至可能是完全相反的方向。在这种情况下，执行的力度越大，距离我们的目标就会越远。所谓“差之毫厘，谬以千里”。其次是执行不到位。方向对了但力度不够，距离目标还差一段。工作中执行力不强大多数都是这种情况。还有一种比较少出现的情况，就是过度执行，“过犹不及”。事物都有两面性，过了就是不到位。这其实是最难把握的。

任何一种执行不到位，都有其主客观原因。从主观上讲，绝大多数人在执行过程中都抱有较为良好的愿望，希望把事情不折不扣地执行到位；那些主观上不讲执行力的绝大多数是恶意行

为，不足以深入分析。但有一种主观，可能是影响执行力的最大障碍，而且往往不易被人察觉，甚至不被人承认，或被人作为执行不到位的借口，这就是习惯。传统习惯可能是经验的代名词。往往没有养成习惯的，或者说没有经验的，在执行中存在的偏差，大多数可以及时地发现，主动地得到修正；但对长期以来形成习惯的，不管是好习惯还是坏习惯，更易犯经验主义错误。事物是不断发展变化的，一味依赖于经验，很容量出现方向性偏差；一旦发生很难发现，甚至即使发现，当事人也不能正视，很可能导致严重错误和后果。人在执行过程中依赖于习惯，其实是思想上的“懒汉”行为，缺少根据客观事物运动规律主动思考、主动研究的过程，以不变应万变，当然就会出现执行偏差。当然，影响执行力还有很多客观原因，如人治制度、客观条件限制等，可以从多角度进行分析，真正找准原因。

其实，提升执行力并不是很玄乎，按照余世维先生讲的“用正确的人，做正确的事，把事做正确”就行了。个人认为就是要求在执行过程中处理好方向与细节的关系，在把握方向基础上，注重每一个细节；处理好态度与能力的关系，既要有认真的态度，又要有把事做好做正确的能力；处理好创新与坚持的关系，既要用新的思路、新的办法执行，更要坚持不懈，一抓到底。如此，执行力能不得到提高吗？