[企业诊断]XX高管层诊断问卷—华彩咨询集团经典案例下载(DOC 5页)

第一篇：[企业诊断]XX高管层诊断问卷—华彩咨询集团经典案例下载(DOC 5页)

附件：企业综合预调提纲

一、高管层访谈提纲

1.您对行业发展的看法如何？

2.您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影

响？

3.未来的贵公司应该成为一家什么样的企业？ 您对企业10年后的前景有什么展望？

4.请您谈一谈今后的发展思路？

5.在您看来，公司有哪些优势和不足？您认为公司的核心竞争力体现在哪些方面？

6.在未来的3~5年内，公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大

力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？

7.5年内期望公司达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对

产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？

8.对于未来3~5年内应该大力发展的业务，公司应该如何把握发展的机遇？

9.采用既定的战略方案，在未来3~5年内，公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里

程碑)应该是怎样的？

10.在这样一个快速发展，变化迅速的市场，公司对自己的发展前景到底如何定位？未来公

司应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？

11.如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是

否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？

12.公司到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影

响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？

13.在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，公司已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？

14.企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实

现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？

15.面对产业利润区的迁移，企业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？

16.公司在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多

元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？

17.您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约公司发展的主要因素是什

么？

18.您认为公司管理方面最主要的问题是什么？

19.您认为公司在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？

20.您认为公司在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？

21.您认为公司在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？

22.您认为在塑造公司品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？

23.您对人力资源战略的主要思路是什么？

24.请您对公司目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪

些方面？

25.您对我们的期望是什么？

26.您认为公司董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看

待的？

27.您认为公司的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？

28.您认为公司的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？

29.您认为公司对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？

30.您认为公司对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何

考评？

31.您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报

周期是如何判断的？

32.您认为公司的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发

展型为主？

33.您认为公司对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？

34.您认为将来公司应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个公司型母子公司

管理模式更符合公司的战略与实际情况？

35.您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极

性？

36.简单描述您个人的工作特点，管理风格

37.你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？

你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。

二、人力资源部访谈提纲

1.人力资源部门的具体职能是什么？职能是否得到充分发挥？权责是否清晰？有无交挥或

多头领导现象？（主要是哪些事项上）

2.与其他部门协调配合方面存在哪些问题？直线部门和人力资源部门的职责和权限如何？

3.您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）

4.公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求？人员编制如

何制定？谁有决定权？根据是什么？

5.公司的人力资源规划是根据什么制定的，谁制定（有没有根据公司发展战略及经营策略

来制定）？现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？

6.近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失

人员都去哪些地方？

7.是否有人进行工作分析和工作说明书的制定？如果有，和策划部是否有交叉？

8.招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道？

9.甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘

工作的考核及反馈？

10.是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意

愿及专业特长，还是工作需要？

11.您认为各级员工的培训有必要增加吗？对我公司的发展有多大的影响？

12.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习、岗位交流、员工培训等是否经常？这

方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）培训经费如制定？谁来决定使用？培训人员教师来源？公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

13.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？管理人员任用的标准是什么？

14.员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务

晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

15.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划

方面的职业辅导？）

16.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正

是负？

17.考核体系如何？考核效果如何？直线部门配合得怎样？考核结果如何反馈？考核与薪酬

及晋升挂钩的情况如何？员工对考核的反应，满意与公平？

18.您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区

企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？

19.对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？

20.劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷？如何处理？

21.（公司还有哪些福利？）公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？ 现有管理制度有哪些不健全的地方（缺什么制度）？

三、营销部门访谈提纲

1.营销及营销部门在企业的地位如何？

2.是否有产品发展的战略目标和策略？是否有考虑未来公司的发展和产品定位？

3.如何解决研发,技术革新与营销的问题？

4.是否有对竞争对手的研究，如何研究？是否有专人负责，定期或不定期系统分析收集的情报？

5.是否有与国际同类企业及产品相比较？有何差距？如何制订缩小差距的相应措施和方

案？

6.与竞争对手存在怎样的差距？各自的优势和劣势在哪里？如何改善？

7.如何提高企业与产品的竞争力？与各大科研院所的合作情况如何？

8.近三年来开发了哪些新产品，销售状况如何，在销售总额中所占比例，在同类产品中领

先程度如何？

9.产品的研发和生产是否充分考虑到成本？

10.业务人员在与客户达成协议之前是否对客户的整体信誉和支付货款能力进行调查？是否

有提出具体的分析报告交公司？

11.是否有专门针对应收款项从企业内、外部寻找具体原因？有无落实到具体部门或个人？

12.在应收款方面是否有具体的奖惩制度？

13.是否有具体的市场销售计划？

14.主管经理是否清楚销售人员工作具体情况？

15.有无具体的考核标准？

16.招投标和常规产品在销售额中分别占多大的比例？招投标直接的竞争对手是谁？失利的原因是什么？如何进行改进如何提高投标率？

17.企业是否有致力与建立营销网络？

18.目前的销售方式对企业的发展有哪些限制？

19.营销网络是否结合长远目标有计划的建立？

20.是否有不断对业务人员的培训？

21.对业务人员是否有强有力的约束制度？激励制度？

22.营销人员流失率多少？有无把客户带走？营销人员是否有不正常的现象？

23.对财务部门有什么看法？

售后服务的具体做法如何？您认为收益何在？其它竞争对手如何做？有售后报务上企业是否有竞争力？

上海华彩管理咨询有限公司提供

2004年11月23日

第二篇：教师专业化发展诊断与咨询案例

教师专业化发展诊断与咨询案例

来访者：其实，大多数的幼儿园教师是很爱学习的，只是平时工作比较忙，下班后总要处理一些个人事务，实在是没时间看书。想学却没时间，怎么办？ 咨询者：一位有责任心的教师肯定是很忙的，但学习也是不可缺少的，因为今天放松学习就意味着明天将被淘汰。幼儿园教师要善于拾零为整地挤时间学习，经常阅读幼儿教育期刊和有关专著，并且养成随手记录有价值资料的习惯，以便需要时能迅速找到。

来访者：那么，如何提高学习效率呢？

咨询者：提高学习效率是重要的，能否提高效率则与个人的求知欲望有关，会学的人其实时时刻刻都在学，而且时时刻刻都能学到有价值的东西。在我见到的幼儿园教师中，有的想学、善于学，而有的则不然，比如，同样是去某幼儿园观摩游戏活动，有的教师眼观六路、耳听八方，随时记下了该园在房屋建筑、环境布置等许多方面的特点，有的则不然；同样是参加短期培训，有的教师十分珍惜宝贵的学习时间，边记笔记边积极参与，有的却迟到、早退、交头接耳，两者的学习效果不言而喻。

来访者：就阅读学习而言，有什么好的方法吗？

咨询者：一般而言，平时的点滴学习要注重积累，“好记性不如烂笔头”，多做笔记；系统理论的学习要注意联系实际读懂读透，并与他人多交流心得体会；教育理论专著的学习要注意多请教他人，千万不可断章取义。

第三篇：企业咨询与诊断实践考核

目录

一、公司简介....................1

二、实习目的....................1

三、实习要求....................1

四、实习概况....................1

五、实习总结....................2

六、意见和建议.......................3

七、实习结束语.......................4

一、公司简介

佛山南海联辉是一家五金加工工厂，成立于2008年春天。该厂主要经营零件加工、模具制造，以及各种材料的机器工件。联辉长期以来坚持以人为本、追求卓越、质量立业、诚信为纲的理念，重视人才、狠抓管理。企业高层由业务经理、财务经理、两个高级机械设计师、3个核心技术人员所组成。经过四年的发展，联辉凭借其过硬的技术，放心的产品，在五金行业已经站住了脚跟，并赢得广大客户的信赖。

二、实习目的通过实习，较全面、深入地了解五金行业的工作意义，深刻认识到当今经济发展迅速，机加工行业所占的一个重要地位，对工作实践有一个较全面的感性认识。进一步加深我们对专业理论知识的记忆和运用。同时通过实践环节，检查自己对所学理论知识的理解程度、掌握程度和应用能力。培养自身的观察问题、分析问题和解决问题的能力，为今后较顺利地走上工作岗位打下一定的基础。此外，可以培养理论和实践相结合的能力，培养实事求是的工作作风，踏踏实实的工作态度，树立良好的职业道德和组织纪律观念。

三、实习要求

1．认真按时完成实习指导人员和指导教师布置的实习和调研工作；

2．每天写好实习日记，记录实习情况、心得体会、革新建议等；

3．对组织的专业参观、专业报告都要详细记录并加以整理；

4．实习结束前写好实习报告，对政治思想和业务收获进行全面总结；

5．对实习指导人员和指导教师布置的“专题作业”要及时完成并写出报告；

6．利用业余时间，结合本工地或本地区自选专题进行社会调查，写出报告。

四、实习概况

古曰“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，增益其所不能。” 遇到挫折时应进行冷静分析，从客观、主观、目标、环境、条件等方面，找出受挫的原因，采取有效的补救措施。树立一个辩证的挫折观，经常保持自信和乐观的态度，要认识到正是挫折和教训才使我们变得聪明和成熟，正是失败本身才最终造就了成功。学会自我宽慰，能容忍挫折，要心怀坦荡，情绪乐观，发奋图强。善于化压力为动力，改变内心的压抑状态，以求身心的轻松，重新争取成功，从而让目光面向未来。

这是第一次正式与社会接轨踏上工作岗位，开始与以往完全不一样的生活。每天在规定的时间上下班，上班期间要认真准时地完成自己的工作任务，不能草率敷衍了事。我们的肩上开始扛着民事责任，凡事得谨慎小心，否则随时可能要为一个小小的错误承担严重的后果付出巨大的代价，再也不是一句对不起和一纸道歉书所能解决。进入实习岗位的第一天,我踌躇满志，办公室文员,美名其曰就是对着电话和电脑的秘书，看过我的简介，再经老板审核，好了，就开始填表、签字，相当于合同一样的类型。然后相关人员带我参观工厂，并由部门主管交代我每天要做的事情。我的具体工作是负责将从外面运来的原料，有些是半成品，分类摆放好，一些还未做好的工件需要简单的切割也要负责弄好，以及做一些简单的焊接、打孔、攻螺纹等。这些基本上都是一些简单的事情，我在学校实训时也做过，自认为可以应付的过来。看着大家都在自己的工作岗位上聚精会神的忙碌着，周围机器轰轰的响着，热火朝天，我内心也激动不已呀。

后来当我做第一个活时，我就开始有点手忙脚乱了，拿着焊条与电焊头我不知道从哪边着手，糊里糊涂的，结果焊好一个之后，领班拿来一看，接着就狠狠的批了我一顿，学校学的去哪了，还大学生呢。然后就亲自动手，让我仔细看好了。看着领班熟练的动作，稳定的双手，全神贯注地投入工作，比我快一倍的速度完成一个焊接任务，简直是又快又好。让我自行惭愧，这时我终于意识到，我要学得还有很多呢，我为我起初的骄傲感到惭愧。同事见我这么低落，告诉我：过去成功或失败并不代表将来能成功或失败，未来靠的是现在，现在做什么，怎样做，要达到什么目标，才能决定未来是怎样的。闲暇的时候，我们机台上的人坐在一起聊起来，原来这里面也有从我这样子过来的实习生，同事说他们当年也是很懵懂的，之后慢慢的了解，慢慢的熟悉各种加工方法，就开始向正式员工进军了，这个工厂的福利，待遇都比外面其他企业好，而且员工管理都很人性化却不乏严谨，最重要的事是，老板很提携实习生，在允许他们带薪实习的状况下还可以自主选择节假日的加班与否。而他们面对这么丰厚的待遇都怀着一颗感恩的心去工作，要知道，现在就业形势很严峻，一般工厂不会招聘没有实习经验或者工作经验的人，联辉却为我们提供了一个很好的就业平台，在工作的同时，挑选表现优异的员工进行专业培训，可以让他们凭着自己的实力往高处走。

渐渐的，我在空闲之余开始慢慢的练习车床的使用，不懂就问师兄们，努力提高自己的应对能力，慢慢的开始上了轨道。我谨记：知道和做到之间是有距离的，从知道到做到，中间要靠行动去连接，唯有行动才能成功。由于我们厂接的订单大多，很多都是客户很急的，而且大多数是老客户，我们不得不打起十二分精神来做好产品，有时加班加点到很晚，就是为了第二天能准时交货给客户，这是我们厂的信誉，一直得到客户的赞美。如果没有按照客户的要求做好，那客户下次就不再给我们厂下单了，延期交货不但要赔10%的损失金，还会给客户留下不好的印象，很容易造成他们的反感，甚至会觉得不受到重视，下次就不敢再找我们做了。

事实上，任何事情并不是一次就能做好的，必须具备坚忍不拔的个性，遭遇挫折时绝不能就此放弃，犯错遭领导责骂时不能赌气就辞职，适时要开始有意识地培养自己的实操能力。我很清楚我现在作为一名工作人员，不是一名学生，从学校到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角色，老师变成老板，同学变成同事，相处之道完全不同。我要为我的单位负责，为自己的行为负责。当然，我们在工作时要认真负责，尽量降低损坏率，提高生产率，讲究速度与效率的结合。

在做一个零件的时候，我们要一边做一边想，怎么样才能使这个工件更好的做出来，能不能减少加工程序，更快地弄好。车刀在车不同材料的模版时速度要多少，方向是哪边。这些都是我们要学要想的，这样才会有创新。

五、实习总结

回顾这1个月的实习生活，使我受益匪浅，不但让我感受到理论应该与实践相结合的重要性，而且也为以后找工作打基础，更让我对自己的人生目标有了一个好的定位，让我自己清楚得了解到以自己现在的水平是出于这个社会中的哪个层次。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”只有在自己去飞，去跃之后才会感受到天之高，海之阔。而在此我们必须不断学习，不断总结，不断完善，不断创新。

通过这段时间的实习，社会，这个大熔炉教会了我很多。

首先，我明确了自己所处的位置，对于接触不同种类的人，我们必须给出不同种的反应和接待。在实现自己的角色转换的时候，我们必须要学得快，时间，机会不会再那里等你，而要要你自己去把握，去争取。

其次，我认识到很多工作常识，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”对于身边的生活常识，我也有了进一步的认知。比如，我们在加工产品的时候，不同材料的硬度不一样，这样就可以用车刀来车它，同时，加工时温度很高，都有热胀冷缩的现象，要注意冷却工件，防止变形。

再者，这份工作使我的意志得到了锻炼，都说年轻的一辈比较浮躁，我意识到了自己的不足，慢慢地开始戒骄戒躁，因为我认识到心浮气躁的结果最终吃亏的还是自己。有时候难免会遇到工作瓶颈，在工作做得不及时的情况下，我没有选择放弃，而是虚心求教，在同事的帮助下不断进步和成长，让我充分感受到了集体的精神和团队的合作能力。

在厂里同事和领导的指导下我还学会了一些运作知识，在这一个月的实习经历中，我学到了很多在课堂上学不到的宝贵知识，真是受益匪浅。但是有些难度较高的加工，我还无法掌握，这些还需要我在日后的工作中不断改进和完善。我告诫自己：不能让自己的平凡拖垮了一个团队的优异。

在今后的工作和学习中，我还要更进一步严格要求自己，虚心向优秀的同事学习，继续努力改正自己的缺点和不足，争取在思想、工作、学习和生活等方面取得更大的进步。有时候，当你低头看到的只是影子的时候，不要害怕，因为阳光就在你后面。你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值，我坚信，我可以。

同时也明白了知识的重要性，要想在工作中获得颇大的收益，就必须学习，很针对性的学习，拓展自己的知识面，让自己了解得更多懂得更多。明白了学校与职场、学习与工作、学生与员工之间存在着巨大的差异。在角色的转化过程中，人们的观点、行为方式、心理等方面都要做适当的调整。所以，不要老去抱怨公司不愿招聘应届毕业生，公司的招聘太严格等等。有时候也得找找自己身上的问题。而实习提供了一个机会，提供了这样的一个平台，让大家接触到真实的职场。有了实习的经验，以后毕业工作时就可以更快、更好地融入新的环境，完成学生向职场人士的转换。

至此，感谢佛山市南海联辉机加工厂给了我这次实习的宝贵机会。

六、意见和建议

我们厂是相当于加工型企业，可以说自己的技术得到提高，产品的质量就得到保障，这就是我们相应的优势，随时可以满足客户的需求。加之我们厂的工作人员基本上是老技术工了，可以扩大规模，加大生产，引进新技术，形成一个庞大的团队，核心的竞争力，慢慢与大公司接轨，从小业务走向大业务。我们在要保障每份货物都能即时完整的送到客户手中的同时，要求各大部门严格进行质量，数量的检查和清算，并作出“以一罚百”的承诺，对于我们员工有很高的要求，宁愿人手不够，也决不能任用不符合标准的员工，但相应的薪水绝对是令人满意的，这就是为什么年前还有很多工人愿意留在厂里加工，囤货的原因。

公司为了激励员工的工作积极性，不仅要从精神上鼓励，更从物质上奖励。在精神上，我们要给予他们应有的尊重，对他们的工作成绩予以充分的肯定，使他们得到一种事业成功的满足，并多与他们沟通，尤其是领导经常巡视工作车间，了解相关的工作进度，这有利于提高员工的工作热情，对所从事的职业也有一份感情在。物质上的奖励，是最能激发人潜力的重要来源之一，我们单位所在的地理位置，有大量的劳动力，本地人口众多，解决了相当大的一部门的闲置劳动力问题，而对于非本地居民的员工要一视同仁，并为他们解决相应的暂住证和社会医疗保险。此外我们厂还提供两套薪水支出的方案，按照月结算和年终结算，员工完全可以各取所需。

我们厂从事该产业只有4年多，但是效益突出，可以算得上本地区的龙头企业。长久以来，我们厂拥有许多稳定的常客，也有一定的人脉。对于老顾客，我们实行优惠政策，可以先做货，交货一个礼拜内结算，可以再价格上略去零头之类；对于比较面额比较大或数量比较多的订单，还可以酌情优惠再打折，这样在成本费用上虽有损失，但可以通过数量来弥补，这样既可以创造经济效益也可以制造社会效益。

作为一个实习生，我对本公司有如下的建议：

首先，我觉得我们公司的网页介绍很贫乏、很空洞。我们可以借用成熟的知名的网络平台进行网络广告发展，当前我们只是在站258.上有相应的介绍。我们应加大企业的宣传力度，“酒香不怕巷子深”的效益在现代信息高速的社会已经没办法行走了，我们或许认为我们要利用互联网进行网络营销可以使公司进行盈利双收，企业的网站，是企业在互联台面华丽有太多的噱头，但是如果我们不注重台面的功

夫，那么我们就失去了相当大一部分客户的支持，就比如我们80，90后的很多人都喜欢搞网购，在网上喜欢挑选网页制作精美的店铺来选择购买商品，这种网上消费的方式越来越流行，网上的一个窗口，是一个比传统的杂志、电视、报纸和其它广告形式更有成本效益的广告方式。一个好的网站，可以让客人不出门就了解到企业的情况，了解价格信息，产品行情，公司服务内容，另外可以进行网上预订，省去相应的手续费用，加之我们配备专用的货运人员，我们可以选择在近地区一日内到达，使效率更高、成本更低、信息更准确、沟通变得更互动。互联网有利于拓展潜在客户市场，打破了时间和空间的限制，覆盖更大的目标市场，拓展更广阔的潜在市场。

其次，加强成本意识，控制加工成本。做为一个合格的技术人员，最重要的是如何用最快的方法加工好一个产品。可以一次完成的工作就不要分两次，这样又节约了一份人力，还省了时间。有些大工件失败后可以加工成小件，这样就实现了废物利用，提高材料的利用率，节省了材料。

最后，实行依法治企、依法维权和加强企业的自我保护意识。该企业尤其在债权、债务等问题的处理上不尽如人意。企业是债务向来是很大的一部分工作，在年前我们发货的次数每天达到十几车，但是余下货款一半都是后期付款，这样子我觉得会使企业承受资金周转不灵的风险，久而久之，会蒙受了巨大的损失，严重者甚至威胁到企业的稳定。

七、实习结束语

实习是大学生活的第二课堂，是知识常新和发展的源泉，是检验真理的试金石，也是大学生锻炼成长的有效途径。一个人的知识和能力只有在实践中才能发挥作用，才能得到丰富、完善和发展。大学生成长，就要勤于实践，将所学的理论知识与实践相结合一起，在实践中继续学习，不断总结，逐步完善，有所创新，并在实践中提高自己由知识、能力、智慧等因素融合成的综合素质和能力，为自己事业的成功打下良好的基础。

最后，感谢实习单位为我提供的这次实习机会，以及为我提供优越的教学与生活条件，此次生产实习，令我受益终身，我将继续努力学习，争取早日成为一名合格的建设者！

第四篇：夏商企管咨询案例：人力资源管理诊断案例

LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的“夫妇店”发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现“创建具有中国精神的国际化品牌”远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。

A．人力资源管理项目

一、LCC公司管理现状

（一）有战略设想，却无战略规划

企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。

几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有“狼来了”的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工“心中的太阳”，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。

（二）重视人才，却忽视人才机制的建立

LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。“小企业做事，大企业做人”，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。“未有梧桐树，难引金凤凰”，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。

（三）专业意识强，但管理意识弱

LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。

（四）可以出让股份，却无社会保险。

LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗

话说“二鸟在林，不如一鸟在手”。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些“远水解不了近渴”之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。

（五）注重人才引进，忽略人才开发

在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？

这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。

（六）工作联系密切，但缺乏思想交流

其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。

泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。

二、人力资源管理对策

泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系，完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。

第五篇：公路客运企业的集团管控咨询案例

公路客运企业的集团管控咨询案例

很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。

某公路客运企业的集团管控咨询案例

一、咨询背景

A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。

为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。

三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。

并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。

二、问题诊断

理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：

（一）A公司未形成集团化管理的组织和职能

A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。

在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。

在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。

（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳

A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：

1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。

2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。

3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。

4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。

三、改善方案

在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案

A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：

在重要事项上提对子公司出规范要求

指出子公司的目标、方向

在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议

了解信息，监控子公司的经营管理过程

对子公司的经营结果进行考核评价

为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具体操作和指挥

A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。

在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。

考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部

根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。

现有的各业务部门的增加集团管控的职能。

根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。

（二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控

对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：

1、子公司董事会设立执行董事

执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。

2、子公司董事会设立战略管理委员会

战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：

信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。

预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。

监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。

战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。

通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。

（三）建立集团管控制度和流程

1、建立子公司经营管理监督指导程序

为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。

（1）月度监督指导程序

子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到考核。

（2）季度监督指导

每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管

理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。

会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事会对子公司的考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。

对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。

对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。

2、建立集团管控制度和流程体系

为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。

集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。

四、客户评价

通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。

A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”

通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。