管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

第一篇：管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

管理会计之绩效管理与企业战略之间的关系

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1：背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪

资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

中华会计网校祝大家梦想成真！

第二篇：浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

摘要：领导者是管理活动中的主体，领导者的行为又是领导者心理特征的外在表现，所以领导者的心理素质的高低对管理绩效起着重要的影响作用。文中重点分析了四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响，在此基础上，针对四种不同风格类型的领导者在管理中的行为特点，指出了在改善其心理品质提高管理绩效水平方面的具体注意事项和举措。

关键词：领导心理；领导风格；管理绩效

领导者是管理活动中主体，领导者的领导行为在管理活动中的起着非常关键的作用。在管理学中，把领导者视为带动组织，控制组织的领袖，把领导行为看成是组织赋予一个人的职位和权力。行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是一定条件下实现组织目标的行动过程。

一、领导者的领导风格类型及其心理成因分析

根据不同的分类方法，可以将领导的者的领导风格划分为许多种不同的类型。在此我们可以借用管理心理学中的领导方格理论来分析典型的领导者风格及其心理成因。下面我们就对这几种类型的领导风格进行分析：

（一）参与型领导风格及其心理成因。

参与型领导风格，又称“咨询式风格”。这种风格领导者的最大个性特征是重视下级的态度与感情，对下属关怀备至。他们渴望被认可，被拥戴，但避免将自己的意志强加他人。他们讲话谦虚，与所有的职工打成一片。他们很少表现不同意。在不得不做决定时，也先去下面摸清情况，看大家赞同怎么办。参与型领导者在管理活动中，他们对下属过多的表扬，投其所好，而对上级则唯唯诺诺。他们容忍下属的各种行为，鼓励下属之间的交往。

（二）权力型领导风格及其心理成因。

权力型领导风格，又称“独裁式风格”。这种风格领导者的最大的个性特征是，好强和有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈。对他们来讲，成功是最重要的。这种领导者喜欢监督他人。比如他们喜欢把自己的办公室大门对着下属的办公室大门。他们喜欢处罚别人，常常将自己的意志强加对方，意志力强，做出决策决不改变。但同时要求这些能力强的人不能对自己的权威提出挑战。

（三）确定型领导风格及其心理成因。

确定型领导风格，又称“授权式风格”。这种领导者最大的个性特征是，身在其位，不谋其事。他的目标在于保住自己目前的职务，宁愿熬资力，也不做什么对组织有益的事情。具体地讲，他们在行为上放任自流，无精打采，事事不在意。确定型领导者在管理活动中的一般表现为：把非做不可的工作交给下属，同时赋予其随机行事的权利。

（四）不确定型领导风格及其心理成因。

不确定型领导风格，又称“群体式风格”。这种风格的领导者最大的个性特征是，对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。他们乐于学习，具备掌握理论和新知识的有效方法。多数人是在自我实现上层次较高的人。在管理中的一般表现为：认为组织的生产需要与个人的积极卷入之间是有机联系的，生产会使人们工作中形成一体化，而这种一体化，则和人的情绪观念有关。

二、不同的领导风格对管理绩效的影响

（一）参与型领导风格对管理绩效的影响。

参与型领导者的参与式管理是指领导者组织群体成员共同做出组织管理的行为方式。在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导管理所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。

（二）权力型领导风格对管理绩效的影响。权力型领导是指领导者通过某种组织使其拥有合法的权力对实现组织目标及其方法和途径做出决断的行为过程。作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使用自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。参与型领导风格只是为领导做出科学、高效的管理创造一定的条件，而在管理活动中真正做出决定的还是需要由领导者行使自身的权力。

（三）确定型领导风格对管理绩效的影响。

确定型领导行为，是指领导者在进行管理时，由于不存在不可控制的随机因素，使得管理活动不可能出现几种不同结果时所采用的一种领导行为。确定型领导由于领导者在风险管理决策中事先对出现的结果及概率是可知的。

（四）不确定型领导风格对绩效的影响。

不确定型领导风格与确定领导行为有类似之处，都因随机因素的出现可能产生几种不同的后果；不同之处只在不确定型领导对后果出现的概率是不可预知的。在不确定型领导活动

中，由于风险系数大到不可预知的地步，领导者在各种的管理决策比较时矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。

三、改善领导者的心理品质，提高管理绩效水平

领导者的不同心理特征决定了领导者的领导风格，在了解了上述几种典型的领导风格，以及每种不同风格对管理绩效的优缺点之后，我们有必要进一步了解一下应该如何改善不同领导风格的领导者的心理品质，尽最大可能提高领导者的管理绩效水平。

（一）参与型风格领导者的心理品质改善。

我们知道单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，通常在同样时间会产生两倍于他独立思考时的意见数量。在参与式管理中，领导者对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。

（二）权力型风格领导者的心理品质改善。

在权力型风格领导中影响管理绩效水平的高低的很大程度取决于领导者自身是否具有科学的认知水平和敏锐的决策能力等良好的心理素质。我国著名的巨人集团的垮台就是一个典型的例子。就因为史玉柱这位老总当时非常非常地固执，在不懂房地产，也不知道大楼的设计方案怎么调整就能省多少钱的情况下，坚决要建巨人大厦，从开始说盖２５层，后来了一个领导说２５层太低了，改成６４层，但又有一个领导说６４不好听，因为６４使人想到了“**”，结果最后要盖到８８层。由于盖巨人大厦的地基有问题，盖８８层地基打浅了根本不行，要盖就得挖得非常深，成本就太高，不好办。所以说领导者的自身的科学认知水平，及个人的心理素质对企业的管理具有决定性作用。

（三）确定型风格领导者的心理品质改善。

确定型领导者在管理活动中表现出了一种循规蹈矩，办事稳妥，小心谨慎，安于现状的管理风格。这与其心理的认识过程、情感过程、意志过程以及个性心理倾向与特征都有着紧密的联系。从思维模式上说，他们更多使用经验性思维，缺少思维的发散性；从情感方面说，他们缺少一种工作激情；在意志力方面，他们往往还较有韧性；在个性倾向方面，表现出需要易于满足，动机水平不高的特点。在能力方面，往往会受到动机水平和工作兴趣的遮掩，使个人能力不能充分发挥。

（四）不确定型风格领导者的心理品质改善。

在不确定型领导活动中，领导者在各种的管理决策比较时，矛盾冲突就更趋复杂。导致管理绩效的高低与领导者对管理决策的选择和领导者自身心理品质有相当大的关系。对于不确定型风格的领导而言，保持良好的工作心态是非常重要的。不确定型风格领导者最大的个性特征，是对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。

参考文献：

［１］苏东水.《管理心理学》,复旦大学出版社.２００２年版．

［２］吴岩.《领导心理学》,中央编译出版社.２００２年４月第２版．

［３］叶弈乾,何存道,梁宁建.《普通心理学》，华东师范大学出版社.１９９７年８月第１版．

［４］于秀芬,卢圣兴.《行政管理心理学》,辽宁人民出版社.１９９０年版．

［５］孟继群.《领导心理学》，辽宁人民出版社.１９８８年版．

第三篇：企业战略与基础管理的关系

1、企业战略与基础管理的关系。

企业战略管理的概念来源于企业生产经营活动的实践。企业战略的定义为：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为了实现其宗旨、愿景和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业愿景和宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业机构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业战略相对一些战术性的计划而言，具有方向性、长期性和整体性的特点。战略要指导企业做正确的事，而战术计划要指导企业正确地做事。企业战略是在变化的环境中面对激烈的竞争而制定的，它又具有应变性、风险性和竞争性。

关于管理的定义也有好多种：罗宾斯和库尔卡认为，“管理学是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。”刘易斯等人指出，“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。”徐国华等指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，一起更好地达成组织目标的过程。”周三多认为，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

综合上述各种观点，管理就是管理者利用计划、组织、领导、控制等一系列的手段和方法合理配置组织的有限资源，有效率的实现组织目标的过程。

企业战略与基础管理的关系

（1）企业战略引领基础管理，为企业的基础管理确定方向和明确目标。企业战略是指是指 设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性和长远性，其界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。一个企业，只有拥有了宏观的目标，长远的发展规划，才能为企业的发展明确方向，为基础管理提供方向和目标。

（2）基础管理支撑企业战略的实现，为企业战略的实现提供智力和组织支持。要实现企业订单总体战略，就需要具体的企业利用具体的管理工作和管理职能将企业战略的实现转化为具体的管理行为。主要涉及以下一些问题：①在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。②为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。③为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。④如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。企业只有将支撑企业战略实现的基础管理工作做好，并实现企业个职能部门的协调统一，才能为战略的实现奠定基础、创造条件。

（3）企业的长远发展要将企业战略与基础管理相结合，在战略的引领下务实日常的管理工作，将总体的战略分解落实到具体的基础管理中，将宏观引导与具体实践相结合，只有这样，才能实现企业的长足发展。

第四篇：企业战略之间的博弈与协同关系

双赢

供应链上企业间的关系，可以分为二个方面：一是为了共同的利益与目标，企业间应该合作与协同，以达到产品供应链安全、可靠、高效，保证供应链上所有企业的共同利益；二是在尽可能公平的环境下，各企业应争取自己应有的地位与权益，同时，承担自己应担的责任。各企业之间也存在博弈问题，也就是人们常说的抨击。

供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

协同学的创立者，联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯（Haken），提出协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，发表了《协同学导论》，还著有《高等协同学》等等。协同论认为，千差万别的系统，尽管其属性不同，但在整个环境中，各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。其中也包括通常的社会现象，如不同单位间的相互配合与协作，部门间关系的协调，企业间相互竞争的作用，以及系统中的相互干扰和制约等。协同论应用于生物群体关系，可将物种间的关系分成三种情况：1，竞争关系；2，捕食关系；3，共生关系。每种关系都必须使各种生物因子保持协调消长和动态平衡，才能适应环境而生。当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，企业间的竞争不再是原来那种单个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。在这种竞争环境下，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。

如今的竞争已转变为供应链之间的较量。制造商与供应商传统的那种对立关系已经成为企业长期发展的障碍。博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入″囚徒困境″。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制——合作模式，只有合作模式才有可能创造双赢的局面，为企业带来更高的收益，维持长期稳定健康的发展，才能实现供应链合作双方的共赢。

所以，我认为企业供应链上的关系是以合作为主，竞争为辅。

参考文献：

1.中国论文网《如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系》刘红丽20008-08-072.《协同学导论》 哈肯 德国 1976

3.张鹏，云庆夏.供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择[J].情报杂志，2005

第五篇：论成本会计、管理会计、财务会计之间的关系

论成本会计、管理会计、财务会计之间的关

系

摘要：管理会计、成本会计、财务管理之间的关系，由于其内容的交叉重复已成为不争的事实，所以本文在将重点全面探析三者内容交叉原因的基础上，提出了解决的具体对策，认为管理会计与成本会计的合并具有必然性，合并后的成本管理会计与财务管理的工作侧重点及具体对象明显区别，从而使二者的关系得以合理界定。

关键词：成本会计；管理会计；财务会计；关系：交叉重复

交叉原因合并协调区别联系目前管理会计、成本会计、财务管理内容的交叉重复已成为普遍问题。成本会计与管理会计可能交叉的内容包括：变动成本法、标准成本法、作业成本法、成本预测、成本决策、日常业务预算、差异的计算、经济批量；而财务管理与管理会计可能重复的内容有：资金需要量的预测、资金时间价值、投资决策评价指标、经济批量、销售预测、利润预测、预算、资本成本的计量、经营杠杆。从总体来看，三门课程的重复几乎覆盖了管理会计的所有内容，管理会计是交叉重复的核心。这种状况不仅极大地浪费了宝贵的教学资源，而且对会计专业的学科建设与发展也产生了不利影响。本文拟对产生这种现象的原因进行分析，在此基础上提出解决这一问题的基本思路。

一、管理会计、成本会计、财务管理内容交叉关系的原因

（一）管理会计、成本会计内容交叉的历史原因

管理会计、成本会计并非同时产生，成本会计的产生先于管理会计。十九世纪末，随着英国工业革命的完成，企业规模的逐渐扩大，由此导致了经营者对生产成本的重视。会计人员将成本计算与财务会计逐步结合起来，形成了记录型的成本会计。

二十世纪初，受泰罗科学管理思想的影响，在会计领域出现了标准成本制度，再加之预算编制的出现，使成本会计的工作重点由核算转为控制，成本会计成为独立的学科进入了一个崭新的发展阶段。从另一个角度来看，加强企业内部管理离不开标准成本与预算的实施，这标志着侧重于为企业内部管理服务的管理会计的原始雏形的形成。

第二次世界大战之后，科学技术飞速发展，企业间的竞争明显国际化。为了

适应社会经济发展的新情况，成本会计不断吸取运筹学、系统工程、行为科学和管理学等的最新成就，使其内容不断完善，出现了成本的预测和决策、责任成本的核算等，从而形成了以成本核算为基础，重在管理的经营型成本会计。与此同时，管理会计在成本会计发展的基础上，也在不断与现代科学管理的最新成就相融合，成为一门以预测为基础、以决策为重心、注重内部控制的综合性边缘学科。

近一、二十年来，以计算机技术为代表的高科技成果引入企业，与其相适应的会计概念和方法（如适时生产系统、作业成本法、全面质量管理、战略管理会计和战略成本会计等）应运而生，这些方法的出现一方面表现为成本管理系统的拓展，另一方面也标志着企业内部控制方法的变革，从而使成本会计和管理会计的研究领域与内容更趋同一。

综上所述，我们不难得出以下结论：成本会计与管理会计密不可分。管理会计自产生之日起就与成本会计存在天然的“血缘”关系，其发展的过程也标志着成本会计的发展，虽然管理会计侧重于内部管理，而成本会计侧重于内部控制，但管理会计要进行内部管理离不开内部控制，由此造成了当今成本会计与管理会 计界限的模糊，反映到教材上则是内容的重复。

（二）相同的研究对象导致了管理会计与财务管理的交叉

管理会计与财务管理均以资金运动或价值运动为研究对象，其具体范畴涵盖资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润六大会计要素，并且均以定量分析为主要研究方法。相同的内容，采用相同的方法，由此导致的交叉重复无法避免。

（三）理论工作者不断使本研究领域扩展，导致三门学科内容交叉

在学科建设中，理论工作者不断拓展各自的研究领域，从而使成本会计、管理会计、财务管理三科职能不断扩大。目前成本会计已不再是单单为财务会计而进行的产品成本核算，它已扩展到利用不同的成本信息进行企业内部管理，包括成本的预测、决策、控制、分析、考核等；随着新制造环境的出现，一些现代化的成本管理观念，如目标成本管理、全面质量管理、价值链分析、作业成本法等也成为成本会计人员必须研究的领域；与此同时，管理会计理论工作者以加强企业内部管理为目的，也在不断地扩展其研究领域，把触角伸到成本会计的各个部分，造成了其内容与成本会计的重叠。另外财务管理以加强企业资金管理为目的，其工作环节不仅包括财务的预测、决策、规划，同时还包括财务的控制、分析及考评。显然三科的部分职能明显一致，由此导致的教材内容重复在所难免。

二、管理会计、成本会计、财务管理内容交叉的解决对策

（一）出台教材编写大纲

要想从根本上解决教材重复交叉的问题，建议成立由中国会计学会或财政部或教育部或三家联合牵头组织的会计系列教材编写大纲小组，并对大纲内容进行

商议。之所以这样做的原因在于：（1）目前各院校教材的基本结构不规范，内容不统一，而且稳定性差。（2）各院校均拥有德高望重的会计先驱者，他们对本校系列教材的内容、结构影响很大，这种影响应避免。（3）要求各院校按照统一大纲编写教材，可使教材具有一定的深度和广度，并保持每个学校的特色。（4）按照统一大纲编写教材，可使各院校互相取长补短，这样不仅利于教师对相关内容的深入学习，而且也利于对学生具有较宽知识面的培养以及知识的融会贯通。

组织教材大纲编写组的成员应由不同院校的会计学术带头人构成。大纲应明确界定各科范围，总的编写原则应为：（l）力求保持各门学科的体系完整；（2）避免交叉重复；（3）反映会计各学科中稳定、共性和未来发展方向的内容。

（二）管理会计与成本会计合并

为避免交叉重复，管理会计与成本会计应合并，将其称为成本管理会计。二者的合并有其必然性：（1）如前所述，管理会计与成本会计从其历史发展来看，两者密不可分，骨肉相连，不能割裂。（2）管理会计以成本会计为基础。虽然发展中的管理会计拓宽了原有成本会计的预测、决策等职能范畴，具有更广阔的研究领域，但它研究的基础设有改变。管理会计必须利用成本会计所提供的信息进行分析、决策和规划，如果缺乏成本会计作基础，管理会计则成了无源之水，无本之木，变为空中楼阁而无法存在。（3）无论从我国还是从西方来看，理论界对于成本会计与管理会计的界限是模糊的，尤其在西方人的观念中，成本会计与管理会计同质。如美国著名的斯坦福商学院会计界权威教授查尔斯。T.亨格瑞认为：

“现代成本会计也常被称为‘管理会计’。”

（三）成本管理会计与财务管理交叉内容的协调

协调成本管理会计与财务管理交叉内容的依据有二：其一，成本管理会计和财务管理的工作侧重点有着显著的区别。现代化企业的经营包括生产经营和资本经营两项内容，这两项内容均属管理的范畴。作为企业管理组成部分的成本管理会计与财务管理，其工作侧重点应明显区别，成本管理会计为内部管理者提供如何加强内部经营管理的会计信息，应侧重于生产经营，其工作范畴着眼于企业的日常经营管理活动；而财务管理为企业提供如何保持良好财务状况的手段和措施，侧重于资本经营，其工作范畴应着眼于资金活动本身的管理。其二，成本管理会计与财务管理的具体对象有区别。从表面现象来看，成本管理会计与财务管理的对象都是价值运动或资金运动，即能够用货币表现的经济活动。但深入进行分析就会发现二者的不同。成本管理会计是从量的角度对其进行规范，一方面表现为对产品成本历史的反映，另一方面表现为对未来的筹划。而财务管理则是从质的角度对其进行规范，即资金实体的运动及其所体现的货币关系，它是对货币运动的直接管理行为，具体表现为货币的取得、运用、分配及规划等。基于此，笔者将成本管理会计的对象界定为成本及未来动态的价值运动或资金运动，涉及的具体会计要素是成本及未来的收入、费用和利润；将财务管理的具体对象界定为过去及未来静态的价值运动或资金运动，涉及的具体会计要素为资产（不包括存货）、负债和所有者权益。由于财务管理是从分析、评价等角度涉及过去的资产、负债及所有者权益，从而与财务会计工作范畴相区别。另外之所以资产中扣

除存货，是因为存货属于日常生产经营之范畴，它与成本管理会计的联系更为紧

密。

小结

鉴于上述理解，认为在此基础上协调成本管理会计与财务管理的交叉内容是完全可以做到的，具体划分如下：资金时间价值、投资决策、现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、专门决策预算、资本成本、经营杠杆以及资金需要量的预测划归财务管理；而将经济批量、存货、短期决策、销售预测、利润预测、经营预算、预计利润表划归成本管理会计。

参考文献：

［1］王朝曦。财务管理、管理会计、成本会计交叉关系研究［J］。财会研究，1999，（3）。

［2］郭晓玲。对财务管理、管理会计、成本会计学科内容交叉问题的探讨［J］。财会月刊，2005，（3）。

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［5］陈良。对建立管理成本会计学科体系的凡点认识［J］。管理世界，2005，（10）。