A公司管理诊断报告

第一篇：A公司管理诊断报告

A公司管理诊断报告

公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有

三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。第一部分

公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景

。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、A公司公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是C项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于B产品的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发事件。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自年度目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

A公司营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我A公司产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我A公司品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的年度计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的年度计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我A公司产品在其经营中占据多大份额、其对A公司产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升A公司产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；

2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(年度季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户年度月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户年度、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

A公司公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。第二部分现状之原因诊断公司现状形成如此状况，原因总结如下：

一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。第三部分

SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，A公司公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的C产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的C产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了C产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

7、该行业的主要生产商整体而言，在资金、规模、管理上并没有明显优势，基本处于军阀混战的局面，并没有很高的进入壁垒，这给公司的进入和发展都带来了机会。

第二篇：公司人力资源部管理提升自我诊断报告

公司人力资源部管理提升自我诊断报告

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。为提升人力资源管理工作，我部根据集团公司、公司的工作目标、部门工作职责及工作任务，在对现有人力资源管理工作自我诊断基础上，找出了存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：

一、人事管理工作

存在问题：为加强人事管理工作，公司出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与公司战略匹配的人力资源规划；人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年龄老化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出；员工业绩考核评价体系不够健全，绩效考核及专业技术（技能）评聘工作开展不够到位；人力资源信息管理工作离集团公司要求还有差距。

整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和实施计划；盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高学历人才等多种方式来充实人才队伍；每年招收一定数量大中专毕业生作为后备人才储存；通过组织开展专业技术（技能）评定、聘任工作，加强专业技术人才队伍建设；建立和完善绩效管理机制，组织开展绩效考评工作及指导、督查工作；通过加强考核和完善考评机制，提高员工整体素质。加强人力资源信息化管理及制度化建设工作。

二、劳动用工管理

存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更

高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相

应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理

员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够

规范，存在潜在法律风险；因员工年龄老化、人员流失、人才引进少等原

因，导致各单位因用工严重短缺，使用临时工现象较为普遍，存在较大用

工风险，导致员工队伍不够稳定；同时，在现有职工队伍中存在考勤管理

不够规范、员工劳动纪律松懈，以及存在隐性下岗及长期病事假人员等问

题。

整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入

职关，避免相应法律风险，同时要配合各单位、部门做好试用期满劳动合同转正及大学生见习期满定级考核鉴定工作，严把人员素质关；规范辞退

及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险；通过采用退休、离岗退养

人员聘用、季节性用工、劳务外包等多种形式，来补充用工短缺问题；同

时，加强对二级单位临时性用工管理指导及服务工作，尽可能规避用工风

险；加强考勤制度执行情况检查，及时处理隐性待岗、长期病事假人员及

违反劳动纪律人员，提高工作效率和劳动生产率。

三、工资管理

存在问题：目前，公司对二级单位工资实行总额管理，除管理人员工

资标准实行公司报批备案审核制外，其他员工由各二级单位根据单位实际

情况，自行确定分配方式和水平，但原则上不允许突破公司下达的计划控

制额。通过这些年的运作，在工资管理上也暴露出了一些深层次问题：如：

在全公司范围内还缺乏系统规范的工资管理体系；员工特别是陆上生产一

线员工收入整体水平偏低；公司缺乏正常工资调整机制；在收入分配上仍

存在着“同工不同酬”、“吃大锅饭”和分配不公、内部分配激励机制不合理等问题；在劳动工资基础管理方面工作还不够到位。整改目标：提出推进收入分配制度改革的意见和建议，通过优化工资

结构，采取灵活运用多种分配形式，合理拉开收入差距；根据集团公司总

体要求，做好公司工资总额预算管理；建议设立总经理奖励基金，对表现

突出员工另行实行奖励；引入特殊人才工资协商制度，逐步建立工资正常

调整机制；规范绩效工资管理，真正体现多劳多得的分配激励机制；加强

基础管理工作的指导和服务，规范各类统计报表的报送工作。

四、培训管理

存在问题：制定了《员工培训制度》及培训操作流程，重点加强员

工内部培训，严格把关员工外部培训的费用审核。但在培训方面也存

在以下问题：培训工作缺乏系统管理；员工对培训重视不够，公司对

员工教育与培训方面经费投入不足，给培训工作带来困难；培训针对

性不强，缺乏事先的调查研究 ；对培训效果缺乏跟踪、评价和考核；

存在外培人员未按程序事先报批等“先斩后奏”现象，员工培训资料

归档不够及时、全面等。

整改目标：重新修订培训制度和工作流程；将培训情况列入各单位、部门绩效考核指标；加大培训效果跟踪，提高培训有效性；加大新招员

工岗前培训及特殊作业人员上岗培训；做好培训资料及相关数据的分

析、归档工作。

五、社保及公积金管理

存在问题：医务劳动能力鉴定工作开展还不够及时；个别单位报送职工缴纳社保基数不够规范，存在少报、漏报情况，容易引起劳资纠纷；外出务工及外借人员存在未按规定向公司缴纳社保；公积金未及时封停和启封，出现公积金多缴或少缴情况；在办理从事特殊工种人员提前退休手续时，存在归档证明材料不齐全等问题

整改目标：进一步加强社保基础性及公积金基础管理工作。及时做好职工劳动能力鉴定工作，对符合退职或病退人员，及时办理相关手续，减轻公司负担；进一步完善从事特殊工种人员档案建立工作，及监督、检查工作；督查自缴社保人员社保缴纳情况，进一步加强公积金管理工作，及时封停停发工资人员的公积金户头，减少公司人工成本支出。

二0一二年六月

第三篇：公司自我诊断报告

认清形势

面对现实

公司“管理提升”活动自我诊断工作取得进展

--XXXX有限公司自我诊断报告

为贯彻落实“十二五”时期中央企业改革发展“一五三”总体思路和中央企业负责人会议精神，按照《xxx管理提升活动工作方案》的相关要求和总体部署，xxx有限公司紧密结合当前经济形势和企业发展实际，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，坚持“面对现实、稳中求进”的总要求，紧紧围绕公司三年战略发展规划目标和“16333”的工作思路，在2011年“质量年”活动的基础上，以解决企业发展的关键瓶颈、弥补企业管理短板、改进企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，统筹谋划，科学布局，全面开展管理提升活动。目前，在公司领导的正确领导和各业务部室、各基层单位的共同努力下，公司自我诊断工作以顺利开展完成，现将情况报告如下：

一、公司当前发展形式

安全生产方面：公司安全生产保持平稳态势。公司“落实安全主体责任、创建安保型企业”三年行动工作有序开展，不断强化基层、基础、基本功“三基”建设，切实提升施工现场安全保障能力。通过“平安一季度”、“警示三月行”、“安全生产月”等专项活动的开展，有效提升了现场安全管理水平。细化了对重大危险源进行辨识、建档工作，严格按照规定要求实施动态监控。加强

了设备安全管理，并将分包商的安全管理纳入到项目安全管理体系之中。不断提升一线安全生产管理人员的能力和水平，实行安全经理述职工作制，建立了末尾淘汰制度。进一步加大了安全兑现（奖励）力度。公司持续达到xx集团公司安全质量标准化“一级”企业标准。

人力资源方面：公司努力营造人才发展的良好环境与舆论导向，2012年公司拟计划新招大、中专院校毕业生50余名；大力实施继续教育工程，与山东大学网络教育学院建立了定向培养机制；有针对性的进一步加大培训力度，截止目前共开展技术、施工、安全、预算等各类培训300余人次；为了保护劳动者的身体健康，今年以来公司对施工一线职工、劳务队队员进行了健康查体，通过健康查体，增强了广大职工的健康意识，有力提高了公司一线职工的安全系数，夯实了安全基础，筑牢了安全生产的“大堤”。

科技发展方面：2011年公司科技创新管理工作喜获丰收。获得国家专利1项；组织编写科技成果3篇、工法2篇、“五小”成果5篇、科技论文20篇；荣获省部级优质工程4项，其中上海大屯能源股份公司姚桥矿选煤厂工程荣获煤炭行业优质工程、山西中煤东坡煤业公司东坡矿6-150万吨/年改扩建工程荣获“太阳杯”奖、兖矿高性能大型工业铝挤压项目综合楼工程、食堂及培训中心工程荣获“山东省煤炭工业优质工程”奖。2012年截止目前公司两位总经理助理喜获“全国优秀项目经理”，同时公司成功申报国家专利1项，组织编写科技成果1项。

信息管理方面：在公司信息化管理办公室的统一协调领导下，公司各项信息化建设与推广工作有序开展，截止目前公司完成了7个重点项目《规划大表》及公司副科级以上干部的字模录入工作，组织公司各部门对部门网站共发布两次，同时开发了OA办公平台车辆使管理、印章管理、收文管理等功能模块，进一步推动了公司“无纸化”办公进程。

调度和设备管理方面：公司充分利用信息化综合管理系统及项目经理例会制度，对工程项目中的劳务分包及设备周转实施实时监控统一调度，进一步加大了对工程调度和设备管理的管控力度，有效提升了公司劳务及设备使用效率。

经营管理方面：在公司领导的正确领导和各业务部室、各基层单位的共同努力下，2011年全年公司完成施工产值x亿元，完成计划的102%。其中机电安装施工产值为x万元，占全公司产值的23.2%。全年完成利润x万元。通过招标、议标及意向性谈判中标额约x亿元，签订合同28项，合同额约x亿元，x万以上的项目 6个；机电安装项目（不含钢结构）落实任务x万元，为转型打下了良好基础。新承揽集团内项目4个，在承揽集团内部工程上取得新成绩。

财务管理方面：公司强化资金管控力度。修订和完善了公司资金集中管理制度，严格执行收支两条线和资金分级审批制度，确定资金使用原则，严格控制资金流入、流出比例，基本建立起了清晰明确的资金管理使用结构层次；对应收账款的债权确认、台账登记、定期对账、档案管理等方面做了重新梳理，开拓了新

思路，强化了清欠工作的延续性。在专业分包、劳务分包、税费发票台账方面，进一步加大了监控力度，规范了业务办理程序；积极做好施工项目资金的内部融通，努力保障施工项目的顺利运行。

合同管理方面：公司进一步规范了合同示范文本，加大了对合同评审、审批程序的管控力度，有效整合各部门工作，进行合同二次交底，对合同执行过程中一些风险因素特别关注，有效杜绝了因合同引起法律纠纷情况的产生，同时公司成立了工程结算小组，调派专人，明确时间，进一步加大了对全公司竣工未决算项目的决算力度。

集中采购管理方面:公司严格执行大宗物资、设备集中采购招标比价制度。修订下发了设备管理、设备租赁使用办法，完善了采购合同审批程序。加大资金投入力度，努力降低周转材料外租比例。2011年共添置新扣件x万套，钢管x吨；投入资金x余万元，新增设备x台。

二、制约公司发展的管理瓶颈、短板及原因分析 公司严格对照《xx集团管理提升活动工作方案》的相关要求，在管理提升活动第一阶段第一环节顺利完成的基础上，按照“提高层次、拓展范围、提高标准”的原则，坚持以降本增效为主线，以项目管控及承包考核为重点，围绕安全生产、人力资源、调度和设备管理、经营管理、财务管理、合同管理等十项对标项目，在认清当前公司发展形势的同时，结合自身实际，通过“走出去”向xx公司对标学习，同时公司在各业务部门、各基层单

位树立对标标杆，通过完善的对标体系及指标，全面开展对标及自我诊断工作，找出当前制约公司发展的突出问题和薄弱环节，分析管理短板和发展瓶颈。截止目前，公司通过积极开展对标学习及召开专题工作会议，通过评审、汇总共诊断出工作开展瓶颈1项：xxx，分析其主要原因是公司工程结算时间长，资金周转缓慢，使公司资金长期处在非良性管理及使用状态。管理短板2项：xxx；xxx。分析其主要原因一是施工现场安全质量标准化动态管理工作落实不到位；二是安全责任追究问责力度不够；三是全员质量意识淡薄，施工技术人员的业务素质不高；四是工程质量的管理制度、奖惩机制不够完善。

下步xx公司将在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破，为努力实现公司管理规范化、管理集约化、管理专业化、管理精细化、管理手段信息化“五化”建设目标而不懈努力。

第四篇：学校管理诊断报告

挂职学校管理诊断报告

灵璧县朱集乡中心学校 张*

按照县教育局的安排，我有幸参加了校长挂职培训，白茆小学的科学、人文化管理，教师的爱岗敬业，学生良好的行为习惯给我留下了深刻的印象。见贤思齐，究竟我校的发展距离名校有多远，以下是我对我校的诊断报告，会诊出学校存在的优势和劣势，期望学校得到又快又好的发展。

一、学校基本情况分析：

白茆小学地处无为县白茆镇。学校占地面积××平方米。现有校舍××间，××个教学班，学生××人，××名教职工。服务范围包括×××自然村。学校正处于整顿、调整、规范发展阶段。

然而，近几年在校学生人数急剧下降，学生的行为习惯也每况愈下，教师的职业倦怠越来越严重。因此，对学校常规管理实施全面综合性诊断非常必要。诊断的目的、方向、预期目标：通过对学校常规管理的全面诊断，使学校管理走向科学化、规范化、法制化的轨道，提升我校教育教学总体成绩。

二、诊断的方法步骤

课题确立后，确立了课题的内涵与外延，内容为办学思想、硬件建设、领导班子队伍建设；教学常规管理、教师队伍建设；学生管理、学校体育卫生管理、课外活动管理；学校安全法制管理、制度建设管理。

在此基础上，专题进行了学校常规管理的全面诊断性工作的动员、培训、工作布置会议。同时，根据内容、访谈的对象拟定了访谈提纲和调查问卷。走访到位，问卷真实。

三、诊断结果及分析

1、办学思想、条件诊断

⑴、现状分析。学校办学思想为“以人为本，努力实施素质教育”，办学理念为“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”；“让学生学会学习学会合作学会生存与发展，让学生表现课堂、体验课堂、感悟课堂、享受课堂”。校训为“团结、求实、勤奋、进取”。

学校于2009年配备了校级干部4人，中层干部5人，从年龄结构看，平均年龄38岁，最大年龄47岁，最小年龄31岁，符合干部年轻化要求，结构合理；从学历看，后续学历全部为本科，文理兼备。学校占地面积19634平方米，总建筑面积4200平方米，生均占地面积48.8平米，生均建筑面积10.4平米。现有教室12个，教师办公室三个，多媒体教室1个，化学、物理、生物实验室、图书室、音美器材室、体育器材室、卫生室各1个，化学、物理、生物仪器室各一个，化学、物理、生物准备室各一个，图书阅览室、音乐教室、美术教室、德育展室、教师活动室、科技活动室、会议室、电子备课室各1个，计算机室2个。行政办公用房房12间。教师食堂1个。操场为200米环形跑道，其中有3个篮球场，2个排球场。操场北1个足球场，12个混凝土乒乓球台，肋木、高低杠若干。藏书23318册、生均56册。建有校园网络和学校网站。学校绿化面积达3000平米。

⑵、优势和潜力。领导班子文理科都有，并且在教学中都有示范和引领作用。在管理经验方面，所配备的人员中都在本校或其他学校担任过学校管理工作，一般都从事过3年以上的学校管理工作，有一定的管理经验和管理方法策略。从调研情况看，教师对整个班子的工作比较满意，民意测评都达到优秀等级，特别是部门工作教师的认可度较高，既能踏踏实实又有创造性的完成学校下达的各项工作任务。学校硬件建设过硬，主要是这些年学生人数减少的缘故。各种功能室齐全，运动场地比较宽阔，设施较齐全。校园的绿化、美化、硬化使育人环境优美，有利于学校各种活动的开展。

⑶、问题与不足。一是办学理念需要落实到具体的工作实际中，要努力建立人的发展的系统平台，要把办学思想与办学实际工作更好的结合；二是管理的创造性有待加强，形式主义的影子依然存在，管理的应付性较突出，在管理思路上需要更加明细，要按照规划有序促进学校发展。三是教师的内涵发展凸显不够，其激励调动的方式以及措施不力，真正意义上的教师培养还是停留在口号上和形式上。四是部门工作自主性不强，其根源在于手脚被束缚，部门领导只充当了作业组长、领班人，缺乏部门工作的自主性、主动性。各种硬件设施虽然齐全，但利用率较低，理科实验只停留在形式上，图书阅览量少。

总之，目标不明，整合不够，缺乏文化内涵，缺乏整体策划。

2、教学常规、教师发展诊断

⑴、背景与现状。青年教师23人，占总人数的53%，其中30岁以下的教师2人，占总人数的5%。大学专科级以上学历的教师42人，占总人数的93.26%，所任教学科与所学专业相同的教师21人，仅占教师总数的50%。男教师21人，占总数的50%。60%的教师对教师职业不满意，49%教师感觉自己的教育方法方式较好，仅有35%的教师认为自己的教育方法方式还有待改进。70%的教师觉得工作压力大。30%左右的教师感觉工作的压力主要来自自身，只有55%的教师评价自我工作认真敬业。仅有12%的教师对收入比较满意，70%左右的教师体会自己目前的工作压力主要来自社会、学校等外界因素，但有80%的教师对学校目前的管理还比较满意，有23%的教师认为工作的压力就来自学校。

⑵、优势和潜力。教师的年龄结构，性别比例比较合理，学历基本达到国家规定的标准，但所学专业与所任教学科是不太匹配的。绝大部分教师有足够的敬业精神。教师整体比较认可学校管理，大多数教师有社会责任感，绝大多数教师是本地人，纯朴本分，安心工作单位。

⑶、问题与不足。①、学校教科研工作不够深入、全面，50%的教师认为教科研活动只流于形式，对教学的促进作用不明显。学校培养骨干教师的意识不强，存在投入多，收效小的教学矛盾。50%的教师教科研意识淡薄，满足现状，对新的教育思想、观念缺乏必要的反思、研究，甚至不学习、不研究。②绝大多数教师肯吃苦，能实干，对于新的教育观念能够接受、理解，但在升学压力下，很难在教学实践中探索。教师参与教科研并将取得的成果指导教学的主动意识不强，偏重观念的转变，缺乏行动方法的研究指导。③很多教师的教育思想比较落后，不少教师职业意识薄弱，认为从事教师职业并不是他的理想职业，甚至是迫于外界环境的压力而工作。在各行各业日益竞争激烈的今天，自满地认为自己的工作能力强，教育方法方式也不需要改进了。对当今的教育趋势把握不够，对国家实施的素质教育内涵不甚了解，甚至不满。

④教科研手册、读书笔记、听课纪录、心得体会都有不同程度地虚假成份，出工不出力的现象也还时有发现。教学不能纵横跌宕，游刃有余。⑤教育技能缺乏，有把学生赶出教室等违规现象，教育教学分割，教育没有长久意识和预见意识，急攻近利，被动应付，急躁简单。不能做到收放自如，兼收并蓄。

3、学生管理、体卫管理诊断（1）、背景与现状

以争创“文明班级”为载体，全面推进学生的行为规范的养成教育。为了使学生养成良好的行为习惯，为以后的学习与工作打下良好的基础，对于学生的常规管理我校结合《中小学生守则》和《中学生日常行为规范》制定了《北张中学校纪十条》、《维护正常教学秩序之规定》并且实施了一日常规量化评比从早晨到校、卫生清理、课间活动、自行车摆放等对学生和班级由学生会成员进行量化打分，得分一天一公布，一周一总结，一周颁发一次流动红旗对先①进班级进行表彰。从而督促学生养成良好的行为习惯。②、每周以值周班级的形式举行全校升国旗仪式，进行爱国主义和纪律教育。③、落实一课（体育、）、一操（课间操）、一活动（课外活动），促进学生身心健康发展。④、强化文明礼仪教育。让学生做一个懂文明、有礼貌的公民。⑤、在活动中锻炼、培养学生。80%的学生对学校开展的活动感兴趣，15%的学生非常感兴趣。我校开展的活动主要有：A组织迎元旦美术、书法活动，多方面发展学生，为学生的发展搭建展示的平台，提高学生的审美能力。B组织学雷锋演讲活动，让学生理解雷锋精神的含义，同时也锻炼他们的胆量和语言的表达能力。C举办北张中学艺术节，展示北中学生的风貌。D进行安全演练，让学生知道遇险不慌张、懂得自救的方法、学会互相帮助。

（2）优势与潜力

经过学校、班主任、科任教师的共同努力，在养成教育、爱国主义教育、感恩教育、法制教育、安全教育等方面取得了点滴成绩，学生的道德素质有了量的积累，朝着质的飞跃迈进。

（3）问题与不足

①、学生会检查人员对待检查工作有些倦怠，造成打分时敷衍了事，从而使量化有失公允，使好的班级得不到流动红旗，因此大大打消了同学们对常规工作的积极性。有80%的班主任和班干部向德育处反映此事。②常规管理教育的目的性非常单一，为得分而做，为流动红旗而做，不是学生自觉地主动地去完成。③学校的监管力度小，对学生的奖惩制度不完善。④体育课还很不正规，学生不能很好的遵守体育课的课堂常规，与教师的严格要求有着直接的关系。⑤课外活动的形式单一，60%的学生要求增加活动项目。⑥文明礼貌教育时常挂嘴边，班主任、科任教师人人都在讲，但仍然学生说粗话、脏话；见到老师或生人不能主动打招呼（有近15%的同学不能做到）。⑦有些活动确实全体同学参与了，使他们的能力得到了提高，心灵得到了净化，思想意识有了质的飞跃。但是，有些活动学生的参与度小，不能是全体学生得到锻炼。（如演讲、运动会、学科竞赛等。）

管理制度方面。从内容上看，要求的多，形式的多，但真正在管理过程中对照制度运行的就只有很少的几个考核细则，其他具有虚设之嫌。即使有违背的地方也没有执行。另外，现行的制度有很大缺陷，一是引领性的几乎为零，特别是没有关于学校发展引领和教师发展引领的内容。二是规定、职责与考核评价细则不配套，即使有配套的也很粗造，很多只有刚性的评价而没有发展性评价或评价考核的方面不全。三是学生管理方面的欠缺，只有口头要求没有文本，特别是关于学习、德育方面的没有，对新进教师对学生的管理带来难度，导致很多教师尴尬。四是制度的制定不够严谨。要真正召开教代会进行审议通过，这样才会使制度更科学和合理。

第五篇：公司管理提升活动自我诊断报告剖析

公司管理提升活动自我诊断报告

根据集团公司关于开展管理提升活动实施方案的安排和要求，为全面提升公司的管理水平和工作绩效，建立切实高效的运营模式，适应公司从以成本为中心向以利润为中心转变公司化运营的需要。公司结合自身实际，从生产、经营、分工、机制、管控手段等管理环节认真分析，查找薄弱环节和瓶颈问题，经2012年8月22日总经理办公扩大会充分讨论，形成诊断报告如下： 一.生产技术方面

（一）存在的问题和不足

1.生产过程的管理和控制，有待进一步严格和细化。2.设备维修和系统维护费用偏高。

3.重要环境因素和重大危险源多，有的硬件基础条件缺失，安全、环保压力大。

4.工段、班组之间沟通协调不够，团队配合、现场管理和班组建设有待进一步加强。

5.稳定提高产品质量，掌控影响产品品质的关键因素需取得突破。

6.掌握产品的差异化、开发适销对路产品工作应积极推进取得进展。

7.生产岗位缺员严重，部分工段人员年龄结构偏大、文化知识结构偏低，存在较为严重的断层现象，不仅不能满足岗位操作需要，而且给安全生产带来很大压力。

（二）改进措施和要求

1.以严抓工艺指标控制为突破口，坚持在关键岗位糊聚合开展小指标竞赛，聚合进、出料实行“实名制”；进一步巩固技术改造成果，1

对单独液化、+5℃水、凉水塔水轮机、自动包装等技改项目，进行认真总结、持续改进。进一步稳定产品质量,降低消耗。产品质量国标合格率达到100%，内控指标合格率达到95%以上。生产成本、消耗达到同行业先进水平,主要消耗指标：电石1.524t/t、动力电860kwh/t、蒸汽1.68t/t。

2.加强对设备和系统的巡回检查和日常维护，提高设备检修的预见性。坚持关键设备维修实行“实名制”，在有力维护生产平稳的同时，进一步降低维修费用，年维修费比计划下降5-10%。

3.加强安全环保管理。坚持关键装置、重点部位安全环保责任到人制度和领导联系点制度。对乙炔发生器防爆，单体贮槽、聚合釜、液氨贮槽防泄漏，干燥风机噪音、电石破碎粉尘、含汞触媒和清釜水的处置要做到全方位、全程监控。对公司自身暂不具备条件解决的安全环保问题要积极向上级反映，争取支持帮助解决；坚持“当班一日安全员”制度；坚持每周安全、工艺、设备综合排查制度，及时发现问题，及时整改；强化安全标准化建设，不断提高公司安全标准化建设水平，杜绝重大安全、环保事故,千人受伤率控制在2.5‰以下；全面深入开展清洁生产企业创建活动，力争尽快达标。

4.倡导宣贯树立“下道工序是上道工序顾客”的理念，把生产岗位移置于市场环境之中，让员工在同一岗位上分别体验顾客、制造者和供应商三种不同的市场角色的感受。作为顾客，应具备熟悉本道工序技术要求和鉴别上道工序成品质量优劣的能力。作为制造者，要严格按照工艺技术的要求正确操作生产出合格产品。作为供应商，必须提供合格的产品，否则将被下道工序的“顾客”拒收。从而加强工序之间、工段（班组）之间的理解和沟通，增强团结协作意识，高效解决生产中的问题。

5.加强工段（班组）管理和建设。班组是企业的细胞，是企业最 2

基层的组织和作业单位，企业目标要在班组中落实，企业效益要通过班组实现，安全生产要由班组来保证。加强工段（班组）建设，提高工段（班组）工作水平和工段（班组）长管理能力，是一切工作的根本。为此要以提升工段（班组）长素质为龙头，以加强工段（班组）创建为抓手，切实提升工段（班组）长的管理素质和工段（班组）整体工作水平，实现安全合格班组创建全面达标，安全优秀班组创建达标50%以上。

6.深入进行产品质量的分析研究，一是要在严细管理上下功夫，以严格工艺指标控制为根本，以细化关键工序指标参数的跟踪整理分析为重点，积极发挥技术攻关小组作用，坚持每周一次质量分析会，使查找影响产品质量的关键因素取得突破，有效掌控产品质量的稳定性。

7.加强售后技术服务，技术跟踪小组积极主动配合销售人员处理市场质量问题，帮助客户分析、查找使用过程中出现的难题；加强对特殊用户出货的监管，努力做到按使用配方进行试验后发货；结合新区技术改进、产能扩大、产品牌号增加以及专业技术人员、岗位操作人员外训，组织选拔专人带着问题接受培训，学有所成，从而攻克技术进步、产品升级中遇到的问题；不断优化配方，做好产品差异化工作，在手套料、皮革料的开发方面取得进展，最大限度满足市场需求。

8.加强员工岗位技能的教育和培训，合理进行人员调配和劳动组合，结合工段（班组）工作实际和人员状况，具备轮岗条件的岗位尽可能安排轮岗，让尽可能多的人员得到锻炼，一方面为人员调配和劳动组合创造条件，另一方面为外训抽调人员积极准备；在自我加压自我克服困难的基础上，向上级反映实际困难，争取支持给予适当补充人员。

二.经营方面

（一）存在的问题和不足

1.销售渠道、营销网络需进一步拓展，满负荷生产时库存压力较大。

2.产品的差异化销售水平和力度有待进一步加强。

3.采购渠道、原辅材料、备品配件市场信息和生产需求信息不对称，有待进一步改进。

4.部分营销人员的主观能动性不强。

5.与生产、计划财务、储运部门的沟通联系，有待进一步加强。

（二）改进措施和要求

1.以实现产品利润最大化为目标，划片层层分解销售任务，通过有计划、有目标的布点布网拓宽产品销路、扩大市场份额，实现产销平衡。

2.针对产品不同的性能，与生产技术部门紧密配合，将专业化销售和差异化销售很好地结合，大力推广技术营销，针对重点客户和新客户的不同需求，指派技术团队进行现场服务，即售前技术攻关、售中技术指导、售后技术跟踪，以技术服务带动产品销售，与客户之间建立稳定的战略联盟关系，在提高差异化销售水平的同时，赢得客户赢得市场。

3.在巩固拓宽老区产品销售渠道的同时，做好新区产品宣传推广，瞄准新区建成年产10万吨的销售目标，作积极有效的准备。

4.加强原辅材料、备品配件市场信息和生产需求信息的了解和掌握，加强采购计划管理、渠道建设和过程控制。将比质比价采购和源头采购有机结合，将降低6%的年采购成本指标，落实到具体业务、落实到人。在及时有力满足生产需求的基础上，进一步降低采购成本，为提质降耗、降本增效作出采购供应应有的贡献。

5.健全完善营销业绩考核和激励机制，进一步提高营销队伍的战 4

斗力，充分调动营销人员的主观能动性。

6.加强与生产、计划财务、储运部门的沟通联系，建立信息沟通联系制度，有效提高营销水平。

三.财务管理方面

（一）存在的问题和不足

1.由于财务人员少，存在与生产、供应、销售、仓库等部门沟通不及时，掌握的资料不够全面，以致财务预算编制和财务经济活动分析还不够细致到位，财务预测的准确性和财务分析的深度还需加强。

2.公司公司作为独立运行的子公司，资产管理应做到：产权明晰、归帐及时、交易规范。

3.与政府和税务、金融部门的联系和沟通有待进一步加强，有效提高与相关部门交往的工作水平和效率。

4.财务人员的综合素质和服务意识有待进一步提高。

5.规范会计核算，提高财务报表质量是提升财务管理水平的又一项重要工作，受相关基础数据和专业知识的影响，此项工作须进一步加强。

（二）改进措施和要求

1.深化全面预算管理，强化财务工作对经济活动的全过程管理。财务预算的准确性，需要营销、生产等各个部门与财务部门的密切配合，只有营销、生产等各个部门完全融入到财务工作之中，财务预算才能做到科学完整、准确。因此，财务人员要善于主动沟通、协调，做好事前编制预算，事中预算执行控制，事后决算总结。使营销、生产等各部门能更好地了解和理解财务工作，从观念上改变财务预算工作只是财务部门的事，从而加强部门间的配合，提高财务预测的准确性，提升财务预算编制、执行和总结水平。

2.进行经济活动分析时，对上月的产值、收入、利润、成本等指 5

标的实际完成情况进行全面细致分析，查找实际完成情况脱离预算指标的原因，为公司对生产经营活动实施有效控制提供依据，为公司提高经济运行质量和生产经营决策水平提供指导性服务。

3.严格执行资产管理制度。健全完善公司资产明细，明晰资产产权关系，资产发生产权交易必须通过财务核算完成；对于目前在建的资产，购买的设备应及时归集入账，土建等工程项目需要外审的资产，按照在建工程完工时间估价入账；严格规范资产损坏、报废程序，确保公司资产保值、增值和完整。

4.加强与贷款银行的联系和沟通，及时了解各银行的可用额度情况，编制贷款余额明细表，及时提醒各笔贷款到期的时间，拓宽银行融资渠道，保证生产经营资金需要；加强项目贷款的跟进，努力使项目资金贷款及时到位；采用合理的融资方式，努力降低融资成本。

5.加强与政府、税务部门的联系和沟通，合理筹划税收，争取政策扶持资金和税收减免。

6.财务人员是公司重要的管理力量，财务人员素质决定着财务工作的质量。为此，在进一步增强财务人员积极主动为生产经营服务的同时，对财务人员要进行定期轮岗培训，不断提高财务人员的专业水平和综合素质。

7.财务部门出具的各类报表，要用大量的原始数据来支撑，这就有赖于各部门，包括生产、供应、销售、仓库等各部门基础数据来源的准确性，如有误差，财务人员应该凭借自身的专业知识查找原因或漏洞，及时反馈。报表的最终完成和质量必须经过多次探讨，在工作中不断完善和改进，从而提升财务管理水平。

四．综合管理方面

（一）存在的问题和不足

1.由于公司重新启动上市工作，作为独立子公司运营、明确机构 6

设置时间较短，所以相应的基础管理制度不健全。

2.作为准备上市的独立子公司，按公司化模式运营的管理边界和工作流程不够清晰和完备。

3.为更有利于各职能部门工作的开展，应尽快制订更加具体细致明确的工作职责。

4.对公司决策、制度、工作部署的执行情况，跟踪、检查和反馈缺乏具体的规定和要求，不利于公司决策、制度、工作部署及时有效的落实到位。

5.绩效考核工作有待进一步具体、细化。6.员工的学习培训和教育工作必须进一步加强。

（二）改进措施和要求

1.加快基础管理制度制订，健全完善各项基础管理制度，如：办公用品管理、公文（资料）管理、现场管理、办公电话车辆管理、印章管理等制度，进一步规范基础管理工作，提高基础管理工作质量和效率。

2.根据公司公司化运营和集团公司构建母子公司管控体系的需要，积极与有关部门进行联系沟通，征求意见，争取理解支持，理清公司的管理边界、完善工作流程，努力优化公司公司化运营模式。

3.尽快制订完善工作职责，通过积极有效的论证，尽可能使职责具体详尽，在具体细化各部门工作职责的同时，使公司各项工作的开展有明确导向。

4.建立公司决策、制度执行情况跟踪、检查和问责制度，明确对公司决策、制度执行情况跟踪、检查、反馈的职责部门，细化其程序和要求，以此强化提升各级、各层面的执行力，切实提高公司整体工作质量和效率。

5.根据公司各项工作考核需要，结合具体实际，配合集团公司管 7

理部切实有效地开展好绩效考核工作。

6.加强员工的学习培训和教育，制订具体的学习培训计划和方案。一方面着重工程技术人员、工段（班组）长和关键岗位操作技能的学习培养；另一方面加强对员工思想观念的教育。把新区技术学习培训、新进岗技术人员的培养教育、技师中高级工培训考评、选拔配备过硬工段（班组）长、“师徒结对”、季度“优秀员工”评选和企业文化、形势任务的宣传教育等有机的结合起来，切实有效提升员工的工作技能，增强员工对企业价值理念、发展战略的认同度，进一步提高员工队伍整体综合素质，为管理提升提供坚实的人才基础和保障。

以上问题诊断和改进措施，在全面实施整改的过程中各专项管理推进小组和承担部门，要结合部门工作实际和工作进展变化情况，制订阶段性具体目标并细化措施，逐一进行落实。对一时没有诊断出的问题，边整改边诊断，务必使管理提升活动达到彻查问题、持续改进、不断提升的目的。