执行力与执行不力的原因

第一篇：执行力与执行不力的原因

执行力与执行不力的原因

执行力是这几年企业在管理上另一个热点话题，中国人学习管理像赶集，集市上什么流行就买什么，自己到底要买什么，并不太明确，到了集市，看到什么再买什么，就是说目的性购物意识并不非常强。企业管理有相通之处，无论中外，无论国营还是民营，提到任何一个管理问题大家都会深有同感，于是社会由一些培训机构与学术机构发起的一些热点管理问题，大家就一起响应，如多年前的企业文化，A管理模式，学习型组织，流程再造，到现在执行仍然是一个不降温的管理问题与话题。中国的文化导致执行力不可能到位，这是由情、理、法社会伦理决定的。前两天有做HR的朋友在群里说起她们公司的执行力不好，我简单说了几点，昨天又与一朋友说起执行力问题，还提到人性化的问题，总感觉人性化了执行力就做不好，不人性化吧员工经常说公司管理太严，总之最后是公司的执行力不好。看来他们是没有解决好刚柔并济的两手抓问题。

我在博客上转载了《执行力差是谁的责任》一文，文中提到执行力差的原因由五个因素构成：

1、员工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起来不顺畅。

4、不知道干好了有什么好处。

5、知道干不好没什么坏处。

应该说总结的不错，基本把执行不好的原因说出来了，但仍然没有说从根本解释清晰执行力的根本问题。应该说执行力差有内在原因与外在原因。作者提到这五点全是内在原因，并不是外在原因，在企业当中执行不到位，是企业总体管理不良的结果，所以才会导致执行力差，就是说在很大程度是外部原因导致执行不到位，而不是员工本身原因导致执行力不倒位。看麦当劳、肯德鸡、仙踪林、必胜客这些快餐企业，员工同样是中国人，一进这些企业，全是人才，餐厅管理的非常好，执行非常棒，难道他们挑到中国最优秀的员工吗？肯定不是，是这些公司管理的好，是管理系统做得到位，是训练与流程到位，是指导与现场管理到位，所以进去人才执行力好，我有个同事，从肯德基出来和我们在一起工作，也没有就感觉到她的执行力有多好？只是在肯德基管的严，要求细节到位，这说明什么，是企业本身原因造成普遍执行力不好，并非员工本身原因造成执行力不好。

说了别人的不是，那我先要总结一下执行不力的原因，大多数原因是企业管理系统做得不健全而造成执行不力，属于公司层面的大环境问题，属于执行力的外在因素，而具体在执行过程中每个岗位做得好不好，属于执行力的内在因素，应该说执行力有公司执行力和员工执行力之分。所以说影响企业执行不力的因素非常多，方方面面都会对执行力有不同程度的影响与改变。

一、影响执行力的外在因素：

1、企业文化涣散：我们新到一个公司，看看这家企业的内部管理，以及企业文化就知道执行力如何。企业文化与内部管理对执行力来讲是一个大环境问题，企业文化这块做得不好，想要有一个好的执行力，我个人感觉是白日做梦。内部管理一团糟，大家都不负责，安排了事可做可不做，做好做坏一个样，得不到检查与反馈，得到不到相应的奖惩，怎么可能好！

2、目标不明确：从战略管理来讲，战略对执行力有一个非常高的要求，没有执行的保障，战略就是一纸空文，就是画了一个大饼，大家望梅止渴而已。所以在具体计划、安排任务时，让所有员工明确为什么做这些事，意义何在，为什么一定要做好，得到大家的重视，强调结果，强调责任。对于有些项目来讲，就是战前动员，鼓足干劲，大家都冲锋在先，这样执行力就肯定好，怕就怕在谁也不明白为什么这做这些，至少动力是不足吧。

3、组织不严密：做跨部门的事务时，一定要明确谁来负责这件事，谁对这件事说了算，谁来协调这件事，出了相关问题找谁。这是好多民营企业执行力普遍不好的一个首要原因，一个字就是“乱”。乱得让人摸不着头脑，乱得人让想不明白为什么，很简单的事搞得异常复杂，其实就是组织不力、职责不明而已。

4、流程不明确：在做任何事时都会有一个明确的流程，对于日常事物来讲，就是步骤，先做什么，后做什么的问题。对于大型活动来讲，就应该让上升到流程上来讲执行，来讲计划与调控、进度管理等问题。把每个细节尽可能明晰化，更要做一些充分的沟通、培训、训练后再来执行，做起来就非常顺畅。

5、标准不明确。这是在执行过程最小的事，也是最容易导致执行结果不理想的关键所在。其实就是要把事做到什么程度，用什么来衡量。经常是这样的对话：做了吗？做了！做得怎么样，按您说的做了，领导过去一看，什么与什么！？没有标准就达不到领导的要求，还有在时间上的保证，到底最后要在什么时间完成。

6、制度不合理。想把执行力做到位，相关的制度一定要合理，要在做事之前把游戏规则定好，免得大家把事没做好，归为领导事先没有说明白。相关的制度应该包括考勤、考核、奖惩、标准、责任、进度、时间、细节等等细具体的事物。造成执行力不好的原因一是这些规则没有明确，二是与原来一些制度冲突，三是不同事物衡量的标准不同，相关的制度没有及时变通。

7、管理层次多。这个原因在有些企业文化好的公司应该不明显，但在企业文化差的企业的就特别显，层级多了，一级问一级，一级顶一级，一级托一级，最后可想而知了。时间成本大，沟通成本大，耗费的精力大，上面的力度总是到不了基层，执行力能好才怪。

二、影响执行力的内在因素：

1、不知道怎么干。对于不同岗位的人来说，经常会面临如何组织，如何管理，如何跟进一些问题，大到总经理要跟进部门经理的工作，小到班组长要跟进基层员工的日常工作。在具体完成工作当中应该如何抓，如何管，如何做好细节问题，并不是只有基层员工才有这些事，任何人都会面临这样的问题，尤其是新事物时更突出。这里面涉及到怎么认识这件事，如何来具体分解，分配、落实，具体事物如何办，方法是什么，技巧是什么？程序是什么？这是在具体做事时面临执行不力的主要障碍，用5W1H理解更容易些。

2、不知道干什么。其实在大多数企业里面，一般员工还是知道要什么，还没有糊涂到一点也不知道自己要干什么，如果真到这个地步，一是直接上级要回家了，二是这个员工需要培训了或换人了。

3、不知道干好的标准。在讲外在因素时提到过这个，但在内在因素时成会面临这个，这个一是需要组织人要把标准制定出来，二是具体做事的员工要知道标准是什么，要掌握标准，以便指导自己的具体行动，避免与标准差距太大。能按标准完成了就那是执行好的表现。

4、不知道责权利与奖惩。在组织一件事时，先明确目标，再分配任务，再责任到人，并把流程与责任界定清晰，把完成标准与时间说明白，这个事基本就可以操作了，但还有一样，那就是做好了有什么说法，做不好有什么处理。先把丑话说在前面，以免执行不好时，大家有怨言，责怪领导事先没有说明白。

我想把这四点搞清晰了，具体执行层面的人应该就没有执行问题了，这是理想层面来讲执行的，但在实际过程中，问题的复杂程度、难度，人员的能力差异、心态问题、环境、资源问题都会影响执行力，这需要领导现场具体及时地解决问题，才能保证执行力。

三、与执行力有关的问题

1、纪律问题：当一个公司的处于人治，制度起不到作用或没有制度时，纪律在人们的心目中的份量就差多了，只所有还有所忌惮，就是怕扣钱，就是怕老板，严重者怕走人。其实在执行当中，纪律应该是放在第一位，没有纪律什么事也做不成，当然纪律是所有文化、制度、流程、考核综合体现而已。

2、能力不够：领导安排的不错，大家也都听明白了，但就具体做事的人经验不足，动手能力弱，也会影响势力。这体现在招聘了不合适的人，另一个原因就是这个员工需要培训了。

3、心态不好：在具体做事过程中，每个执行人的当天心情，心态都会影响到执行力的问题，这个不可忽视，一定会影响工作效率。

4、过程不配套：干什么事，都需要多面的支持才能完成，领导要把环境问题、材料问题、时间问题、工具问题、人员问题、分工问题等等事先安排好，当遇到没想到的事时，要及时现场协调、指挥、沟通、直到到问题解决了，把进度赶上。

5、用人不当：在没有合适的人选时，使用了不合适的人来执行任务，执行力会大打折扣。

6、授权不明确：这个在执行过程也是一个非常关键的问题，授权不明时，管也不是，不管也不是，会影响执行力。

7、过程无监督：任何事情都要有合理的监督。不管过程就想要有个好结果，做起来还是比较难的。

8、激励不够：激励不够时，在一定程度上会影响执行，有些事比较复杂，需要技术，需要花更多的精力与时间和与外部协调，花的很多时间与精力做完的事，一定要在过程中与结果后进行必要的激励，不然下次没有人这么卖命的完成上面安排的工作，尤其是新任务。

9、薪酬待遇：这是在激励上能起绝对作用的经济杠杆，要合理的应用，更能提高执行力。

10、细节问题：其实前面都提到过很多，都是有关细则问题，在这里单独列出来就是要告诉管理者，除了大的宏观要注意，小的细节也不可放过。

总之，执行力的好坏是一个大环境与具体执行人的匹配度的问题，涉及的问题非常多，但组织与协调好了外在因素后，再来落实内在因素，相应执行力会有很大程度的提升。当遇到企业文化本身就缺乏执行力时，想提升执行力那就需要一定的时间，并有CEO来亲自抓，制造执行力氛围。

第二篇：执行不力的原因分析

执行不力的原因分析

执行不力，很多管理人员将此原因大部分归罪于领导力，说是某某人水平不行，领导能力太差，很多的规章制度在下面都执行不了，从而导致许多问题的发生，或者使问题长期存在得不到解决。

其实并不然，执行不力，领导力是一个很重要的一方面，但并不是很主要因素。影响执行的是一综合性的因素。主要包括以下三个方面：１、执行对象或目标的合理性

执行的对象一般是公司流程、制度之类。首先要说明的是，科学性并不一定是合理性。科学是带有普遍意义的，它是原理性的，抽象性。但合理性则不同，它应是科学性与企业实际环境相结合的综合物。甚至，有时合理性看起来像是超越常规性的科学的。最明显的举个例子，海尔发展之初，张瑞敏规定“不准在车间大小便”。这种规定，你说很科学吗？就算是当时，还有几个企业是这样子做规定的？

很多的企业都犯有这个毛病，照搬别人企业的规章制度，特别是知名成功企业的规章制度。这种制度也许很全面很科学，但自己公司真的适用吗？有必要做的那么详细复杂吗？还有，小规章制订的太多，太随便，经常改动。等等。这些都是影响到执行力的基础。

２、执行本身的机制问题

执行的机制应是一个上升的机制，有能予员工一定压力的机制。这种机制可以参考红绿灯的方式来制订，制订时考虑到压力的程度问题。什么是红绿灯方式呢。开车闯红灯了，一般进行扣分罚款处理。这首先就能杜绝大部分司机的闯红灯行为。可是就有一些人无所谓，我有钱，罚吧。那么，几次后，分就扣完了。再闯，就要扣证。扣证后，还照开，那对不起，要到拘留所蹲几天了。可以看出，红绿灯的机制是非常有效的。影响到扣照，这个压力就没有几个人敢乱闯红灯了。同样的道理，企业里的执行机制也要采取相应的执行机制。３、才是领导力的问题

领导力是最后的问题，只有前面两个都失效后，才是领导力发挥作用的时候。想想，公司制订的制度很合理，员工有什么理由不执行。如果员工不执行，就会受到执行机制的处罚，员工也会被强制的自我执行。只有当两者都无用的时候，管理人员才通过个人的影响力让员工执行。

就三者的重要程度而言，可以这样说，第一个，合理性它是执行力的基础；第二个，执行机制是解决执行的主要途径；而第三个，领导力，它主要解决执行机制的执行就可以了，让执行回到正常的轨道上来。

当然，影响执行力的不只是上面的三个因素，比如还有员工的执行意识问题等，但主要还是上面三个因素。解决好了上面三个因素，那么执行不力的现象就不会发生，就算发生了，那还在可控范围之内

第三篇：执行不力整治方案

关于切实解决执行不力问题专项方案

xxx办公室

按照《关于在全区教育实践活动中深化正风肃纪工作切实解决“四风”突出问题的通知》（xxx委群组发〔2014〕10号）要求，现就“切实解决执行不力的问题”，制定如下方案。

一、目标任务

重点解决庸懒散拖、推诿扯皮，作风飘浮、工作不实，“门难进、脸难看、事难办”，不作为、慢作为、乱作为，“机关化”现象严重、部门利益至上，不深入实际、漠视群众疾苦等问题。加强效能建设，切实解决办事效率低、排队时间长，让群众多跑路、“走弯路”等问题。严肃查处搞“上有政策、下有对策”，有令不行、有禁不止，阳奉阴违、政令不畅等行为。

二、责任分工

本项专项整治工作牵头领导为区委常委、常务副区长xxx，牵头单位为区政府办公室，整治时限为2014年9月。

（一）开展区委区政府重大决策部署和领导重要批示落实情况专项督查

主办单位：区委目督办、区政府督查室

责 任 人：xxxx

（二）开展窗口单位作风集中整治

主办单位：区政务服务中心

责 任 人：xxxx

（三）深入实施首问责任制、限时办结制、责任追究制“三

项制度”

主办单位：区效能办

责 任 人：协办单位：区监察局

（四）坚决整治执法监管中的作风粗暴、滥用职权行为

主办单位：区政府办公室

责 任 人：xxxx

协办单位：区纪委（监察局）、区政府法制办

（五）用好党风廉政建设社会评价和政风行风测评

主办单位：区纪委（监察）局

责 任 人：xxxx

协办单位：区目督办、区委组织部、区人社局

（六）畅通效能投诉举报和监督途径

主办单位：区纪委（监察）局

责 任 人：xxx

协办单位：区信访局、区效能办、区政务服务中心

（七）严肃执纪问责

主办单位：区纪委（监察）局

责 任 人：xxx

三、工作措施

（一）开展区委区政府重大决策部署和领导重要批示落实情

况专项督查

1.对区委区政府重大决策部署贯彻落实情况进行定期督查。

重点检查各地结合实际贯彻落实的措施和效果，有无“上有政策、下有对策”，有令不行、有禁不止，阳奉阴违、政令不畅的情况。定期通报各地贯彻落实的情况和发现的问题。

2．对区委区政府领导重要批示办理落实情况进行定期检查。

健全领导重要批示办理台账，确保“事事有着落、件件有回音”。对领导关心、社会关注、涉及群众切身利益的事项进行现场督查。

3.强化行政问责。对在贯彻落实重大决策部署和领导重要批

示中敷衍塞责、推诿扯皮、贻误工作的，予以通报批评；对玩忽职守、造成重大损失的，严肃处理并对相关责任人进行问责。

（二）开展窗口单位作风集中整治

1.规范窗口设置。对全区政务服务大厅布局、标识标牌等进

行统一规范。按照“八公开”的要求制作办事指南，对窗口部门名称、服务事项、法定时限、承诺时限、收费标准及依据、办事流程、监督电话等进行公开。

2.加强窗口管理。窗口工作人员统一着装、挂牌上岗，进一

步改进服务态度，做到热情、周到、耐心、细致。严格落实首问负责、受理责任、一次性告知、限时办结等制度规范。

3.强化群众监督。设置意见箱（簿），公布投诉举报电话，— 3 —

认真受理群众投诉举报，做到件件有回音。

（三）深入实施“三项制度”

1.开展对“三项制度”落实情况的专项督查。组织督查组采取

明察暗访等方式，对首问责任制、限时办结制、责任追究制“三项制度”落实情况进行专项督促检查，将检查结果在全区通报。

2.加强对“三项制度”落实情况的分类指导。结合近年来开展

工作的情况，针对工作中的薄弱环节，围绕部门职能职责，采取建立示范点、划片分组交流等形式，加强机关行政效能建设工作的分类指导。

3.推动各街镇乡、区级各部门把行之有效的做法固化为制度

规范。进一步细化完善深入推进机关行政效能建设的具体制度，形成长效机制。

（四）坚决整治执法监管中的作风粗暴、滥用职权行为。

1.健全行政执法争议协调机制，督促行政执法主体依法履

职。健全行政执法人员资格管理、行政执法职权核准公告制度，加强对行政执法人员的教育、培训和管理，开展行政执法人员执法资格专项清理工作，纠正合同工、临时工执法问题。

2.规范行政执法程序，完善行政处罚自由裁量基准制度，细

化行政执法自由裁量权标准，严格规范行政执法自由裁量权，推进标准化执法，避免执法不公、选择性执法和随意执法，杜绝滥用职权行为，保障群众合法权益。

3.改进执法方式，推行说理式执法、柔性执法。

4.加强对公共安全、食品药品、农产品质量、安全生产、资

源和环境保护、人力资源和社会保障、社会治安、公民信息安全等重点领域的监管力度，认真落实行政执法责任制，进一步做好行政执法与刑事司法衔接工作。

（五）用好党风廉政建设社会评价和政风行风测评

1.积极配合省市开展好党风廉政建设社会评价和政风行风

测评，充分发挥测评的引导、评价和促进作用，并对评价结果进行综合分析。

2.强化结果运用。建立完善测评结果运用机制，推动各街镇

乡、区级各部门（行业）改进工作。一是建立约谈制度。对党风政风暨软环境满意度测评结果全区排名靠后的街镇乡，约谈单位主要领导和分管负责人。二是加强督促整改。将党风廉政建设社会评价和政风行风测评中受访群众反映的具体问题落实“五定”

责任，督促各街镇乡、区级部门认真查找分析原因，限期整改。

3.落实考核奖惩。将党风廉政建设社会评价和政风行风群众

满意度测评结果作为领导班子成员业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据，连续两次约谈的街镇乡，取消单位主要领导和单位评优评先资格。

（六）畅通效能投诉举报和监督途径

1.健全来信、来访、来电、网络“四位一体”的信访举报网络，将行政效能问题纳入投诉举报范围，分级分类归口，切实回应群众诉求。

2.建立健全行政权力依法规范公开运行电子监察平台，对各级各类行政权力运行实现全程监督、实时监控、预警纠错和效能评估。

3.督促各级运用广播、电视、互联网等载体，以举办政风行风“阳光热线”等方式，组织职能部门和公共服务行业负责人在线回应和解决群众诉求。

4.充分发挥特邀监察员监督、联系等作用，组织特邀监察员开展明察暗访，推动效能提速和作风改进。

（七）严肃执纪问责

1.加强对政府职能部门依法行政和履行职责情况的监督，严肃查处环境保护、国土资源、食品药品安全监管、安全生产监管等领域的失职渎职、徇私枉法行为，实行严格的责任追究。

2.加强对民生项目、重大项目资金管理使用情况的监督检查，坚决查处违纪违规行为。

第四篇：执行不力处罚通知

文 章来

源莲山 课

件 w w w.5Y

k J.Com 7

执行不力处罚通知

工程部xx：

因你 于5月6日至12日期间没有严格按照《施工方案》要求施工，同时对公司5月8日现场会议工作安排指令执行不力，以致发生xx班组2次返工现象，影响了施工进度，违反了 现场管理制度和施工员岗位职责规定。现予检讨认识、扣除一天工地补贴 处罚。

特此通知

xx建筑安装工程有限公司

xx脚手架工程管理办公室

签发人：xx

xx年 5 月 13 日

源莲山 课

件 w w w.5Y

k J.Com 7

第五篇：效能拷问执行力(行政机关执行不力的“病理”分析)

效能拷问执行力——行政机关执行不力的“病理”分析

所谓效能，一般来讲，就是指办事的效率和工作的能力。行政机关的效能建设，就是要注重行政效率，讲求行政效果，追求行政效益，提高执行能力。因此，从这个角度讲，效能就是效率和能力的集合体。执行能力，甚至执政能力都是能力的范畴。从根本上讲，加强机关行政效能建设，是提高执政党执政能力建设的重要途径。当然，如果细分的话，我们也会发现，效率高低和执行能力也可以互为表现形式和动力源泉。实践证明：效能建设，贵在执行。近年来，行政机关上下都很重视执行，但层层都感觉执行不到位，而且互相都在为执行责怨。效能低下，是“执行难”，还是“执行不力”?根在决策，还是根在执行?我们透过行政机关执行不力的“病理”分析，就可以看出效能建设到底应该拷问执行什么?

一、问行政管理体制。

社会深刻变革，行政职能转移分化，基层政权组织功能弱化，社会利益主体多元化，利益关系复杂化，毫无疑问使传统压力型的管理体制和管理方式受到冲击。一是政府职能转变不到位，销蚀执行力。“下级服从上级”是党的组织原则，上级组织决策一旦形成，不理解要执行，有困难的创造条件克服困难也要执 q。总感觉政府无所不能、包揽一切的历史进程似乎尚未走完，面对无限的社会需求，政府职能向市场、社会和企业分化转移不够彻底，越位、缺位、错位现象时有发生 ；超出职责范围和承受能力管不了、管不好、不该管、无钱管的事情，通过“一票否决”的方式把责任和结果强压下来，“理解的要执行，不理解的也要执行”，难以执行到位。二是传统管理方式方法创新不足，影响执行力。我们党来之不易而又行之有效的“理论联系实际”，“密切联系群众”、“民主与集中”、“抓点示范”的方法，不知不觉被“以文件贯彻文件、会议贯彻会议、以与执行机关签发责任状落实与上级下达。的意见很难采纳，主要目的是把上级的会议精神传达下去，红头文件转发下去，执行责任分解下去。近年来片面强调领导班子年轻化，导致班子成员有资历、能力、政绩和经验的执行型干部减少；强调高学历，导致班子成员中执行经验丰富的干部失去了应有位置。如此被“ 优化”的班子结构，难免使决策打上脱离实际的“衙门”烙印。

三是决策的合法性合理性存在偏差，使执行行为被异化。行政法制化合理化是行政执行效率的前提和保障。一些地方长期不把依据国家发展规划，充分体现民主意志，反复经过科学论证的《国民经济和社会发展规划纲要》作为执行、监督、考核的依据，而是照抄、照搬、照套上级改革、发展、稳定、安全、信访、民生的执行指标，忽视了区域条件、发展基础的差别化管理 ；层层加码下达 目标任务，并实行“一票否决”，与基层实际情况存在巨大反差。这些“明知不可为而为之”的行为举止，既不合理、也不合法。于是“上面不讲理，下面难讲法”，“一级哄一级，层层哄上级”。四是决策层不为执行层分忧担责，使执行者被边缘化。一些决策机关强调执行，却只停留在公文的下发、会议部署、精神传达上，对执行却放任 自留，听之任之，坐等执行结果，难免会偏离决策 目标价值。一些经济基础薄弱地区，决策者对执行者常常持如下态度：在经济社会发展上不排忧解难，他们“不管过程，只认结果”；在重点工程项 目建设上不调度、不协调，“反正竣工时我们来剪彩”；在基层改革大事上不分忧担责、保驾护航，却反复强调“摆平就是水平”；对信访安全稳定工作不提神鼓劲，“无事就是本事，妥协就是和谐”，最后还不忘丢下一句狠话“此事办不好，在上级免我之前，我先免了你!”

三、问决策执行主体。提高执行力的关键是提高执行队伍的整体素质。“什么种子发什么芽”，什么素质的干部队伍会干出什么样的执行业绩。而在执行过程中表现在执行主体上的问题并不完全那么简单。一是“一把手”不是执行主体，但执行能力被无限放大。“一把手”在领导体系和执行过程中都有承上启下的重要作用，毋庸置疑。但“一把手政治”却是不折不扣的体制弊端。“老大难，老大一抓就不难”只是个误区，什么都要“一把手”亲自过问，副职的职责、权威被削弱；什么会议都要“一把手”作重要讲话，造成“一把手”到会的就快落实，一般领导到会的慢落实，没有领导到会的可落实可不落实。什么事都要“一把手”到场，片面夸大了“一把手”在执行层的作用，忽视了班子其他成员特别是整个公务员队伍的执行作用，而他们才是真正的执行主体。从上到下，只重视主要领导岗位“精英”的培养、选拔和交流，干部队伍的整体资源没得到“激活”和优化配置，不少公务员的成长都处在一种自生自灭的状态，素质难优化，执行力难增强。二是执行主体队伍整体素质令人堪忧，但执行的整体力量被长期忽视。基层单位是党的各项政策法规、工作指令的落脚点和执行单元。基层干部队伍是最广大的执行主体，然而几十年积淀的这支队伍已无结构优势可言，他们在生活上长期处于封闭和超稳定状态；在思想观念上始终处于保守僵化状态；在工作上被动处于服从和执行状态，在成长上无奈处于自生自灭状态。几十年始终在同一个地方、同一个岗位上工作，在岗提高无路，职务晋升难求，在位的下不去，无为的出不去，优秀的进不来，也上不去。人满为患，官多兵少，多数干部成长无动力，执行乏能力，创造少活力。三是激励执行的机制不健全，推动执行的作用被淡化。激活用人机制，激发执行主体队伍的整体活力是提高政府执行力的根本之策。而现实生活中，确存在“做的不如看的，干的不如跑的”、“干好干坏一个样，干与不干一个样”诸多不良现象。公平公正的用人机制没有建立，岗位之间缺乏正常交流，干部队伍缺乏合理流动。上级只下达目标任务，不创造公平竞争的晋升机会，考核结果与升降去留没有真正挂钩。用人导向缺乏正面激励。一味强调年轻化和高学历，则导向大家去改年龄、补文凭；不重资历、能力培养，政绩创造和经验积累，热衷于“一考成名、一考升官”。“考而优则仕”，挡住了绝大多数踏踏实实的执行型干部成长进步的道路，过早有了“船到码头车到站”的颓废心态。四是执行行为功利化现象突出，执行目的被人为扭曲。地方各级政府既是上级政策的执行者，义是本地区利益的法定代表人，在国家利益和地方利益发生冲突时，特别是人权、财权和资源配置权受到冲击时，地方本位主义占了上风，国家政策法规在这一地区的执行效果难免受到影响。“数字出官，官出数字”，一些地方盲目攀比gdp增长比例，不顾全局利益，打法律的“擦边球”，钻政策的空子，踩纪律的“红线”，为“数字经济”而不惜以牺牲资源和环境为代价。一些领导干部和工作人员“不给好处不办事，给了好处乱办事”，置党纪国法于不顾，滥用职权、乱用职权，进行权钱交易，不计权力行使后果，不可避免地出现趋利行政、违法行政和行政不作为，以致违法犯罪率居高不下。

四、问监督评价机制。

压力产生动力，动力激发活力，活力凸显效力。监督、督查、问责、激励是提高政府执行力的有效措施。但在实际执行过程中其效率却不明显。一是监督评估执行的内容不集中，使执行力考核缺乏针对性。政令不统一，政令难畅通。在管理体制机制不顺，职能职责定位不准的前提下，对执行机关的监督和评价的范围、标准也不很规范；有的把公共政策的贯彻落实，年初党委政府的工作要点，会议文件下达的各种任务甚至党委政府组成部门的工作责任，统统纳入执行监督考核的范畴。“上面千条线，下面一根针”，都是重要工作，叫执行层无所适从、无所执行 ；都有领导讲话，都要求“一把手”亲 自过问，轻重缓急，难理头绪；有的把应该系统内执行的部门业务工作纳入全局工作监督评价内容。严重偏离具有法定执行效能的本地 《国民经济和社会发展规划纲要》，我行我素，另搞一套。二是监督评估执行的制度机制不够健全，使执行力考核存在随意性。