陕西建工集团企业组织管理诊断报告[合集5篇]

第一篇：陕西建工集团企业组织管理诊断报告

陕西建工集团企业组织管理诊断报告

时

炜

（陕西建工集团总公司，陕西西安

710003）

摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断

公司概况

陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。

公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖，28项工程获国家优质工程奖，2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”，7项工程获中国建筑钢结构金奖。

公司现为中国建筑业协会、中建协项目管理委员会、中国土木学会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等11家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等3家行业协会的会长单位。2 管理现状

公司经核准的主业有两个，一个是房屋建筑，再一个是房地产开发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司

3.1 战略管理尚需改进

公司虽然制定了发展战略。但尚未形成科学、规范的战略管理方法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定；战略制定和战略部署的职责不清晰，包括各类数据信息的收集、分析和制定战略规划，进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略目标实现，在战略部署中应该制定那些职能战略规划，以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容；如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWOT方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，质量指标不明确，战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于公司使命、远景目标的实现。3.2 管理流程尚显繁琐

公司不同于一般工厂企业，具有建筑业点多线长、分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。

全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需求种类繁多，长期分散采购的问题比较突出，尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因主要有以下三个方面：

其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下，多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，随之将材料采购权下放到分公司，而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。

其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。

其三：采购资金不足缺陷。由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已成为建筑市场上的一种常态。因此，多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出，有些企业设法集中采购主要建材供给项目，但因项目工程回款难以及时到位，致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。

3.4 全面预算管理比较薄弱

公司制定了《陕西建工集团全面预算管理制度》，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预

着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难，造成月度考核分析工作实施情况不理想，从而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。究其成因主要有以下三个方面：

其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具，集团对预算执行人员的培训力度还不够，职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性，诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。

其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算，应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。

其三：推进力度尚显不足。全面预算管理制度作为现代企业管理一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的，粗放管理的烙印时隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上规模，而对精细化管理投入精力不够，故而在推进全面预算管理上力度不够足、成效不够显。4 管理建议

修订完善各类管理流程的过程中，要以精细化管理为出发点，以提高工作效率和工作质量为落脚点，突出风险识别与风险防控，明确工作目标和工作责任，既要做好顶层设计，又要注重广泛参与，还要善于借鉴吸纳，从而使集团各项业务管理流程更加规范化、标准化和科学化，以服务于集团的持续发展、跨越发展和健康发展。三是落实工作责任，提升服务效率。公司的业务管理流程，既涉及集团总部各职能部门和经营实体，又涉及集团所属各企事业单位，涉及面广，业务量大。因此，要进一步明确并落实有关流程节点的主体责任和时效责任，并将其纳入机关职能部门年度工作目标责任考核范畴，与年终奖挂钩，做到严格考核、奖罚兑现。4.3 加强采购管理

一是提高思想认识，加强组织领导。材料集中采购是集约化经营、精细化管理的应有内涵，要切实增强各级领导的思想认识，加强对材料集中采购的组织领导，健全组织机构，完善采供机制，尤其是各项目部都要强化大局意识，做到局部利益服从大局利益，积极主动予以配合落实。二是结合项目实际，创新采供模式。要根据不同项目的实际，在合理测定和划分项目部与公司收益比例的前提下，创新丰富采供模式，调动项目部接受集中采供的积极性，以扩大材料集中采供的积极性。同时，加强与建设方的联系沟通，从保证工程质量的角度，说服甲方尽量减少肢解工程及甲供材料，维护企业的应有利益。三是破解筹资难题，促进良性循环。要坚定不移地推进大宗建材的集中采供，着力破解采购资金不足问题，保证资金链，扩大覆盖面，提高集

周三多.管理学：原理与方法（第五版）[S].上海，复旦大学出版社，2011.3 中国建筑业协会.2013年度中国建筑业双百强企业研究报告[S].北京，中国建筑工业出版社，2014.4 陕西省建筑业协会.2013年度陕西省建筑业百强企业研究报告[S].北京，中国城市出版社，2014.3

第二篇：陕西建工机械施工集团有限公司

陕西建工机械施工集团有限公司，安康市儿童医院工程项目部关于市质监局抽检我工地自粘性防水卷材不合格的情况说明：

2014年5月份市质监局对我工地库房存放的一批自粘性防水卷材进行抽检复验，2014年6月26日市质监局告知我方该产品被判定为不合格产品。针对此情况，我方现将具体情况阐述如下：

该材料是2012年12月进场用于做地下室防水的剩余材料，原计划是2013年5月份用于地下室顶板防水，由于施工工序变更等诸多原因，不能按时施工，所以存放工地库房至今。现在已经过了保质期，由于我方防水施工人员是外地人，加上防水材料上面全部堆积是其他货物，运输不变，所以该材料没有及时运走，一直放在仓库，计划在下次施工时由厂家送来新材料，把这批过期材料返厂。结果在材料过期的期间，被市质量监督局给抽检到了，该材料的保质期是一年。如果超过一年就会产生老化变质。所以导致了该材料检验不合格。请各位领导放心，过期的材料，我方是绝对不会使用的。我方施工的施工材料在施工前都会进行复检，每次进场的材料都由甲方、乙方监理代表现场取样，并且陪同监督送检，材料送检合格后才能用于工程施工。所以这次事件纯属偶然，我方保证以后材料如果出现这种过期情况，一定不会再放在工地，会及时运走，请各位领导审查。

陕西建工机械施工集团有限公司2014年6月27日

第三篇：企业诊断报告

xx公司管理现状分析

前言

进xx公司已经超过3个月了，在这3个月里，xx公司经历了股权变更、领导更换等一系列大动作。在动荡期间，我无法正常有效的开展工作，因此我将相当一部分精力花在了对xx公司固有管理模式的了解上。通过深入了解，我发现xx公司管理中存在着许多与企业发展不相适应的问题。经过归纳、分析，总结出了以下几个方面的核心问题，希望公司新的领导层能通过这些核心问题的彻底解决，来拉动企业管理的全面升级。

一、“无法可依”、“有法不依”、“执法不严”、“违法不究”

管理制度是企业的法律，它的制定是否合理，实施、执行的效果如何，将直接关系到企业最基本文化氛围的形成。但是，xx公司的制度建设严重滞后，并已带来了一系列严重的后果：

第一、部门岗位职责不清，各部门或是不清楚本部门全部职责，或是职责本身界定不清，因此致使整体运行中扯皮推诿不断。如生产部与业务部之间关于订单余料的承担问题、空运费的承担问题等；仓库材料缺失的责任认定问题；检品中心成衣缺失的责任认定问题等； 第二、由于未对各部门业务接口程序加以明确，规范，最终导致各部门间工作配合十分不畅，并且直接导致部门间的业务往来在运作和开展中极不合谐，许多时候不得不靠个人关系维持。

第三、新进员工对公司“管理制度”缺乏系统了解，导致违反公司“制度”的情况经常发生。这里的“制度”是指公司通过《通知》等形式临时规定的各种应急措施。

2004，在黄总和原财务总监的推动下，公司开始尝试制定一些管理制度，如《物料收发管理制度》、《财务收支审批制度》、《产品报价制度》等，开始用“法治”代替“人治”。但是由于存在以下两方面的原因，大多数的管理制度流于形式，并未真正执行。

第一，缺乏对制度进行有效的管理，也欠缺对制度执行结果进行有效的评价和信息反馈处理。这样使许多很好的管理制度更多地流于形式，或许在制度制定之初大多数人还能遵守，但看到个别人不遵守也没有按制度要求处理，员工逐渐对制度本身的权威性越来越漠然，使制度形同虚设。（也就是执法不严、违法不究）

第二，有些管理制度，由于在制定时对企业实际情况考虑不周，更多的近于理想化，在实际工作中难以落实，导致员工对制度产生抵触情绪。

二、领导亲力亲为，国企化倾向严重

在xx工作有一种感觉，那就是当领导很累，当员工很压抑。为什么呢？xx的领导都喜欢亲力亲为。亲力亲为最直接的因素就是领导对团队的不信任。一个高速发展的企业，因为无暇停下自己的脚步，没有时间去整理自己团队的心情，加之内外压力及经营风险的剧增，使公司更加重视市场份额的开拓而忽视管理团队的开发。由于团队整体素质参差不齐，工作面问题处理不当，使各级领导亲力亲为的行为

更为严重，最终使团队的氛围令人压抑，上下行为难以统一，致使各自为政，系统及部门协调沟通效应极差。使公司充斥官僚作风和无所作为的行为，同时，也使公司管理层的执行能力大大减弱，企业国企化倾向严重。

三、领导团队能力参差不齐 综合素质急需全面提升 xx公司现有领导团队的成员，基本上由两部分人组成：一部分为企业的创业期老员工，在工作中被提拔为部门领导，他们大多数具备丰富的实际工作经验，但由于受文化程度的限制，再加上企业内部的培训、学习机会较少，普遍欠缺现代企业管理理念和管理方法；另一部分人员为xx公司在发展过程中吸纳进来的新管理人员，他们学历较高，但由于进xx的时间较短，对xx公司的了解程度欠缺，缺少服装行业的专业实际经验。由于企业的领导团队由上述两部分人员组成，因而形成了严重缺乏综合型人才的现状。

四、绩效考核制度不完善、激励效果不明显

2004年起，为加强成本控制，提高企业效益，在黄总及原财务总监的带动下，公司开始实施绩效考核办法，具体涉及部门为业务部与制造分厂。但是由于该办法出台时间比较紧张，因此存在许多不完善的地方。加上04公司整体效益下降，导致绩效部门业绩下滑，个人收入减少，招致很多部门的抵制与反对。

五、关键管理点掌控不足

由于制度的缺失，导致企业在关键的管理控制方面不完善不严密，直接使关键管理点虚置含糊，无法杜绝管理中发各种漏洞。

六、财务管理相对薄弱、高层决策依据不足

财务部的职能不应只是记账，也不应只是对资金和资产的管理，更在于成熟的财务运营将使企业决策层能够有效地规避决策风险和减少管理中的巨大浪费。但是目前xx财务部的工作仅限于记账，根本没有发挥监督与决策支持的职能，致使管理中的问题大量沉淀。

根据上述存在的核心问题，具体的调整思路为：

一、加强制度建设，做到“有法可依”、“有法必依”、“执

法必严”、“违法必究”

制度建设是个系统工程，不能一蹴而就。因此在制度建设过程中，我们应有重点的逐步推进。首先制定绩效考核制度与涉及关键控制点的流程制度，然后根据需要再逐步推进其他制度的建设，最终形成xx公司整体的制度体系。在制度建设过程中，我们应注意以下两点：

第一，制度出台之前应广泛征求各部门的意见，特别是制度涉及部门的意见，在统一意见的基础上拟定；

第二，拟定制度必须指定负责人，并由其负责起草初稿，收集部门意见，组织讨论及最终定稿等；涉及公司经营决策的制度需成立制度制定委员会，由委员会负责制度制定事宜；

“有法可依”后，就必须做到“有法必依”。而“有法必依”需要“执法必严”、“违法必究”来保障，这也就是为什么在制度制定之初需要制定绩效考核制度的原因。

二、加强团队管理、营造组织良好氛围

从亲力亲为到有所为有所不为是一种境界和技巧的转变，更是一种经营观念的转变。xx要改变领导亲力亲为的现象，就必须营造良好氛围，加强团队管理，增加员工之间的信任度。同时必须加强培训，提高员工的管理能力。

三、新老员工加强交流、互相学习

公司所需做的就是给新老员工创造交流的环境与场所，并在公司内营造良好的学习氛围。

四、完善绩效考核制度

在广泛征求意见的基础上，经过充分讨论，制定全方位的绩效考核制度。该制度除对各部门的业绩进行考核外，还需要对非量化的指标进行考核。

五、强化务实制度的标准执行，加强关键管理点的掌控

六、提升财务人员素质，加强财务分析

财务部应加大人员培训力度，提升人员专业素质，规范企业表单管理，加强监督及审计职能；同时，公司领导应加大对财务部门的关心力度，重视财务分析及现金流运行状况。

Tf2004

二零零四年十一月二十二日

第四篇：建工集团企业安全生产教育制度

建工集团企业安全生产教育制度

第一条 为进一步加强集团安全生产管理，完善和规范安全生产培训教育工作，提高从业人员安全素质，防范伤亡事故，减轻职业危害，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》、《市安全生产条例》、《生产经营单位安全培训规定》（国家安监总局2006年第3号令）和《建筑业企业职工安全培训教育暂行规定》（建设部建教<1997>83号）等有关规定，制定本制度。

第二条 安全生产教育培训的主责部门是各单位安全生产监管部门，主管劳务的人力资源部门是主要相关部门。

第三条 各单位应当进行安全生产教育培训的人员包括各级主要负责人、主管安全生产的领导、项目经理、项目主管生产的副经理、劳务分包企业现场负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和其他从业人员。

未经安全生产培训合格的从业人员，不得上岗作业。

第四条 安全生产教育培训以有关安全生产规章制度和安全操作规程、必要的安全生产知识、本岗位的安全操作技能等为主要内容，增强预防事故、控制职业危害和应急处理的能力。

一、各单位主要负责人、主管安全生产的领导、项目经理、项目主管生产的副经理、劳务分包企业现场负责人安全培训应当包括下列内容：

1、国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准；

2、安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全生产专业知识；

3、重大危险源管理、重大事故防范、应急管理和救援组织以及事故调查处理的有关规定；

4、职业危害及其预防措施；

5、国内外先进的安全生产管理经验；

6、典型事故和应急救援案例分析；

7、其他需要培训的内容。

二、安全生产管理人员安全培训应当包括下列内容：

1、国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准；

2、安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识；

3、伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法；

4、应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求；

5、国内外先进的安全生产管理经验；

6、典型事故和应急救援案例分析；

7、其他需要培训的内容。

三、特种作业人员和其他从业人员安全培训应当包括下列内容：

1、安全技能教育：

包括本岗位使用的设备、安全防护装置的构造、性能、作用、实际操作技能；处理意外事故能力和紧急自救、互救技能；使用劳动防护用品、用具的技能等。

2、安全知识教育：

包括本企业一般生产技术知识、一般安全技术知识和专业安全技术知识。

3、安全法规教育：

包括国家安全生产法律、行业安全生产法规和企业安全生产规章。

4、安全思想教育： 包括思想教育、纪律教育。

第五条 企业安全生产教育培训应包括：

一、新职工三级安全生产教育

新职工（包括临时工、学徒工、实习生、代培人员和外施队人员）都必须进行企业（公司、厂）、工地（项目工程现场、车间）和班组的三级安全生产教育。经考试合格后，才准许进入生产岗位。

1、公司（厂）级岗前安全培训内容应当包括：本单位安全生产情况及安全生产基本知识，安全生产规章制度和劳动纪律，从业人员安全生产权利和义务，有关事故案例等。

2、工程项目（车间）级岗前安全培训内容应当包括：工作环境及危险因素，所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故，所从事工种的安全职责、操作技能及强制性标准，自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理，安全设备设施、个人防护用品的使用和维护，本工程（车间）安全生产状况及规章制度，预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项，有关事故案例，其他需要培训的内容。

3、班组级岗前安全培训内容应当包括：岗位安全操作规程，岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项，有关事故案例，其他需要培训的内容。

二、特殊工种教育

根据《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作业、锅炉司炉、压力容器操作、起重机械作业、爆破作业、金属焊接（气割）作业、建筑登高架设作业等特种作业必须进行专门培训，考试合格后持证上岗。

三、经常性安全教育

经常性安全教育采用多种多样形式进行。如：安全日、安全周、安全月、百日无事故活动等专项安全活动，“农民工夜校”，安全交底和班前安全讲话等定期安全教育，观看安全宣传栏、安全录像和图片展等日常宣传形式。

四、转岗及复工安全教育、职业健康教育、工人应知应会考核按照有关专业资料进行。

第六条各单位应当将安全培训工作纳入安全工作计划，保证安全培训工作所需资金。应按照集团公司“三统一、一建立”原则实施，即统一培训大纲、统一培训教材、统一考试试卷、建立培训档案。安全培训档案要详细、准确记录培训考核情况。

一、施工现场的安全教育（三级安全教育、经常性安全教育、换岗及复工安全教育、应知应会教育、职业健康教育）由项目生产副经理、安全员、人力资源部门共同负责组织实施。

二、外施队工人的安全教育培训使用公司统一教材（教育光盘、试卷）。

三、项目经理、技术负责人、安全员、外施队长的安全培训，由公司安全监管部负责组织。

四、未经安全教育或考试不合格的职工，任何单位不得安排从事本岗位工作。

五、教育培训时间：

1、三级安全教育时间不少于24学时。

2、特殊工种教育时间，根据国家有关规定采用脱产或半脱产的方式进行。

3、经常性安全教育时间，根据施工现场的实际情况，采用多种形式进行。

4、转岗及复工安全教育时间不少于4学时。

5、专业性安全教育：分公司级领导的培训时间每年不少于8学时。

6、职业健康教育时间不少于8学时。

第七条 安全监管部门负责对下级单位安全培训情况进行监督检查，督促按照国家有关法律法规和本规定开展安全培训工作。

未将安全培训工作纳入本单位工作计划并保证安全培训工作所需资金的，未建立健全从业人员安全培训档案的，依照集团公司《安全生产罚则》追究相关领导和责任者行政责任，并给予经济处罚。

第五篇：建工集团企业文化建设五年规划

建工集团企业文化建设五年规划

“十二五”时期是集团深入贯彻落实科学发展观，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团的重要时期。为贯彻落实集团公司第二次党代会精神及集团公司“十二五”期间发展规划，在总结分析集团企业文化建设现状、对企业文化进行整合提升基础上，制定集团企业文化建设五年规划。

一、背景意义

1、企业文化建设的意义

企业文化是企业在经营活动中形成的，为企业成员所共同认同和遵从的价值观念和行为规范。它是企业管理的最高境界，是企业的宝贵资源与精神财富。加强企业文化建设是提高企业管理水平、实现企业可持续发展的基础性工程；是增强企业凝聚力、提高企业核心竞争力的战略举措；是激励员工发挥积极性、主动性和创造性的精神力量；是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。加强企业文化建设对于推动企业科学可持续发展具有重要意义。

2、集团企业文化建设取得的成绩

集团在58年发展历程中，坚持实施“塑造品牌、凝聚人心”的企业文化战略，建立了完善的理念识别、行为识别和视觉识别体系，“建楼育人”等理念深入人心，形成了特色鲜明的“劳模文化”、“安全文化”、“质量文化”等企业文化。2004年以来深入开展“创建学习型企业”活动，坚持理念灌输、主题推进、典型引路，紧密结合企业经营管理、改革发展的实际，建立共同愿景，完善学习机制，搭建学习的平台，开展全方位团队学习，促进了学习与工作的有机融合，形成了浓厚的学习型组织文化。同时大力塑造企业品牌，通过在主流媒体上，对集团改革发展成果等一系列题材的精心策划、持续宣传、整合传播，树立、提升了新时期开放、创新、充满活力的“新建工”的良好社会形象。2010年12月以来，针对近年来集团推进产业、产品多元化，产权多元化，业务国际化，市场布局京内、京外、境外三分天下，人力资源结构发生深刻变化的新形势，集团公司与市企业文化建设协会合作全面启动了集团企业文化整合与提升工作，并取得重要成果，形成了新的企业文化体系。

58年来，具有建工特色的企业文化增强了员工对企业的归属感，推动企业取得了跨越式发展。特别是近年来，主要经济技术指标连续10年保持15％以上的增长速度，连续创出历史新高。2010年，新签合同额首次突破500亿大关。集团先后荣获全国建设系统企业文化建设示范单位、精神文明建设先进单位、思想政治工作先进单位，全国创建学习型组织标兵单位等称号，集团企业文化建设走在行业前列，铸就了“建工”品牌深厚的文化底蕴。

3、企业文化建设存在亟待解决的问题

目前，集团企业文化建设还存在一些亟待解决的问题，企业文化尚未形成合力，“集而不团”现象相对突出。主要表现在：一是母子文化有待进一步融合，母文化需得到进一步认同；二是改制企业合作双方的文化融合有待于进一步加强，不同文化背景的企业重组需要从价值观、制度建设等方面形成一致性；三是“走出去”实行人才本土化，跨地区、跨国家的文化冲突凸显；四是企业文化统一的管理机构有待建立，严密高效的企业文化管理体系尚未形成；五是企业文化体系执行缺乏严肃性，VI体系不规范使用现象比较突出，需进一步规范。

二、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，贯彻集团公司第二次党代会精神，紧密结合集团改革发展实际和“十二五”时期战略实施的新形势、新任务要求，继承50多年集团积淀的优秀企业文化精髓，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，分析破解集团企业文化建设中的瓶颈问题，努力建设具有建工特色和时代特征的企业文化，大力推进“塑造品牌，凝聚人心”的企业文化战略，为加快转变经济发展方式，培育自主创新能力，提高企业经营管理水平，提升企业发展质量与效益，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团提供强有力的文化支撑。

三、基本原则

1、一主多元原则。整合和提升后的企业文化理念体系是集团文化建设的总纲，各成员单位要对照集团企业文化进行本单位的文化整合与对接，自觉与集团企业文化保持一致；同时尊重二级单位的个性化诉求，允许各二级单位在统一性指导下培育和创造特色文化，实行二级单位的文化相对多元。

2、战略先导原则。文化建设，战略先行。文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。集团企业文化建设在集团“十二五”规划的框架下进行，服务于“十二五”规划的实施。通过企业文化建设，激发调动全体员工的积极性、创造性，推进“十二五”战略目标的实现。

3、注重实效原则。集团企业文化内容的落实，要尊重企业实际、实事求是地宣传和贯彻。把企业文化建设纳入集团的日常生产经营管理工作中，不走过场，不走形式，重在效果。

4、与时俱进原则。根据客观环境的变化和集团自身发展实际，在充分进行科学论证的基础上，适时对集团企业文化体系的内容做适度调整，不断服务、促进中心工作的开展。

5、先易后难原则。根据二级单位实施企业文化的条件成熟度区别对待，实行先易后难原则，有序推进母子文化体系的规范化建设。在条件较好的单位率先实行，为其它单位起到示范作用，推动其他单位积极参与，自觉执行。

四、工作目标

1、远期目标

到2015年，集团新型企业文化基本确立，成为集团发展的精神支柱和文化支撑：企业文化理念深入人心，VI体系全面应用，集团整体形象明显提升，建工品牌价值显著增长，母子公司文化管控体系基本形成。

2、近期目标

到2012年，集团企业文化建设组织架构基本建立，企业文化宣传载体健全，形式多样的企业文化活动得到广泛开展，新的理念体系得到完整导入，VI视觉系统得到规范应用，母子文化实现初步整合。

五、实施步骤

集团企业文化建设按照分阶段、有计划的原则不断推进： 第一阶段：导入期（2011.92014.4）

企业文化建设深化期，除了要不断深化管理和运作各种企业文化传播网络，继续在理论和观念方面进行正向推广外，还需要审视完善管理制度，将企业文化理念在制度中进行反映，形成制度文化。通过制度文化建设，使企业文化真正落地，将“理念文化”变为“实体文化”，进而形成“行为文化”。

1、全面推广集团企业文化

深化管理和运作各种企业文化传播网络，包括手段上的深化和内容上的深化。手段上的深化，要形成立体传播、紧密配合的文化传播体系，做到形式多样，灵活运用，不断扩展。内容上的深化，要在传播内容上由导入期的基本理念的介绍和推广，变为深度分析和阐述，将企业文化所倡导的各种理念与建工集团的具体工作相结合。

2、对照集团企业文化完善管理制度

要审视现有的制度是否存在和整合与提升后的集团文化不一致的地方并进行修改。同时，要在新版企业文化体系的指导下，根据企业需要和实际情况，建立健全和丰富完善企业的制度体系。

首先，要按照建设先进企业文化的要求，开展制度完善与创新。对现行制度与文化的匹配性进行分析，如人力资源管理、财务管理、行政管理、党务管理等领域的制度安排与企业理念的匹配性分析，辨析现行制度的导向性和系统性，并提出建设性意见。

其次，各单位要根据员工行为规范进一步制定完善岗位职业道德规范。基本要求是要突出职业特点，体现关键性的岗位责任，明确争创一流的工作标准，形式上要简明易记。最后，做到以人为本，尊重员工，做好四种激励。四种激励：一是管理者行为的“垂范激励”；二是增强亲和力的“融通激励”；三是布置工作时的“责任激励”；四是决策过程的“参与激励”。

3、总结推广企业文化典型人物和典型事迹

对企业发展过程中涌现的“模范人物”和“典型事迹”要进行深入剖析和大力宣传。利用企业内部媒体及社会媒体等各种宣传载体，大力宣传各单位、各专业的 “创业、创新、创效、创一流”先进典型，通过先进模范人物展示企业文化，营造健康向上的文化氛围。

4、加强外部媒体宣传

在取得初步企业文化建设成果的基础上，除了将企业文化的内涵通过内化的产品、服务、员工的行为向外界传递以外，还要进行对外宣传，特别是以集团成立60周年为契机大力宣传企业改革发展业绩。一方面，进一步树立集团良好的外部形象，另一方面，通过外部舆论氛围的营造助推内部企业文化建设的进一步深化。

5、深化企业文化教育

企业文化的塑造与经营目标的实现，关键在于员工的荣誉感、使命感、成就感是否被充分激发。企业文化深化期仍要结合企业改革发展的主题，深入开展企业文化主题教育，培育全集团广大员工的企业文化参与意识，提高对集团文化的认同感、归属感，增强实践企业文化的自觉性。

6、举办集团企业文化展览

以集团成立60周年为契机，举办反映集团60年辉煌发展业绩的大型图片展览，记录建工集团的创业发展历程、重大事件，充分展示建工人肩负国企社会责任为国家城市化进程做出的巨大贡献，使其成为对员工进行教育和企业对外宣传的一个重要窗口。

7、总结交流经验

适时组织企业文化建设深化期经验交流会，总结各单位深化企业文化建设的方式和内容，着重对各单位对照企业文化开展制度完善与创新活动的经验进行总结、推广。

第三阶段：提升期（2014.5-2015.12）

提升期是在企业文化在内部得到普遍认可的基础上，通过大力开展公关宣传活动，推广企业形象，在业界树立良好口碑，企业社会影响力、品牌知名度进一步提升。

1、举办研讨会或管理论坛

在集团筹备上市的关键期，加大品牌宣传力度。通过举办行业研讨会、管理论坛、新闻发布会等，邀请社会知名人士参加，在社会上引起关注，掀起宣传高潮。

2、策划大型公关活动

利用重点工程建设关键节点进行新闻发布、开展群众性精神文明建设活动、举办“建工杯”新闻奖等大型公关活动展示建工集团发展成果，促进企业文化建设的深入开展。

4、开展立体宣传推广

加强宣传策划，将企业发展业绩与社会热点相结合，在中央、主流媒体和建筑行业媒体上开展新闻宣传、广告等立体宣传，扩大建工品牌的知名度、美誉度，提高影响力。

5、总结交流经验

适时组织企业文化建设提升期内外部经验交流会，采取“请进来”、“走出去”相结合的办法，学习吸收外部企业的好经验、好做法，同时推广、介绍建工企业文化。

六、工作要求

集团企业文化建设具有重要的现实意义和长远意义，是一项长期而系统的工程，必须坚定不移地走文化兴企、文化强企之路，要高度重视，精心组织，周密策划，扎实推进建设具有建工特色和时代特征的企业文化。

1、统一思想，提高认识。各单位要充分认识到企业文化整合与提升是集团形成整体合力，提升品牌形象，打造具有国际竞争力的新型企业集团的必由之路，认识到集团坚定推行一元文化的决心，自觉将子文化向集团母文化对接，服从集团发展的大局。

2、加强领导，齐抓共管。各级领导必须高度重视，加强组织领导，带头抓好落实，切实做集团企业文化建设的组织者和推动者。企业党政主要负责人是企业文化建设的第一责任人，要将企业文化建设与生产经营活动相结合，与思想政治工作相结合，与“创建学习型企业、争做知识型职工活动”相结合，形成专职部门牵头、党政工团和各职能部门密切配合、广大员工积极参与的工作格局。

3、加大宣传，典型引路。各单位要加大宣传力度，利用企业报、局域网、板报橱窗等形式以及征文演讲、座谈会、文艺演出等活动，宣传集团企业文化的核心理念和应用理念等，使整合与提升后的企业文化深入人心；要充分发掘企业发展过程中涌现出的先进人物和先进事迹，加强宣传报道，发挥典型引路作用；要通过大力、持续的宣传工作，吸引凝聚广大干部员工参与、认同、共享企业文化建设成果，实现内化于心、固化于制、外化于行。

4、加大投入，确保实效。各单位要明确把企业文化建设投入列入支撑集团长远发展的基础性、战略性投资，纳入经营预算，作为重点领域予以优先保障。对于企业文化建设经费的使用要科学管理，精细使用，特别是在VI的规范应用上要有经费保障，确保企业形象的统一。

5、加强考核，挂钩绩效。各单位要将企业文化建设纳入绩效考核体系，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设工作的考核应从企业文化建设的全过程着眼，在实践过程中要不断细化考核内容，逐项检验企业文化建设工作的科学性、系统性、完整性、时效性等，以及各项企业文化建设工作目标的落实情况等，通过考核确保集团企业文化建设真正落地生根。