浅析目标管理与精细化管理之间的关系

第一篇：浅析目标管理与精细化管理之间的关系

浅析目标管理与精细化管理之间的关系

所谓“目标管理”，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及同员工个人一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。

而“精细化”是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化；因而“精细化管理”的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。

从管理学家们对“目标管理”与“精细化管理”的定义上看，似乎两者风马牛不相及。目标管理强调的是组织对已制定组织目标的实现上，而精细化管理的深层含义可以理解为一种企业文化、一种观念、意识和态度。

但是，笔者认为，精细化管理是为目标管理“服务”的，精细化管理的目的就是为了实现既定目标，精细化管理是一种过程，实现目标的过程，是为了实现管理目标而采用的一种手段；目标管理看重的是结果，组织实现目标的一种可能，有很明确的、可以量化的指标。无论是精细化管理还是目标管理，其本质上还是强调“精、准、细、严”化。我们应当明白，对于企业里的一些重要指标，即使要想实现一点微小的突破，不下番功夫，也是很难的。在没有进行大范围的生产设备更新的前提下，何来“微小”的进步？最主要的还是通过“精、准、细、严”过程的控制来实现。因而，要想实现管理目标，脱离了“精细化”这一环，基本上是不可能实现的。

既然知道了“目标管理”与“精细化管理”之间的共性与区别。我们至少该有一种认识：即精细化管理与目标管理之间是相互联系、缺一不可的；目标管理与精细化管理好比是一对歌唱组合，彼此必须配合得很默契，如果出现头重脚轻、手长脚短的情况，就很难发挥出他们最好的演唱水平。因此，在管理企业的过程中，我们应当不断的去探索、去发现不同对象、不同概念之间的共性与联系，进而利用这种“共性及联系”更好的为企业服务，利用这种共性及联系去寻求企业管理上的突破、创新。如果能用精细化管理的意识、理念渗透到目标管理中的每一个环节、每一个个体中去，其爆发出来的管理效应是不容小觑的。

。“抓精细”，就是要求全体干部加强学习，树立意识，加强管理，要深入教学一线、学生一线，关注细节，按照精细化管理要求，完善各项规章制度；“抓执行”，就是要认真学习贯彻教育厅，学校党委、行政文件精神，保证执行力，学院制定各项规章制度，要坚持以人为本，认真执行；“抓品位”，就是要高度树立品牌意识，要把提高教育教学质量放在首位，要重视形象工程建设；“抓特色”，要加快“开放式”教学模式的理论和实践探索，加强专业建设，积极探索“2+1”教学管理模式；“抓质量”，教师是根本，教学是关键，要以质量工程建设为载体，提升办学能力；“抓服务”，高职教育要服务社会，就是要求全院教职工要更好地服务学生，服务教师。

第二篇：信息化与精细化管理的关系

信息化与精细化管理的关系

精细化和信息化两者是相辅相成的关系，精细化是信息化的目标，信息化是精细化的手段。现阶段要想达到精细化就必须以信息化为依托。

实质上，任何管理过程都是信息处理的过程，所处理的信息量越大、越准确、越及时，体现的管理效能也就越大，而信息管理系统突出的优势就在于此，所以我们要想实现精细化的管理目标，信息化管理系统将是项目管理中实现精细化管理的重要手段，它将助推我们的项目管理从粗放管理走向集约管理，并在集约管理中生发出精细化管理。

实施信息化建设及管理的要求

1、网络硬件配置一定要到位

就和我们现在办公离不开电脑一样，信息化的管理离不开网络，不建立网络你的项目就是孤岛。

2、信息管理制度化

信息化管理是新的管理方式，我们要针对各个信息管理单元制定相应的制度以规范信息化管理的运行。

3、信息系统管理人员设置

公司、项目部应设置专职或兼职信息管理人员负责管理信息系统。(安全与技术)

4、全员参与 项目部所有管理人员的素质应具备操作信息化系统的能力，信息系统的应用只有全员参与才会产生最大效能。

5、领导带头

系统中所有流程都需要领导的参与，领导要带头使用信息系统；领导缺位，信息的流动就会停滞，系统就会变成一潭死水。

6、系统信息的准确性、及时性

信息的收集、录入要准确、及时、全面。

7、要全面实施，不留死角

所有在建项目都必须实施信息化管理，不能漏掉一个项目部。

8、协同配合，把信息化系统建设好

企业综合信息管理系统现在还处于边建设边使用阶段，系统的建设还需要我们全体员工的努力配合。系统建设的实施方案发布在企业信息栏内，请大家按公司的要求积极开展信息化建设，把信息化系统建设好。

第三篇：精细化管理与安全文化建设的关系

精细化管理与安全文化建设的关系

近些年来，是煤矿企业安全发展水平速度最快、见效最好、职工得实惠最大的时期。在笔者看来，带来如此变化的有两大因素：一个是强根固本的精细化管理，另一个是构架有力支撑的安全文化建设。二者相互融合、互为影响，共同筑起了煤矿安全发展的坚固屏障。

精细化管理——构成安全文化建设的内涵

煤矿从建国到迄今，已有50余年的历史。历经了昨天的落后、今天的和谐、也展望了将来的发展前景。综观煤矿这支特殊、高危行业的产业大军，感人至深的是重塑安全自我、勇于改变矿井下“黑、乱、脏、险”面貌和不懈追求精细化管理的毅力。精细化管理大致有三个发展阶段。

文明卫生管理阶段。20世纪以前，伴随着国家改革开放体制所推进的社会进步，煤矿作为弱势能源企业已注重提升发展力，开始实行井下采掘工作面外围文明卫生管理，并将其作为专项内容进行旬、月考核奖惩。实施文明卫生管理，促进了井下环境面貌的干净、清洁，将“脏乱”的印记永远进行了定格，展示了矿井管理的新水平，树立了矿工新形象。

文明生产管理阶段。自2000年后，矿井进一步提升管理质效，把文明管理纳入采、掘、机、运、通各口质量验收考核中去，诸如“工程质量合格、轨道达到‘三露’、巷道（出口）平整清洁、物料码放一致、安全间隙达标、管线吊挂齐直、安全仪器规范、工作讲究标准、遵章完成任务”等可望目标基本达成。行为规范十要素和4E精细控制管理全面实施，文明生产管理（也叫“双基”建设）步入良性轨道。

精细化管理阶段。2002年后，随着国家对煤矿行业政策的倾斜，多数煤矿企业实行了整体改制，在“双基”建设的基础上，开始系统推行精细化管理，矿井下安全质量管控力全面提升。精细化管理可归纳为四个特点：领导重视、理念可心、机制对路、载体助推。

领导重视。自精细化管理一提出便成为“一把手”工程，企业领导班子当成头等大事天天抓、时时抓、会会讲、精引导、重实效，重力前推，直击精细化管理的“一次性做对、做准确”这一终极目标。

理念可心。煤矿企业从精细化管理起步，就确定了“精细化管理是安全制胜法宝；最完美的操作是精细，最科学的管理是精细化；精细才能保安全，安全才能干长远„„”等一整套理念观，正是因为这些可心的理念，为推行精细化管理提供了思想先导。

机制对路。各煤矿企业在相互借鉴经验的基础上，结合各自实际，制定了各口、各工种、各个操作流程、每一处、每一物、每件事的精细化管理标准。从班组开始，自下而上逐级过关筛检，迅速形成了精细化管理特色标准。在定标的同时，以基层区队为主，组织员工逐条学习、理解认同、实践应用、竞赛提升。通过良好的机制，实现了“系统思考求精细、管理过程求精细、具体操作求精细、日事日毕求精细”四个完美精细。随之应用定置、编码、标识、看板四项技术，达到了“物件放置、数字编码、沿途方位、管理明晰”的自然和谐。

载体助推。在精细化管理推展过程中，矿井领导积极外出参��学习，召开精细化管理

第四篇：浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

浅析领导者风格与管理绩效之间的关系

摘要：领导者是管理活动中的主体，领导者的行为又是领导者心理特征的外在表现，所以领导者的心理素质的高低对管理绩效起着重要的影响作用。文中重点分析了四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响，在此基础上，针对四种不同风格类型的领导者在管理中的行为特点，指出了在改善其心理品质提高管理绩效水平方面的具体注意事项和举措。

关键词：领导心理；领导风格；管理绩效

领导者是管理活动中主体，领导者的领导行为在管理活动中的起着非常关键的作用。在管理学中，把领导者视为带动组织，控制组织的领袖，把领导行为看成是组织赋予一个人的职位和权力。行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是一定条件下实现组织目标的行动过程。

一、领导者的领导风格类型及其心理成因分析

根据不同的分类方法，可以将领导的者的领导风格划分为许多种不同的类型。在此我们可以借用管理心理学中的领导方格理论来分析典型的领导者风格及其心理成因。下面我们就对这几种类型的领导风格进行分析：

（一）参与型领导风格及其心理成因。

参与型领导风格，又称“咨询式风格”。这种风格领导者的最大个性特征是重视下级的态度与感情，对下属关怀备至。他们渴望被认可，被拥戴，但避免将自己的意志强加他人。他们讲话谦虚，与所有的职工打成一片。他们很少表现不同意。在不得不做决定时，也先去下面摸清情况，看大家赞同怎么办。参与型领导者在管理活动中，他们对下属过多的表扬，投其所好，而对上级则唯唯诺诺。他们容忍下属的各种行为，鼓励下属之间的交往。

（二）权力型领导风格及其心理成因。

权力型领导风格，又称“独裁式风格”。这种风格领导者的最大的个性特征是，好强和有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈。对他们来讲，成功是最重要的。这种领导者喜欢监督他人。比如他们喜欢把自己的办公室大门对着下属的办公室大门。他们喜欢处罚别人，常常将自己的意志强加对方，意志力强，做出决策决不改变。但同时要求这些能力强的人不能对自己的权威提出挑战。

（三）确定型领导风格及其心理成因。

确定型领导风格，又称“授权式风格”。这种领导者最大的个性特征是，身在其位，不谋其事。他的目标在于保住自己目前的职务，宁愿熬资力，也不做什么对组织有益的事情。具体地讲，他们在行为上放任自流，无精打采，事事不在意。确定型领导者在管理活动中的一般表现为：把非做不可的工作交给下属，同时赋予其随机行事的权利。

（四）不确定型领导风格及其心理成因。

不确定型领导风格，又称“群体式风格”。这种风格的领导者最大的个性特征是，对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。他们乐于学习，具备掌握理论和新知识的有效方法。多数人是在自我实现上层次较高的人。在管理中的一般表现为：认为组织的生产需要与个人的积极卷入之间是有机联系的，生产会使人们工作中形成一体化，而这种一体化，则和人的情绪观念有关。

二、不同的领导风格对管理绩效的影响

（一）参与型领导风格对管理绩效的影响。

参与型领导者的参与式管理是指领导者组织群体成员共同做出组织管理的行为方式。在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导管理所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。

（二）权力型领导风格对管理绩效的影响。权力型领导是指领导者通过某种组织使其拥有合法的权力对实现组织目标及其方法和途径做出决断的行为过程。作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使用自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。参与型领导风格只是为领导做出科学、高效的管理创造一定的条件，而在管理活动中真正做出决定的还是需要由领导者行使自身的权力。

（三）确定型领导风格对管理绩效的影响。

确定型领导行为，是指领导者在进行管理时，由于不存在不可控制的随机因素，使得管理活动不可能出现几种不同结果时所采用的一种领导行为。确定型领导由于领导者在风险管理决策中事先对出现的结果及概率是可知的。

（四）不确定型领导风格对绩效的影响。

不确定型领导风格与确定领导行为有类似之处，都因随机因素的出现可能产生几种不同的后果；不同之处只在不确定型领导对后果出现的概率是不可预知的。在不确定型领导活动

中，由于风险系数大到不可预知的地步，领导者在各种的管理决策比较时矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。

三、改善领导者的心理品质，提高管理绩效水平

领导者的不同心理特征决定了领导者的领导风格，在了解了上述几种典型的领导风格，以及每种不同风格对管理绩效的优缺点之后，我们有必要进一步了解一下应该如何改善不同领导风格的领导者的心理品质，尽最大可能提高领导者的管理绩效水平。

（一）参与型风格领导者的心理品质改善。

我们知道单凭领导者的个人能力很难做出高水平的管理绩效。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助管理。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，通常在同样时间会产生两倍于他独立思考时的意见数量。在参与式管理中，领导者对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。

（二）权力型风格领导者的心理品质改善。

在权力型风格领导中影响管理绩效水平的高低的很大程度取决于领导者自身是否具有科学的认知水平和敏锐的决策能力等良好的心理素质。我国著名的巨人集团的垮台就是一个典型的例子。就因为史玉柱这位老总当时非常非常地固执，在不懂房地产，也不知道大楼的设计方案怎么调整就能省多少钱的情况下，坚决要建巨人大厦，从开始说盖２５层，后来了一个领导说２５层太低了，改成６４层，但又有一个领导说６４不好听，因为６４使人想到了“**”，结果最后要盖到８８层。由于盖巨人大厦的地基有问题，盖８８层地基打浅了根本不行，要盖就得挖得非常深，成本就太高，不好办。所以说领导者的自身的科学认知水平，及个人的心理素质对企业的管理具有决定性作用。

（三）确定型风格领导者的心理品质改善。

确定型领导者在管理活动中表现出了一种循规蹈矩，办事稳妥，小心谨慎，安于现状的管理风格。这与其心理的认识过程、情感过程、意志过程以及个性心理倾向与特征都有着紧密的联系。从思维模式上说，他们更多使用经验性思维，缺少思维的发散性；从情感方面说，他们缺少一种工作激情；在意志力方面，他们往往还较有韧性；在个性倾向方面，表现出需要易于满足，动机水平不高的特点。在能力方面，往往会受到动机水平和工作兴趣的遮掩，使个人能力不能充分发挥。

（四）不确定型风格领导者的心理品质改善。

在不确定型领导活动中，领导者在各种的管理决策比较时，矛盾冲突就更趋复杂。导致管理绩效的高低与领导者对管理决策的选择和领导者自身心理品质有相当大的关系。对于不确定型风格的领导而言，保持良好的工作心态是非常重要的。不确定型风格领导者最大的个性特征，是对组织目标和实现方法有深刻的认识，在认识上有很强的自主性，分析问题切合实际。

参考文献：

［１］苏东水.《管理心理学》,复旦大学出版社.２００２年版．

［２］吴岩.《领导心理学》,中央编译出版社.２００２年４月第２版．

［３］叶弈乾,何存道,梁宁建.《普通心理学》，华东师范大学出版社.１９９７年８月第１版．

［４］于秀芬,卢圣兴.《行政管理心理学》,辽宁人民出版社.１９９０年版．

［５］孟继群.《领导心理学》，辽宁人民出版社.１９８８年版．

第五篇：论管理的科学性与艺术性之间的关系

管理就是为了将一些分散的部分组合起来，以期发挥系统的功能。但如何将分散的部分组合起来，很多人认为只是一门艺术，靠的是管理者的聪明与灵感，这就是我们经常强调的“领导艺术”。其实，管理主要要靠一套科学的制度，在制度不完善的地方才需要管理艺术去弥补。

一、管理与企业管理系统科学研究的结果证明，系统的效能要比系统的各组成部分的效能之和大。要将分散的各个部分组织起来，就需要管理。管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来，以期发挥比各个体功能之和更大的功能。

按照管理部门的不同，可以将管理分为公共部门管理和私人部门管理。私人部门管理又可以再划分为个人事务管理、家计管理、私人非盈利组织管理、私人企业管理等。由于企业是国民经济的细胞，所以企业管理受到人们广泛的重视，企业管理理论也较为历史悠久和成熟。本文即是以企业管理为例来谈管理的科学性与管理的艺术性。

企业管理包括两个方面，一是对物的管理，如物资管理、仓库管理、营销管理、工艺流程管理、财务管理、资产重组、债务重组等；另一是对人的管理。人是经济活动中最积极最生动的因素，即使是对物的管理，也离不开对人的管理，因此，把人管理好了，也基本上把整个管理都搞好了。

对人的管理，也就是处理好经营者与职工之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人进行管理要依靠制度。管理制度包括的内容很广，有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度也叫信息评价制度，二是激励制度也叫激励约束制度，其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。评价，就是收集一些信息，对人的工作过程和结果进行优劣判断。激励，就是根据工作过程或结果对人进行奖惩，在交易过程中对人进行约束和监督。由此可以看出，评价是激励的基础，没有评价，激励将是没有依据没有目标也没有效果，例如，资金平均分配没有什么激励效果，鞭打快牛更是起负作用；激励是评价的目的，如果仅是停留在评价的层次上而没有激励措施，那是资源的耗费，因为评价是需要信息成本的。评价是为了激励，激励是为了促进人们努力工作、开拓创新，为企业创造利润。一个企业，只要评价制度与激励制度科学，管理也基本上是科学的。

二、管理的科学性与管理的艺术性的内涵管理的科学性是指管理是有理论可循的，可能通过学习掌握管理知识。学习的方式主要有两种，一是通过书本、老师、电脑、网络、电视等知识的载体去学习，另一种是通过实践活动去学习，这就是我们常说的“边干边学”。这两种学习方式都很重要，学习别人成功的经验、总结出的管理理论与在实践中总结出自己的管理理论同样重要。

在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第三种看法，在管理者中广泛存在。

管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习尤其是书本学习掌握管理的技巧。

在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。

三、管理的科学性是管理的艺术性的前提与基础我们认为，要将管理工作做好，首先必须承认管理是一门科学，管理主要依靠的是一套制度，尤其是评价制度与激励制度。在现实中，人们也可以发现，一个企业管理得好，那肯定是因为它有一套科学的评价制度与激励制度。判断评价制度与激励制度好坏的原则是：一是否给企业利害相关人所有者、经营者、职工、供应商、消费者、债权人、债务人、收税者等带来方便；二是否节约了企业制度运行的成本；三是否使评价成本与激励、约束、监督成本较低；四是否评价结果明确、公平，激励、约束功能很强等等。

根据这些原则，还可得出一些可操作性的管理制度设计方法：一不同的企业有不同的管理模式，以高级知识分子为主的企业、强调创新的企业，要更多地采用民主管理；在高级知识分子比较少的企业里，严厉的层级制比较有效；二上级管理人员要善于授权给下一级管理人员，不要事必亲躬，不能越级管理。管理的要义要于各级管理者之间有制度化了的权利与责任，管理越科学，这种权利与责任的划分就越细致；三制定严密的评价和激励制度，要把评价和激励的标准落实到个人，才能真正起到激励约束员工的作用；四评价标准的选取，要考虑可控性，就是要看被评价者能否控制该评价标准，要将评价标准与被评价者的个人努力联系起来；五评价标准的精细程度是管理水平的最主要标志。例如，在酒店中这种评价标准要精细到服务生鞠躬的度数、倒葡萄酒的姿势与数量、擦桌子的光洁程度等等。评价标准硬度越高，可以帮助员工形成明确的预期，效果就会越好。软标准，不但容易造成扯皮，而且难以服众，员工有时也会不知所措；六要持之以恒地对员工进行培训并不因为员工的高流动性而停止，让他们知道达到标准的方法；七奖惩要严，决不手软，太多的破例会影响员工的合理预期，从而增加交易成本；八激励要以评价为基础，否则激励便不可能公平合理，达不到激励的目标；九最强的激励是永远让员工充满希望，这种希望会一直激励着员工安心、努力工作；十要有明确的升迁制度，尽量让较高层的管理者都有以下各层级工作的具体经验，避免越级提拔，也要避免以“英明领导”的管理人治代替制度的管理；评价与激励制度设计的总指导思想是，通过它缩小员工目标函数与企业目标函数的距离，这就离不开“利益均沾”，所以，既要精打细算，但该花的钱决不能节省；如果好的制度不能一步到位，那就分步改进，制度的变迁需要耐心和诸多准备工作。

只有有了一套科学的管理制度，才能给职工稳定的预期，减少信息搜寻成本和由于不确定性所造成的损失。在此基础上企业家的人格魅力、聪明才智、创新精神才有发挥的土壤。如果只承认管理是一门艺术，而不承认管理是一门科学，就必然导致管理中的随意性、一言堂，甚至独裁与腐败。

四、管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高在承认管理的科学性的前提下，讲管理的艺术性也是很有必要的。因为，管理制度是经营者与职工之间的一些契约，包括正式的契约与非正式的契约、书面契约与口头契约、强制性契约与诱致性契约等等，而这些契约都不可能是完备的。例如，规定工资与生产的产品成正比，这一看似明确的契约实际上包括着很多不完备的地方：工资有没有包括资金，有没有包括实物工资？生产不同产品的职工之间，产品如何比较？产品的质量如何界定？由于请假、工伤、公务、不可抗力而导致生产的产品减少，如何扣减工资？而涉及到度量如产品质量度量方面，更是不可能绝对精确，简单到一张桌子有多长，我们也不可能精确量出总是有误差。而涉及到概念，也是不可能绝对明晰。由于度量是不精确的、概念是模糊的，所以任何制度都不是完备的，在制度不完备的地方，就需要管理者的艺术。可以这样说，管理艺术是对管理制度的补充，在管理制度规定到的地方，是不可以假管理艺术之名违反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理艺术去代替不合理的管理制度。

管理的科学性与管理的艺术性有点类似于市场经济中市场与政府的关系。只有在市场管理的科学性失灵的地方，政府管理的艺术性才可能发挥作用，管理的艺术性应局限在管理制度失效的领域，这一点对我们当今经济体制转轨中的中国特别有借鉴意义。当前少数管理者总是以为自己具有大智慧并谙熟管理艺术，别人都是比较不够聪明的。因此过分迷信自己的管理艺术，造成权大于法，这种思想不纠正，中国从人治为主的社会走向法治社会的路还很长。其实经济学的基本原理早就告诉我们，人都是理性的，都知道趋避害，在制度与技术约束条件既定的情况下，他们知道自己该怎么做会活得最好，别人最好不要充当救世主或警察。人们的这种趋利避害的行为模式都差不多，关键是约束条件从中短期看主要是制度，从长期看才涉及法律，约束条件制度变了，人们的行为自然会改变。因此，要引导人们的行为，激励职工努力工作、安全生产、保证产品质量等，靠的主要是制度，只有制度没有规定到的地方，才需要管理者的创新与灵感艺术。