第一篇：万科管理
者：思不群 提交日期：2004-12-12 9:40:00
将在外，君命有所不受？
―万科外地分公司人事管理的案例
众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。
作为跨地域经营的房地产公司万科（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。
图一 万科公司地域分布
万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。
万科分公司人事任免政策
如公司结构图所示（图2），万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：
图二 万科公司组织结构图
一、设在董事会下的人事政策委员会。
由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。
二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。
三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。
人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
图三 万科人事任免程序
A分公司销售经理炒人事件
万科A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
于是，人力资源部和职委会进行了充分的讨论。下面是讨论中的一些代表性发言。
A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该
注意具体操作的方式方法。在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。
B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。
C：我也认为应该炒。万科是一个有制度约束、有一定文化基础的公司，A分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。
D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？
E：A公司占万科集团20％的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务再做上去。在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，既而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。
F：《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。
„„
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。经过研究，王石认为，制定《职员手册》的目的，就是为了使公司步入一种更为规范的管理模式，既然A分公司没有按照《职员手册》办事，处理方法明显有不妥之处，总部就有责任来对此进行修正。王石最终裁定：撤消辞退决定。结果是，这个销售主管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分，而过后不久，该分公司的销售部经理果真辞职离开了公司。
附录一：万科《职员手册》中的申诉程序
1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。
2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总
经理或董事长申诉。
3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。
图四 万科职员申诉程序
注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。
附录二：万科的人才理念——人才是万科的资本
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。
职员将在万科度过生命中一段美好的工作年华。
工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。
公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。
万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。
公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。
企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。
附录三：万科1998年职业经理年宣传提纲
1、万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。
2、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
3、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。
4、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。
5、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。
6、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。
附录四：万科职业经理核心素质
工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。
管理技能：善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权控制得当；培养直接下属，鼓励别人学习；科学决策；压力管理；组织管理；时间和会议管理。专业技能：精通本行业的专业技能；知道如何应用；有系统的理解能力；专业创造力。
第二篇：万科管理
住总万科金域华府工程的质量管理和技术创新
住总万科金域华府工程即回龙观028号地块住宅及配套工程1标段，为保障性住房项目，总建筑面积12.2万平方米，包括1-6#住宅楼和一个地下车库；除4#楼地上24层外，其余住宅为28层；1#、2#、3#、5#楼为独立栋号，4#和6#楼同车库联成一体；车库为地下一层，住宅均为地下两层。公司和项目部对此项工程高度重视，在技术方案的优化、关键节点的质量控制等方面，下足功夫，做实功课，取得了良好成效；特别是作为第一个实行实测实量的项目，项目部认真做事，使实测实量对结构质量切实起到了促进作用，并摸索形成了可供学习、借鉴的经验。
一、健全组织机构，夯实项目管理体系
1、加强管理力量，重点强化现场管理。
根据本工程的民生性质和规模较大的特点，公司对项目部的管理体系和重点职能部门加强策划，突出现场管理及技术质量管理，安排包括项目相关副职在内的23人参与现场管理，解决了只靠工长管现场，看不过来、管不到位的矛盾，同时增加技术人员参与现场管理，解决了现场实施与施工方案脱节的情况。
项目部共有员工50人，其中大学以上学历28人，占总人数的56%，项目班子平均年龄36岁。
项目部人员分布：
生产、安全、质量体系作为施工现场管理的核心内容，项目部建立了生产协调组、质量管理组、实测实量组、技术管理组、安全管理组，并根据外施队的配备数量和施工栋号的划分情况，以分区为单位，建立了三个综合管控小组，各管控小组以栋号工长为组长，由质量员、技术员、安全员、实测实量员组成。形成以职责划分为纵向、区域管理为横向的矩阵式组织结构。各管控小组成员即是质量员、又是安全员，起到了全员共管的作用。
2、落实关键岗位人员，明确终端岗位职责
实测实量是万科对质量管理的新要求，实测实量人员既要认真细致、不辞辛苦，又要能发现问题及时汇报的人员。因此，项目部从住三公司劳务服务中心选择了三名责任心强且具有质量管理经验的老同志作为实测实量人员，并将其纳入质量管理组合署办公，增加了三
双发现问题的眼睛。通过三名实测实量人员与三名质量员的组合，满足了实测实量和质量验收的需要。
试验员短缺是项目面临的又一难题——老试验工多已退休，新大学生不愿意干。项目部尝试从外施队人员中挑选了三名年轻的、有责任心和上进心的人员进行培训并考取上岗证书，纳入项目部管理。这三名试验员由项目部试验组长统一管理，共同完成六个栋号的全部试验工作。实践证明，这三名试验员工作积极，完全融入到项目统一管理中。项目部计划长期聘用。
二、加强技术管理，引领施工生产
1、技术先行，优化方案，确保施工顺利进行
项目部技术组依据工程的特点、目标、标准及地方相关规范和技术要求，详细编制施组方案，并组织各专业部门讨论，会同公司分析工程难点及重点，优化施工组织设计，对重点施工方案重点策划实施。
在方案实施过程中，根据结构工程年底封顶的目标，克服工期短任务重的难题，对肥槽回填土、冬期施工等方案进行了合理优化，节省了施工工期，确保了年底结构封顶。
在地下一层顶板施工时，采用在地下一层墙体悬挂三角承重平台作为防护架这一方法，使地下室双排外架子提早拆除，同时，地下室
外墙防水和肥槽回填土及时组织跟进，实现了结构施工至首层完成，回填土回填到位的目标。
冬期施工，气温、天气直接影响施工进度。为达到施工进度和施工质量目标同时实现，项目部对冬期施工保温及升温方案进行优化——各栋号西侧、北侧、东侧使用竹胶板封堵，既保证封堵严密，又保证满足导热系数；南侧背风面阳台使用彩条布和防火草帘封堵。项目部尝试采取燃油暖风机进行升温，通过试验，暖风机比普通电
暖气升温速度快、升温效果好，安全、便于管理。
燃油暖风机
2、关注节点，注重细节，强化细部方案设计
根据工程质量目标，项目部编制方案时，对窗口模板方案、层间接茬方案、冬季施工升温方案等进行重点设计、重点优化，以关键节点保证带动全面质量提升。
钢口模的应用：考虑到普通多层板洞口模板易造成洞口变形、漏浆等质量通病，项目部进行了技术攻关，打破以往施工工艺，采用钢制门窗口模替代原普通多层板洞口模板，提高了混凝土的观感质量。钢制口模采用5#槽钢做龙骨，3mm厚钢板做面板，Φ48钢管做内部支撑，既保证了刚度大不易变形，又确保了重量较轻易于搬运，各部件采用定型拼装施工，安装也较木质多层板更加快速便捷。
钢制门窗口模
层间接茬模板：为避免墙体与顶板侧模接槎处出现错台现象，采用10×10木方统一吊帮加固，利用下层墙体穿墙螺栓孔用Φ14穿墙螺栓将吊帮木方固定在下层墙体上，顶板吊帮拉线，有效的解决了由于顶板侧帮支撑刚度不够、贴合不紧密造成的涨模及漏浆现象。墙体大模板施工时，在大模板下口垫10×10木方并粘贴海绵条，确保了混凝土接槎处平整，有效的提高了墙体观感质量。
施工洞口预留钢丝网：由于施工洞为砌筑结构，为防止交接处裂缝，将钢丝网在结构墙体中预留，为后期装修施工提前做好准备。
二次结构深化设计：技术组对二次结构施工进行图纸二次深化，绘制二次结构排砖深化图。此深化设计明确了排砖方式、植筋位置及节点处理方式，使材料规格数量便于统计，砌筑高度及砌筑质量更容易控制，给装修施工质量管理打下了良好的基础。
3、科技创新，精细管理，把握产业化核心技术
该工程为住宅产业化试点项目，项目部对产业化整体施工流程做了详细的策划。为提高安装精度，设专职工业化质量管理人员，对现浇构件的模板、混凝土构件安装精度进行质量监控；施工过程中，通过不断发现问题、分析问题，对构件安装节点进行了优化，降低了材料投入，提高了安装效率，节省了工期。
起吊工具设计：由于预制构件种类较多，吊点位置各不相同，起吊时吊绳应与构件垂直，因此，我们与设计生产厂家共同设计了多点吊装扁担，确保吊装钢扁担设计满足所有构件吊装要求。
多点吊装扁担的设计及应用
预制构件预留洞与编号的优化：由于叠合板需要预留激光放线洞和泵管洞，项目部经过前期准确定位，配合设计、厂家完成了预留洞口的定位工作。施工中，又对较多的构件编号进行了优化、简化，使设计、供货、使用上更为便捷。
叠合板安装节点控制：叠合板与墙体交接节点，为质量保证的关键点，墙体浇筑时，低于板底10mm，顶板模板采用圈边龙骨外贴多层板，确保了叠合板的整体标高，防止了漏浆情况的发生。
三、坚持质量为根，打造质量品牌
1、坚持策划为先，引领工作开展
项目部围绕质量创优工作，对工程质量管理过程中的关键环节进行详细策划，使工程质量过程管理始终处于受控状态，确保项目质量目标的实现。
2、落实交底制度，推行样板引路
项目部建立了完善的交底制度，通过现场与实际相结合的方式，组织包括项目全体管理人员和全体劳务作业人员的全员、全过程、内容全覆盖的技术交底，让员工及工人全面了解各分项工程工艺做法和质量标准。
交底以农民工夜校、参观交流、现场指导、交底会等方式进行；利用投影设备，采用照片与文字相结合、现场与方案相比较和优秀做法与较差做法对比的形式进行，达到更直观、更易懂的效果。实施“样板引路” 制度，用样板点带动全局面，以过程精品实现工程精品。在工程入口处悬挂文字说明指示牌，体现出操作要点和质量标准。让操作人员完全掌握工序的关键点、流程和质量验收标准，让样板成为施工交底的一个实例体现。
操作要点和质量标准悬挂在工程入口处
3、落实管理制度，强化过程管控
项目部制定每周质量联检制度，并制定完整的问题解决流程，对施工中发现的各种质量问题及时解决，避免问题恶性循环，并对优秀做法进行推广，使工程施工质量整体稳步提升。
取证、分析：质量联检过程中，对各栋号的质量问题采取拍照的方式留取影像资料，并分栋号分类收集管理，将优秀照片与问题照片作为后续工程技术交底的实例和重点。同时组织技术、质量、生产、外施队班组召开问题分析会，对收集的问题照片逐一分析原因，制定
解决方案，落实整改时间；对优秀的做法进行推广，达到质量标准统一。通过质量分析会，及时发现和解决质量不稳定的因素，促进工程质量的提高。
改进、验收：施工过程中，对发现的质量问题及质量难点，会同项目部技术、质量、生产等相关部门，制定合理的改进方案；改进过程中，相关责任工程师旁站监督指导，解决改进中发生的问题。主任工程师组织技术、质量、生产等相关部门及相关责任工程师对问题的改进进行验收，检验改进方案的可行性，改进效果不明显的，确定更好的改进方法，保证问题的彻底解决。
4、建立考核奖罚机制、提升质量管理效果
项目部根据工程性质及工程质量目标，建立适合本工程的质量考核与奖罚制度，用制度约束质量的验收，用奖罚强化质量的过程管控。计划：工程开工前，项目部编制了适用于本工程的质量管理计划，对外施队的质量管理体系、预控措施提出了明确规定，要求外施队设置专职质量管理人员，并与项目部质量人员合署办公；规定分包队伍施工前，根据工程情况，编制适合本队伍的质量计划和质量保证措施。检查：项目部由质量控制小组对各栋号的分部分项工程质量进行验收，验收中严格执行三检制原则，规定要求各分部分项工程施工完毕后，外施队必须进行自检，项目部对各分部分项工程的质量验收合
格率进行统计，考核评比，确保各部位验收一次通过，提高外施队的自检意识。
处理：项目部对过程质量验收中的报验、整改、罚款制定了相应的措施，措施中对钢筋、模板、混凝土施工中的验收重点容易出现的问题制定了相应的罚款约束，根据问题严重程度对外施队进行罚款，并追究项目管理人员相关责任。
5、严控质量关键节点，带动整体质量提升
项目部对窗口模板、墙体大模板、顶板模板、混凝土浇筑等关键节点问题的产生原因进行分析，通过不断改进，实现了质量的提升。门窗口变形及观感控制：虽然采用了钢质口模，在前期施工中仍发现门窗洞口有变形和漏浆的情况。通过现场分析，发现采用扣件进行洞口模板的支撑加固，有扣件紧固不到位出现滑移的情况。于是，项目部采取了焊接措施钢筋、顶住扣件的方法，有效解决了扣件滑移造成口模的变形问题。
口模位移：丁字口处洞口模板的质量控制是施工质量控制的难点。为控制丁字口模板位移，项目部采取了多种措施，如：与设计协商将一部分丁字口加垛改为普通门口；现场也采取了设置地锚、口模与大模板固定等措施，并最终采用增加措施钢筋与控制砼浇筑顺序的方法，解决了位移的难题。
模板错台：通过实测实量的数据，我们发现阴角错台是影响墙面平整度的主要问题。我们将控制模板拼接处的质量作为一项重点。经过观察，发现阴角勾头螺栓通常工人仅上两道，连接螺栓也有上不齐的现象。我们对外施队进行了重新交底，要求阴角勾头螺栓不少于4道，背楞2道，抱角2道，所有连接螺栓必须全部上齐，并将此项作为验收重点，监督落实。
水电盒外观观感及预留洞定位：水电盒安装位置不准确、电盒不紧贴模板是水电施工的常见问题，对此我们也进行了重点控制。电盒高度按墙体50线拉线测量，电盒与墙外皮的尺寸偏差吊线坠控制，使电盒完全与模板贴合，解决了电盒漏浆及内陷问题。顶板套管通过增加与顶板的固定措施，确保洞口留置位置准确、固定牢固。墙体浇筑高度控制：墙体浇筑高度直接影响墙板阴角质量观感，造成流坠、夹渣、难于控制房间净高等问题的发生，通过采用模板上口拉线测量标高、使用专用工具铲除多余混凝土等方式控制墙体浇筑高度，达到墙体上口平齐。
顶板浇筑厚度控制：顶板浇筑厚度，直接影响楼板强度、房间净空尺寸及装修地面做法厚度，为更精准的控制顶板浇筑厚度，项目部特别设计定制了不同板厚的垫块模具，现场加工同顶板厚度的混凝土垫块，底部预埋螺丝与顶板固定牢固，用于浇筑混凝土时控制板厚；单独加工咫尺，在收面时采用咫尺多点插探方法检测板厚。顶板拆模后采用随机打孔检测法，对板厚控制进行验收。
顶板标高及水平度控制：由于本工程房间跨度不大（短跨方向均小于4m），本工程顶板支撑未起拱，为使房间顶板标高及水平度更精准的控制，项目部在顶板模板支撑调平时，采用红外线扫平仪进行调平，红外线扫平仪进行顶板水平度验收，确保了顶板标高和平整度。
6、加强进场验收，确保质量达标
材料的质量关，对工程施工质量起主导作用。项目部对现场混凝土、大模板、钢筋等主材进行质量控制，有效保证了整体质量的提升。钢筋使用过程中，明确材料质量验收及检测方法。通过过磅、检斤、检尺等方式，对材料进行数量检验；通过目测、检测工具、委托试验等方式，进行质量检验；通过资料收集，对进场材料品种、规格等进行验收，使材料进场质量得到了有效的控制。
商品混凝土的选择则通过集中招标方式，选择实力强、信誉好的厂家，把控混凝土水泥用量。冬施期间，积极与甲方沟通协商，将混凝土强度等级提升一级。现场混凝土泵房设置监控摄像头，由项目统一监控混凝土过程质量，对质量不合格的一律退场处理；针对现场混
凝土质量及供应情况，定期由项目部领导班子会同预拌混凝土厂家以会议形式商讨解决方案。过程中，深入搅拌站定期检查混凝土配比参数，确保与资料一致。
大模板的选用及加工质量对工程质量起着关键作用。在满足业主合同要求——采用全新86系列大钢模板的同时，我们加强了大钢模板的验收工作。从加工开始，在加工车间即对大模板质量进行检查；模板进场后，实行验收、拼缝处理、除锈处理几道流程把关，保证了大钢模板质量。
四、做实实测实量，实时掌握质量动态
金域华府-住总万科项目是住总集团与万科集团首次合作。为把本工程打造成保障性住房的标杆项目，项目部全面落实万科集团《产品质量实测操作指引》。根据工程的特点，项目部编制了《住总万科项目实测实量细则》，对参与实测实量的工作人员进行现场实测和数据统计培训，成立实测小组、数据统计分析小组和数据复合小组，对现场所有结构构件进行100%的实测实量，将成绩结果进行分析、公布，利用计算机程序保证实测实量工作效率。
1、建立工作流程
项目部针对实测实量工作的重点环节，建立了实测小组、数据统计分析小组和数据复核小组，将实测小组纳入到质量管理组合署办
公，数据统计分析小组和数据复核小组纳入到技术组中，保证实测实量工作的有序推进。
2、有序组织实施
实测实量工作在混凝土结构施工完成拆除模板后进行，既可以保证实测实量工作的及时和准确，又可以避免与现场施工工序衔接不畅的问题。
现场实测由实测小组根据项目部制定的实测实量实施细则对所有构件进行现场实测，其中包括墙体垂直度、平整度、截面尺寸、窗台高度、顶板厚度和顶板水平度极差等六项内容。现场实测时将测量结果标注在构件相应的检测位置上，并填写实测实量统计表，完成后报数据分析小组。
3、及时分析数据
数据分析小组将现场实测数据在一小时之内进行初步统计分析，将构件的各项检测数据通过图形和表格的方式体现出来，并统计检测部位的预警数、报点数和合格率。
4、成绩及时发布
实测实量成绩采用分级上报和反馈的方式——将成绩上报业主、监理，反馈给栋号工长、质量员及外施队；对数据报点（报点是何意？）及时分析整改，做到及时发现问题及时解决问题。办公区显著位置悬挂公告栏，将实测实量成果实时进行公布，保证成果的真实性，实现成果的可对比性。实测实量成绩分阶段的进行总结，按施工栋号排名，并通过流动红旗和奖金的形式予以表彰。
5、优化统计程序
实测实量数据较多，统计分析较为复杂，并且容易出错。技术组经过精心研究，设计了实测实量数据统计与分析程序，通过对实测实量数据的录入，系统能够自动统计预警点、报点和合格率。通过计算机程序的应用，既保证了工作质量，又提高了工作效率。
2011年9月7日，项目部接受了万科集团三季度实测实量评估。评估组对在施结构实测实量随机抽测240点，合格率达到98.75%，在万科集团北京区域名列前茅，获优质优价奖金56.1万元。在集团、公司的大力支持和项目全体员工的共同努力下，本工程实现了2011年底结构封顶的总体目标，蝉联昌平区住建委组织的“保障性住房工程质量安全管理竞赛”第二、三季度 “质量安全优胜奖”，并通过了结构长城杯两次检查得到了专家认可。
第三篇：万科项目管理
第二章 建设工程项目管理组织与规划
学习要点：
1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。
2、熟悉工程项目管理组织机构。
3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。
4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。
本章结构：
第一节 工程项目管理组织的概念
第二节 工程项目管理组织机构
第三节 工程项目经理与建造师
第四节 施工项目管理计划
本章内容：
第一节 工程项目管理组织概述
一、工程项目管理组织的概念
“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
二、工程项目组织管理的特点
1、项目的目标是项目组织的前提。
2、项目管理组织内部的分工与协作
3、项目管理组织应拥有不同层次的权利
4、项目管理组织具有动态性
三、工程项目管理组织的策划
项目管理组织策划的内容和程序如下：
1、确定工作任务。
2、选择项目管理组织形式。
3、确立组织机构、划分工作部门。
4、确定岗位职责、落实工作人员。
5、制定工作制度和工作流程。
第二节 工程项目管理组织机构
一、工程项目管理的组织制度
项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。
1、项目法人责任制
项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。
项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。
2、项目法人的组织形式
（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。
（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。
（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。
3、项目法人的职责
（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。
（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。
（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。
（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。
（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。
（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。
（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。
（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。
4、项目法人与项目有关各方的关系
在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。
二、工程项目管理的组织机构
项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。
建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。
建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。
1、项目组织机构的设置原则
（1）目的性原则
组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。
（2）管理跨度原则
现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。
管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。
（3）系统化原则
项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。
（4）精简原则
项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。
（5）项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。
2、项目业主（甲方）的组织机构
（1）指挥部制
（2）工程监理代理制
（3）交钥匙管理方式
（4）建设单位自组织方式
3、项目实施的组织方式
（1）平行发包方式
（2）总分包方式
（3）全包（总包）方式
（4）承包联营方式
（5）承包监理方式
三、施工项目管理组织机构
1、施工项目管理组织机构设置的程序
2、施工项目管理组织的主要形式
（1）工作队式施工项目管理组织
（2）职能式项目管理组织
（3）矩阵式项目管理组织
（4）事业部式项目管理组织
四、施工项目管理组织形式的选择
五、施工项目经理部
1、施工项目经理部的地位
2、施工项目经理部的设立
3、施工项目管理制度的建立
4、项目经理部的运行和解体
第三节 工程项目经理与建造师
一、项目监理概述
二、项目经理的责权利
1、项目经理的责任
2、向项目经理授权
3、施工项目经理的任务、权限和利益
三、项目经理的素质要求
四、建造师执业资格制度简介
第四节 施工项目管理规划
一、概述
1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用
3、施工项目管理规划的种类
4、施工项目管理规划的编制要求
5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系
二、施工项目管理规划大纲
1、施工项目管理规划大纲的作用
2、施工项目管理规划大纲的编制
3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法
三、施工项目管理实施规划
1、编制依据
2、编制程序
3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法
第四篇：万科集团知识管理分享
万科集团知识管理实践分享
作者：万科副总裁陈东锋博士
首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通，我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。
房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。
第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。这个行业特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。
第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好一个楼盘不容易。
第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。
第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。
第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。
所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。
可能各企业都深有感受，行业问题反复出现。第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二，浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一次做好了，后面就不需要了。为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住，所以后面出现很多问题。产品质量问题，背后还是能力问题。还有重复创新的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承不到位，很多人要重复重新设计、重复摸索、重复出错这个问题比较大。另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西无非是跟着人走，它不能传承过去。所以设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题，更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。
再看典型的地产开发流程，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配合。分两个部分，前面需要通过知识管理为我们产品创新、规划提供更好的知识体系。怎么看同行的户型进行参照，像国外好的户型，怎么看到城市客户的偏好，怎么看到客户提的一些新要求，怎么帮助设计师做好他的规划。后面这块属于流程管理、知识传承。从设计开始到施工图，到后面的建造，到采购、交付，这个流程比较成熟。较少创新，只要执行到位和持续改进就可以了，把细节做好。所以房地产知识管理分两个部分。一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、灵感，这一部分是知识创新。另一部分是知识传承。传承就是说能把最佳实践传到不同的地方，传到我们新的员工。我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了：“你最新雇佣的客户服务代表回答问题能与最资深的代表一样好”；“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解”，“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。”。听说麦当劳招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公司新员工一个月还不能熟练工作，说明你的知识传承体系没有做好。如果设计师在设计项目的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失误。假设企业每个员工都能通过知识管理提高能力，组织就能保证一个很持续的高质量、高效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。
从整个企业管理来看，为什么过去知识管理提的比较少，谈得比较多的是流程管理、IT管理、绩效管理。知识管理跟流程相关，大部分的知识积累通过流程积累出来的，大部分的知识要反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。所以它一定是跟流程在一块的，大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大部分的IT系统是没有包括知识管理在里面的。
我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。隐性知识还没有形成文字，还没有形成一个手册，通常通过人的对话、交流，虚拟社区互动来做好。从隐性到显形有一个知识管理的流程、平台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过程。我们要做好知识管理，就要把这样一个循环做好。怎么把隐性知识能够传到不同的人身上，我们把它显现化，使更多的人知道，最主要还是要学以致用，学完之后能够用到工作中，形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地，什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的知识是能重新运用的，能带来效益的东西，不能再用了就没有什么用，这不是我们要管理的知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两个大方面，一个是提炼分享使用，第二个就是知识传承，传承之后你需要不断地改善、创新，就是知识创新。
如果你们跟你们老总谈实施知识管理，老总可能会对你说知识管理没有用，不用做了，我们已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通过个人关系也能够交流，这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习，这个也是传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育，像员工大学、教育、MBA，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的知识传承。团队组织方面也有一些传承，比如团队学习、专题讨论、专业会、实践活动等等。我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等。为什么还要做知识管理？师傅带徒弟，一个师傅不可能带五个徒弟，你带五个以上累死了。你培训最多30个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反馈。如果你这个公司只有五个人，那师傅带徒弟就可以了；如果只有几十人的规模，通过培训和跟进也就可以了。如果有几百人、几千人，就需要一个完整的知识管理平台、知识管理机制，才能把每个人的智慧提炼、传播。
这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。还有虚拟社区比较重要，我们大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。
这是我们总结出的一套知识传承方法，从个人学习到团队学习这样一个过程。我们一开始叫个人学习，你参加了什么培训，参观了什么样板房，好的项目知识需要与团队进行分享，使你的团队也认可你的想法，提升团队组织能力，最后你的团队运用知识产生效益。个人也可以运用知识产生效益，但是随着合作的重要性增加，个人的贡献越来越小，团队的贡献比较大，所以一定要把个人的东西变成团队的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法，我们需要知识管理的流程、平台。组织学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中，落到一些制度流程当中，用知识进行提升能力。最重要的还是体现企业效益。
这是蓝凌总结出的一套规律（如下图），我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面两块，一个是管理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很主动地总结、分享、用知识，形成这样一种行为。它不像一个ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。
第一，知识管理要跟企业战略挂钩。去年，我们做知识管理，我们营销怎么卖楼是一个热点。我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。今年我们要强调质量控制、客户服务，知识管理又结合这些热点起来了。
第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。你可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。
第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像队伍一样，才能持续提炼、更新。房地产发展很快，如果你不提炼过时了，过时就没有用了。第四，制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。我们的知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有用。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。
第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知识、流程知识、各种知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。
这里面有一个门槛，每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。
我们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重新运用的知识量，你的知识被拿去用了，说明你的知识有用。被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完了。还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我们可以从简单地做起。
上面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务等专业能力，或打通专业的流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。
我们通过在业界搜索、学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。另外一种是团队学习。团队可能跨专业，大家通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才，这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结了一套方法，使它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队，最好是自然工作团队，在一块合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户投诉，这帮人在一块工作往往学习起来最有效。
第二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题，或者根据我们下个月要干什么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月我们交付弄得很狼狈，没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按这个做，就容易成功了。我们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训，个人学了，但团队没有去培训，所以就很难达成一致意见，所以我们必须以团队形式来学习。我们发现很多公司也在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训，团队一块参加培训，不要一个个来，培训完了就回去一起用，这样效果很好。像日本有很多质量小组，他们都是一个团队来开会，进行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。
最后，我们总结几个关键点。团队学习一定要跟业务相结合，如果团队学习跟业务没有什么关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第二，把学习作为业务运作的一部分，把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分，也就是成为工作的一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程管理，怎么学习、落地，必须要有一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。
下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。我们项目启动是一年前，知识传承已经基本正常运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们20多个分公司中，我们有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。我们这个知识管理平台，每个月都会评知识英雄榜，我们评出贡献知识质量最高、大家评价最好、大家学以致用最多的，评几个人出来，把他们的头像放在这里，这个对员工来说特别有激励。这是我们的精品知识，我们会把一些特别有价值的知识、精华列到这里，由知识管理项目组判断。这里有最新知识，按时间顺序的。还有一些专题，比如这段时间你想推什么热点的主题就可以在这里写出来。还有订阅知识，你订阅了之后，系统每天就把知识通过邮件传给你。这样每个人不用专门去看知识平台了，直接看邮件就可以了。这边是我们的知识地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。
这个平台有什么特点？第一个是知识地图。第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东西，知识在发布之后还有一个审核过程，审核之后才能真正发布上来。因为我们过去有一个经验教训，如果质量控制不好，你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差，就不想看了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后怎么用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大，很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这是个人荣誉感的要求。
我们还可以看看跟踪浏览次数、下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识了，他会把跟它相关的链接出来给你看。比如我看一个销售车位知识，他会把过去的车位知识一块挑出来给你看。还有搜索，我们有强大的搜索功能。我们会每天实时把知识发布量和浏览量统计排名列出来，你们一看就知道哪个公司这个月到现在排名怎么样。当然我们还有知识社区，为某个团队、某个项目组进行讨论。
这是我们的知识管理平台，公司每个月有70%的人在浏览，平均每个人都要看10个知识，每周大概看两个多一点，我们也觉得达到了我们的目标。
第二，知识评论和知识评分很重要。总体上评价和评论是增长的，说明大家都在看，看完之后还有感触、讨论。还有搜索也是在增长的，过去都是看首页，还可以搜索一些以前的知识，你去搜索以后可以学习。
过去一年我们主要做知识传承，使我们的经验能够传播到更多的公司、更多不同的人。从明年开始我们开始做知识创新，产品的规划、设计，提供一套知识支持。例如，优秀产品知识、城市顾客的体验要求、城市客户的偏好。可以帮助启发灵感和创意。
总结我们体会。知识管理是比其他信息化项目都难的项目，在这个当中，从策略上一定要跟集团的战略挂钩，集团抓销售你要去抓销售，集团抓质量成本你要去抓成质量成本，如果集团抓客户满意度、客户关系管理，你知识传承的重点要放到那上面去。这是第一。第二，一定要建立一个组织，你没有组织的话很难落地，特别是在一线的组织很重要。一定要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。
第三，知识管理流程要做好，从开始的知识总结，到怎么看发布，到怎么学用、反馈、学以致用，要不然你学了之后没有什么用。还有激励考核，这一点可能很多公司一开始觉得东西一定要给钱，要用金钱来激励。我们这个好像不用。可能与我们的文化相关，可以给他荣誉认可，给他虚的认可，像评分、推荐、排名，给他上英雄榜，给他一些小礼品就够了，但是对公司的表现需要排名，对他们要有一个硬要求。还有是与企业文化结合，看你们企业是哪种文化，看哪种情况大家愿意来引导、激励，可能各企业不大一样。
第五篇：万科的流程管理
万科的流程管理
万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”
“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。
一、万科开展流程管理的过程
1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始
从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程
深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。
3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中
在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性
随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。
二、万科的流程结构 1）万科流程的横向结构
万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构
万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。
万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。
如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单）
3）万科流程之间的接口
流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。
三、万科流程的特点
万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观
万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。
同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑、客户是我们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。2）结构上：结构上的系统性
在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。
3）理念上：全程关注客户、聚焦客户
在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。
对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性
在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。5)形式上：强调指导性和可操作性
万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。
流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。6）执行上：结果的闭环及自我提升功能
万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。
四、万科流程管理的启发
通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。1）高层的重视和推动——“推” 流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展。
2）重视培训，形成按照流程执行的习惯——“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。
在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。
对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3）管理中层及关键岗位员工的参与——“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。4）流程执行的审核和跟踪——“跟”
流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。
在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门，对流程的执行过程进行跟踪，并组织进行流程审核，在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位，对品质和流程进行管理。
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