企业年会组织诊断与改善（合集5篇）

第一篇：企业年会组织诊断与改善

企业年会组织诊断与改善

在企业中，对照所在企业的过往和年会现状，每人面对的都是不同的个案，该如何行动去组织年会呢？

本文整合了不少案例，同时结合其他HR的成功经验，一起来诊断和改进，围绕下面2个问题一起来成长吧。

1、你公司过往年会的举办，存在哪些问题和不足？

2、今年的年会，具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和计划。

CASE 1

一、年会中存在的问题：

1、组织方式：犹抱琵琶半遮面

虽说组织中以总经办为主，工会配合，其他部门为辅，但是在实际操作过程中，其他部门并不清楚整个年会的流程与所需要做的任务，只有核心的几个人参与讨论，其他人都是云里雾里。明面上是其他部门不积极投入，暗地里是主办主根本就没把你当盘菜，结果有功主办方得，有过就是其他部门不作为，这个板子打的比较冤！

2、会场部置：乱花能让人迷眼

话说去年的年会在酒店中办，二百几十号人，每个桌次的安排并没有事先公布和透露，人员进场后，一桌一桌的看，在酒店大厅里像个没头苍蝇一样乱串。这只是一个方面，另外，大厅的中间范围也不是太大，感觉个这个视觉问题有点影响。

整个现场的气氛还是不够势闹，老板的亲朋好友、政府、供应商等人的安排也不是很集中，有点散，让这帮人感觉到有点孤独。

3、奖品设置：让一部分先富起来

提到这个奖品设置，虽说奖品档次较前年有所提高，但是有些物品还是属于消耗库存，现在人呀，可是鬼精滴，拿到奖品就扫描二维码，查这个奖品的价值。如果和主持人报幕时说的不一样，这个心里就是有疙瘩了，这在俺这些两手空空的人眼中，真是得了便宜还卖乖呀！

奖品设置有点少，僧多粥少，能没有意见和情绪不？至少去年就有一个员工喝多了抱着柱子指着老板骂，凭啥一桌子上的人都有奖，咱就没有呢？这让咱怎么见人？

4、现场控制：你说你的，我做我的，互不干涉

话说人员到场后，没有人引导，二是主持人开始的时候，以及前期表彰活动时，台下的人已经哥俩好的整起小酒来了，这个场面不协调呀。同时，现场酒水没有控制，想怎么喝就怎么喝，喝趴的人好几个，好家伙有丢东西的，有骂街的，有现场喷泉的。

这场面认人觉得是从哪里跑出来的散兵游勇，就像没吃过好吃的似的，无组织无纪律呀。

5、人员安排：八仙过海各显神通

从公司到酒店有段距离，没有统一组织，有公司货车拉的，有自己打的、有自己骑车、还有同事拼车的，五花八门，散场后都不知道谁和谁搭档，也没有说到指定地点集合，反正就是人没了，至于有没有问题只能等第二天有没有按时上班啦。当然也有喝高的，用公司箱厢式货车送的，还有个别闹事的员工还是老板送回家的，听说半路睡在马路上。

二、今年年会的想法：

虽说今年年会哥们还不知在什么地方，哥们可能是看客一名，不就去年的年会来说，还是有点想法可以借鉴

1、突出年会的主题：年会嘛，该大张旗鼓时就得大操大办，一年就这一会，重点宣传、集中公司文化的元素，这个时候有什么货都可以拿出来得瑟一下。过个年，谁不图个喜庆？一句话，有酒有肉吃个够，有奖有钱乐个够，既要体现老板的面子，又要考虑员工的里子，所以，吃喝玩乐这个就得看什么主题啦，有道是到什么山唱什么歌呀。

2、年会的组织：本周的打卡有个哥们的做法好，就是分工明确，各司其职，有计划、有组织的做，列表、沟通、检查、完善按流程来做。不要让人觉得该参加的没参加，不需要参加的人瞎操心。也就是不打无准备之仗，一句话，事事有人做，人人有事做，谁负责就谁检查、谁督办就谁操心！

3、奖品设置：这个就不必说了，广撒网、重捕捉。可以增加点安慰奖品啦，也就几个钱的事，不过，这个效果还真不是钱的事，但是能让人心里阳光一点。当然这个奖品设置还是需要有刺激性的，有层次性的，让人有动力嘛，不过奖品虽好，毕竟猪肉也是有限有。如何做到公平、公正这个才是正常的事，可不能出现潜规则的事。要不然会被人指脊梁骨的，吃不到葡萄肯定要有人说葡萄酸啦！

4、现场控制：既可以以班组或部门为单位，也可以以桌次等为单位，定个规矩，不管什么时候，三大纪律八项注意还是要讲讲滴，要让人看看这支队伍也是训练有素的嘛，不是什么农民起义军呀。一句话，就是一切尽在掌握中，现场各个环节都要有序对接，特别是对意外事件的应急预案，这个一定要有呀，不管什么时候都要留一手嘛。

5、人员安排：这个人员安排既是指来回的组织上，也是指现场的桌次等，就两个词：安全、高效，一切行动听指挥，人员有序、对有些员工也要重点安排，人盯人嘛，不能漏人，也不能恼人，不能好心办坏事呀，原则上让员工吃好、喝好、玩好，但是最核心的还是安全到家。

还要考虑年会结束时，谁来收尾，不能吃的时候一个顶两，打扫战场的时候找不到北呀，有始有终、该收的收、该带的带，不能第二天还要跑去找这找哪吧。

CASE 2 通过对历年年会的回顾与检讨，发现了不少问题与不足是值得我们深思的：

1、年会组织形式很多，但都点到为止，没有深入。

说组织形式多，是因为无论是唱歌、跳舞，还是小品、三句半等形式基本上都表演过；无论是在公司厂区内，还是在外面租场地都举行过。但除了几个个别的节目之外，其他节目很多已经没有印象了。和大多数的晚会一样，热热闹闹的来，热热闹闹的走，我挥一挥衣袖，不带走一丝印象。

2、演员多为企业的老员工，新员工的参与度不是很高。

提到年会节目报名，几乎每次都有很多熟悉的身影，那就是我们的老员工，他们热情高涨、积极参与，相对来说，我们的新员工就不那么积极了。所以，长期下来，我们的节目数量和新意就越来越少了，最后大家也不愿意看了。

3、缺乏主题，节目编排也缺乏连贯性。

每次年会都没有一个确定的主题，在加上员工的积极性并不是很高，组织者往往只顾“拉壮丁、凑演员”，在节目的主题性、教育性上缺乏考虑，最后使得节目的娱乐性较强，但在与其他节目的连贯性上就差了些。

4、表演节目与抽奖环节“心意”不足。

由于缺乏主题，编排设计又没有深入，加之不高的积极性，使得表演节目“心意”不够，很容易就看出节目的表演者属于“外行”，没有认真的排练，自然表演的效果也就“一般般”了。同时，每年的预算有限，用在年会组织、购买上的就占了绝大部分，因此，用于演员福利、抽奖奖品上的经费就很少了。由于奖品的吸引力并不是很高，所以大部分员工认为抽奖环节可有可无，没有“心意”。

5、没有起到宣传企业文化的作用。

其实，这是我们年会最大的问题，也是最难的问题。以前也想过这个问题，但一直苦于没有什么好的方法，再加上经费有限，员工的参与度不是很高，故迟迟未能纳入系统的考虑，白白浪费这么好的宣传企业文化的机会。

十分庆幸本次打卡的内容，能回顾往年年会，找出问题与不足。也能够对今年年会提前策划，改善创新啊。经过认真的思考，特提出以下的解决思路：

1、确定年会主题，每年至少一个。

正所谓“看菜吃饭、量体裁衣”。没有一个明确的主题，年会自然办的热热闹闹、却没有“内容”，员工也无法留下深刻的印象。有了明确的主题，策划者才好“量体裁衣”，设计出符合主题的节目，也才好对主题进行深入的发掘，找出符合主题的“闪光点”。这样，才能使节目编排具有连贯性，也才能更加抓住观众的眼球，将年会节目逐渐推向高潮。

2、重新规划预算，以提高员工的积极性。

预算问题一直是很多中小企业办年会最头疼的问题。就像一句广告说的：“——？——？没声音，再好的戏也出不来。”所以，没预算，再好的策划也无法实现。当我们要组织一场“成功”的年会的时候，预算就是保证。当然，更多的时候，不是我们想要多少预算都能够批下来的，但也不会少的离谱。毕竟，老板一般也不会只给你“一块钱”叫你去买“苹果5c”去，预算一般也符合企业现状，所以，多了大办，少了小办即可。

往年，我们用于演员福利和抽奖的预算，一般只占预算总数的10%左右，以后会逐渐增加，提高演员的福利和抽奖奖品的价值，以提高员工的积极性，特别是新员工这个新生力量。另一方面，也能显示出企业对待员工的“心意”。这样，对年会的举办就有了后勤的保障，干起事来也就更加的放心。

3、加强HR的参与度，综合统筹节目主题。

加强HR的参与程度，最大的作用就是确保企业文化的融入。无论是从节目的设计编排，还是到节目的排练与表演，HR都要全程跟踪，确保节目“不跑题”、“不偏题”。也才能更深入的了解节目内涵，把握年会的主线，并把年会逐步推向高潮。

当然，并不是有了HR的参与就一定能体现出企业文化。“打铁还需自身硬”，这就要求我们的HR平时要对企业文化有深入的认识，并且有突破创新的精神，这样才能真正了解企业文化的精髓，才能真正把企业文化融入到年会节目中来，才能不浮于表面真正起到宣传的作用。

CASE 3

1、问题与不足

（1）员工参与度：尽管我们已经千方百计地扩大员工参与度，并且对参与对象向基层员工作了适当倾斜。但是作为多元经营的综合性大型集团，仍然难以安排所有员工同时参与企业年会，共享企业年度盛宴。许多员工不能参与年会，存有遗憾。

（2）资源局限性：集团下属有多家星级酒店，可以提供600人同时参会的会场。但仍不能满足需要。节目的采编，由于毕竟并非专业演艺人员，经过十余年的连续年会，许多节目和演出人员都已经开发殆尽，很难挖掘新形式和新面孔。内部节目主持人，要么属于新人上任，经验欠缺，要么随着个人岗位、职务变迁，参与年会主持的积极性已经不强。

（3）创新有难度：十余年下来，年会的形式无非还是下午总结会，晚上吃饭，外加文艺演出。在活动策划、创意方面，亟待新的创新和突破。但如何保障整体格局和氛围的基础上，花样有所翻新，也如每年的央视春晚一样，存有创新难度。

2、改善与优化

（1）关于员工参与：应场地等因素的限制，并且随着集团业务的发展扩大，人员不断增多，全员参与一场年会，已经是不可能完成的任务。因此，为了曾倩员工的参与感，目前我们考虑丰富年会的层次结构。即在集团统一年会的基础上，各子公司分别策划、组织年会，最大限度地动员、组织全体员工参与，分享年度经营业绩的喜悦。对于跨区域经营的子公司，还考虑增设分会场，视频直播互动。（2）关于资源局限：在自身资源有限的前提下，近年来，我们也积极寻求外部力量的支持。如去年的企业年会，我们采用与当地电视台联合筹办的形式，在灯光、舞美、节目的丰富性上，均取得了较大的突破。电视台导演参与企业年会节目的采编，极大地提高了企业年会活动的艺术性。此外，我们还和与公司有合作关系的院校、单位开展合作，丰富年会内容。（3）关于年会创新：对于年会的形式，我们也做了积极的探索。例如，考虑将管理表彰会议与宴会分开举办；晚会的节目形式，尽量突破传统的歌曲、舞蹈等形式，语言类的相声、小品、诗歌朗诵百花齐放；公司搭台员工唱戏，利用员工来自五湖四海的特点增加地方曲艺品种，以加强融合交流；继续与电视台等单位开展合作，选送优秀采编人员和推荐主持人，提高演出档次，利用专业灯光、舞美，给员工带来视觉享受。

CASE4 对于HR来说，是年年难会年年会，年年年会有不同。多多少少总有些变化，这是时代的发展、企业的发展所致。但客观地讲，企业在组织年会方面，主宰的还是老板，受老板的性格、心情和企业盈利情况等诸多因素的影响较大。但作为HR来说，老板的事我们虽然难以左右，但也可以想办法进行说服。所以我还是结合实际跟大家作个分享，请大家多提宝贵意见。

1、公司过往年会的举办，存在的问题和不足

一是准备不充分。一般来说，要成功地举办好一台年会，应该提前两到三个月的时间进行准备。但我们每年的年会一般只有一个月，有时甚至不到一个月的时间，非常匆忙。因为匆忙，有些工作就比较草率和粗糙，不尽人意。

二是演职人员积极性不高。要成功地演好一个节目，需要花费很大的气力，付出很多辛劳。对演职人员，我们一般只有口头上的肯定，没有物质上的安慰。时间长了，大家就有点懈怠。参与积极性不高，热情逐渐降温。因而也影响节目的质量。

三是年会的投入不足。节俭是当前党中央所倡导的，企业也务必注意之。但投入的经费太少，必要的花销不够。就会影响具体工作人员的情绪和积极性，太因陋就简，也不能保证整个活动的质量。

2、今年的年会，具体改善和优化的思考

一是要说服总经理加大投入。巧妇难为无米之炊，有钱好办事。文艺活动是个烧钱的活。没有经费保障，好多事都会很难办。所以要多说服总经理，在往年的基础上，适当增加一些经费，保证活动顺利开展。

二是早作准备早动手。现在离春节只有两个月了，我们还没有安排此事，要提醒有关领导将此事提上议事日程，抓紧安排，赶紧准备。保证今年的年会在氛围、质量等方面有所提高。

三是加强对演职人员的激励。演职人员业余排练节目，很费时费力，非常辛苦。要适当地搞点补助和奖励。以保持他们参与的积极性，保持这些人员持续参与的热情。

CASE5 XXXX年度公司年会圆满落下了帷幕，这次活动我们取得了一定的成绩，但在整个年会活动的过程中也存在一些问题，现将本次年会总结如下：

一、年会的效果

（一）本次年会的目的与预期效果：展现公司，让政府相关部门看到公司有大量的客户与合作商，有很大的发展潜力，能给更大的支持；

（二）年会最终取得的效果：通过年会客户看到了公司的实力。

二、年会的整体策划、流程安排

（一）策划与流程安排：围绕本次年会的主题整体策划主要突出“秀”这个主题词，整场晚会策划分为两大时段，上半场为“秀XX“年会，下半场为”联欢“与”答谢“。

（二）策划与流程存在的问题：由于整场年会想要表达与突出的内容较多，将“年会”“联欢”“答谢”合为一体，定位不够专一性，性质不纯粹，对实际产生的结果略有影响，没有完全达到本次年会想要的真正“秀XX”的效果。

三、年会的组织、安排、执行

（一）节目的安排

节目安排的形式、内容与晚会整体串联比较吻合，但是对节目的没有进行审查，节目的商业客串、作秀味太浓，没有质量。下次年会建议有公司认真组织由公司人员进行节目表演与编排。

（二）年会外包执行

年会外包部分包括：VCR拍摄于制作、会场舞台布置、LED 显示屏、侧幕布置、会场音效控制、签到墙、礼仪服务人员、嘉宾胸花以及年会整体进程的配合。外包部分整体配合与执行均比较到位，整个流程保障比较顺畅，但也存在几点不足：

1、会场音响太强，不利于老年客户，容易造成不良影响；

2、领导嘉宾入场时音响配合没有到位；

3、节目的表演质量不高；

（三）年会分工合作

年会筹备小组对公司人员进行了详细的分公司，并列出各小组的具体职责，设置小组组长，共组织年会小组会议4次，就年会各小组的分工与职责进行讨论与安排，年会当天，各小组配合比较默契，保障了年会的顺利进行。

1、年会产品展示：年会攻击展出公司产品18项，每类产品均制作了宣传桌牌进行介绍，并对展出产品进行布置，展位以及产品的布局比较合理，同时不同的产品设置有专门负责的解说人员，产品展出部分达到了预期的效果。

2、场地布置：整体场地布置能够符合年会的整体效果，不足之处体现在（1）签到处灯光偏暗，警示牌不明显；（2）入口气球拱门偏低，对进出开门造成了阻挡；

3、相关物料制作：主要包括有邀请函、产品展示牌、产品桌卡、企业文化X展架，此部分工作按时按要求完成，达到预期的效果。

3、年会致辞：年会致辞整体按照会议流程进行，但存在一些问题（1）发言台电脑设置未能全程显示，影响了领导发言；（2）部分邀请有影响力的嘉宾未能到场，预期的发言未能进行，发言的嘉宾对于主题把控没有偏向对XX支持，致使发言没能达到预期的目的。（3）未提前做好沟通预防，致使讲话时加盟商上洗手间去了，影响整个会议。需改进：以后年会发言人要目标化，提前沟通到位，预约好时间点。

4、礼仪接待方面：

1）会前政府等相关领导、嘉宾到场，安排接待不到位。

2）对于贵宾客户的接待礼仪把控不到位，建议员工尤其是中高层干部要加强礼仪接待培训。

5、应急预案：突发事件之中一定要做好预案，闹事或者有突发生病等状况；本次年会对于老年人的应急药品没有进行配备。

（四）年会预算

1、年会上报预算：第一次会议讨论年会预算超预算。超预算主要体现在以下几个方面：（1）领导礼品费（2）领导招待费（3）烟饮料费（4）白酒、红酒费用 建议今后组织年会注意以下几方面：

1）年会专一性召开分成“联欢会”、“答谢会”、“年度工作总结研讨会”； 2）实行项目小组集权制，给予小组充分授权，流程化，费用由专人管控，严格按照预算执行，无任何职位人员都不能改变。

3）礼仪接待形成习惯，加强商务礼仪和政治礼仪培训。

4）大型会议不配备烟，饮料按桌每桌两瓶，不多备，白酒每桌1瓶，不备红酒，由专项小组管控。5）预算增加备用金。

CASE 6 抽奖一定要公开公平

这个环节是年会成功的关键，我们的宗旨是让员工高兴，不是让老板，让管理人员高兴，所以，抽奖一定是公开公平的。

1、我们把每一张抽奖券发到员工的手上，年会入场的时候，随机抽两名员工和工作人员一起检验抽奖箱，然后员工入场的时候亲自把奖券放入箱子，一百个放心。

2、谁来抽出奖券是没有确定的，随机让节目演员、年度最佳员工、最基础员工代表，管理人员轮流来抽券，也可以由上一轮得奖员工来抽券，因此没有任何作弊的可能。

3、全部奖项抽完以后，未抽到的就发纪念品，会在现场把抽奖箱打开，核对剩余票数和得主。

4、我们的高层领导无论抽到什么奖励，都会拿出来做为奖品送给员工。CASE 7 我公司年会的优化和改善建议

针对我公司年会存在的问题，个人的优化建议如下：

（一）有效沟通：在民营企业，老板的意志和想法是左右一切工作的根源和决定一切工作成效的很大的影响因素，因此在以为比较零散、随意的沟通方式上，可做如下提升：组织者平时要注重收集公司的经营管理提倡的理念，充分了解老板的思路和想法；年初要注意收集公司的各类大事件，有标杆模范性的人和事，多了解基层人员的工作状态和想法，多和管理人员沟通，收集各方意见（未雨绸缪），年会不是说到了年底才去想方案，拿计划，功夫应下在平时；结合公司实际拿出至2-3套晚会方案，对主题，场地、时间，晚会形式等要有具体的建议方案，对晚会工作中得关键点、难点，需要的资源和支持罗列清楚，和公司的高层管理人员进行讨论后再和老板系统性的进行沟通，确定大的框架，保证大方向的东西稳定，（细节可以临时调整），同时征求老板的意见，请老板提出对晚会方案的指导性意见，这样避免后期工作受干扰，同时保证整体工作的统筹计划性。(二）组建临时团队：我们做任何事情都不能靠单打独斗，要建立团队，依靠团队的力量。公司年会工作是件大的项目工作，影响方方面面，既能凝聚人心，传达企业文化，也能展现团队风采，树立企业形象，因此，年会的筹备工作组非常重要，作为这项工作的组织负责人，要根据公司各部门的职能分工，选好筹备小组的具体办事人员（不局限在某一部门或范围，根据工作需要可全公司范围内调集人才，要找执行力强，有责任心，有想法，思维活跃的人）。俗话说，选对人，才能做对事，但仅仅是把人选好还是不够的，尤其是这种从各部门抽调到一起的临时团队，更需要组织者要有一定的领导艺术，组织者本人首先要条理清晰，工作计划性、统筹性要强，各项组织能力、协调能力要强，这样才回让别人服你。同时要有明确的工作安排，分工合理，及时检查、跟进，协助解决困难。制定明确的奖惩制度，赋予团队使命感，定期召开工作沟通会议，这样才能凝聚团队，筹备组的人员一定要团结一致，不能离心背德，这是一场晚会成功与否的关键。

（三）创新：注重收集素材，多向其他行业企业学习，关注有策划能力，创新能力强的人才；实行“头脑风暴”，可以广泛的在员工和管理人员中去征集意见，可以开座谈会，也可以有奖征集；有实力的企业也可借助专门的策划公司和广告公司，现在做这类生意的也非常多（有的可以直接帮你策划晚会，有的可以从年初就开始介入，收集素材，专门为企业量身定制节目，培养艺术团和专门人才）。不要曲解“创新”，“创新”是在保留优良传统的基础上，不断去完成和推陈出新，而不要为了创新而创新，弄得最后企业没有了自己的风格。

（四）文艺型人才的培养：组织者，要多到一线，多到员工中去，加强与一线管理人员的沟通，随时掌握有特长和有文艺才能的人才情况，做好记录，随时关注；公司平时多举办一些文娱活动，丰富员工文化生活，活跃团队氛围，给员工提供展现自我，锻炼自我的平台和空间，同时也可培养和发现人才；招聘时可留意有特长的人员，同等条件可优先录用，多引进多才多艺的人员，并建立小档案备查；对特殊的文艺人才，可建立专项补贴或激励。

（五）对演职人员的激励：向公司申请相关补贴，误工、误餐、交通等，解决后顾之忧；工作开展前要召开演职人员动员会，也要提出纪律要求；晚会结束后，要及时对演职人员的工作进行评估，表彰优秀者，这样才能保证大家的积极性。经验总结：

（一）素材收集，功夫下在平时：前面我已多次提到过，收集素材的重要性，晚会的组织者就像一个厨师，要有了好的食材，才能烹饪出美味佳肴。

（二）晚会方案制定时间提前：提前做准备（10月就可开始做准备工作）

（三）晚会场地要早落实：如果自己公司没有合适会场，需向外租赁的，一定要提前订会场，一般到了年底，各单位都要举行年会，会场会非常紧俏，落实不好这个，就会影响整个晚会方案。

（四）企业文化展示：我们一般在晚会开始前都有一年的大事记回顾的视频，展现公司一年来取得的成功，发生的重大变化，激励性的故事和人物等；全员参加的团队风采展示，编团队口号，拉歌等以部门或门店为单位，进行热场和PK，气氛非常热烈，效果很好，也能有效展现企业形象，前提是，提前策划好，提前训练，编排；表彰中优秀代表的采访和感动环节设计等等。

（五）组织者也即“执行导演”的统筹能力一定要强，关注细节，梳理各个环节，随时保持头脑清晰，不要让自己陷入具体事务中，要起好组织作用，发挥团队作用，切忌一个人去战斗，要保证忙而不乱。

CASE 8 安排车辆、统一接送。由公司联系公交车，统一接送参加年会的公司员工，做到同来同往、有始有终；

总量控制、尽兴就好。酒是取消不了的，老板也说了，一年就一次难得热闹，同志们就咬牙顶住吧。实行对白酒的总量控制，啤酒不限量。老板私人提供护肝解酒药，先不管是否管用，也算有点心理安慰吧。CASE 9 Q1、你公司过往年会的举办，存在哪些问题和不足？

一、员工的表演积极性不高，节目形式较单一。基本大部分员工都觉得自己无特长，上台表演就是丢丑，就算强求表演，主要为大合唱，参与度不高。

二、部门领导不重视。员工排练需要提供排练时间和地点，但部门领导因工作考虑一般会要求下班后排练，对员工私人空间造成了一定 的影响，如果是跨部门进行合演，则问题就更加严重。

三、年会时间安排不合理。我公司的年会订在每年的12月31日，且必须跨年，既必须到晚24：00以后才能散场，很多有家有口的都不愿意太晚。且每年的年底行政人事部、财务部的工作会异常忙碌，许多总结性和预算性的东西要出台，在此基础上，还要负责整个年会的布置和排练工作，确实给行政人事部造成非常大的压力。年会中，18：00-20：00为聚餐时间，20：00-24：00为晚会表演时间，经常看到行政人事部、企划部人员、表演人员吃饭像打仗，常常菜还没上完，人已经下桌去准备表演前的准备工作了。我已经连续三个没吃好团年饭了啊！欲哭无泪中！！！！

四、部门配合度不够，执行力不强。公司年会原则上是由总裁办牵头，行政人事部负责组织和协调，企划部负责会场布置。行政人事部每年都会在开年会之前，出台年会流程及人员安排表，但每年在实际操作过程中，均未能按表严格执行，特别是涉及到部门之间协助的事宜，都不想被安排任务，谁都不愿意“吃亏”。同时认为年会就是以上三个部门的事情，缺乏大局意识，所以指派的任务，很难就得到彻底执行。

五、人员调整和领导意图的变化。这是我们的最怕，前期所有的准备，抵不过老板的一句“改期”、“裁人”，简单的几句话，可让前期所有的努力付之流水。

六、奖励性措施不够。公司一直没有优秀节目评选这个环节，很难激励员工的表演欲，除了精神上的，物质上也要丰富起来才行啊。

Q2、今年的年会，具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和计划。

一、增设优秀节目奖的评选，不设一二三等奖，只设“最佳搞笑奖”、“最佳表现奖”、“最佳组合奖”等，每个奖的奖金200-500元，在当场评选，以增加节日氛围。

二、请专业老师对部分节目进行编排和指导。在实际工作，其实有很多员工，都是愿意表演的，但是无人编排和指导，请专业的老师来，就可以解决这个问题，不需要每个节目都请专业人员，只需要在开场舞蹈和多部门集体表演中进行指导即可，必竟也是要交学习费用的，能省一点是一点。老板掩嘴笑！

三、在年会前期准备过程，签发由行政人事部发起，总裁签字的红头文件和倡议书，写明年会表演节目由部门进行选送，每部门必须选送三个或三个以上节目上，其节目形式只能有一个歌曲类节目，另二个节目形式自定。年会节目表演必须全员参与，且与每人年终考核相挂钩，尤其是部门经理，负领导责任。

四、明确责任，减少交叉工作，协助部门的人员安排尽量只安排一人一工作，有体力工作需要完成的，尽量安排多人完成，合理分散工作，将心比心，以减少员工抱怨。在年会前一天组织人员学习，明确责任，以减少年会过程互相推诿现象的发生。

五、在吃饭后期进行节目表演，尽量安排在22点左右结束，表演人数较多的项目可安排稍后进行，必竟还要是大部分员工吃好团年饭的嘛！CASE 10 Q1：你公司过往年会的举办，存在哪些问题和不足？

1）年会的时间安排过长，而且不连贯。上午开总结会和评奖，下午酒会、表演、抽奖，一般都要进行到晚上9点左右，中午时间有4个小时空闲时间，既不能开工，员工也得不到很好休息；

2）后勤人员人手不足，年会涉及到的工作很多，仅靠行政部门人手不足，其他部门的人员出工不出力；

3）现场控制经验不足，虽然策划了每年的年会，但是专业性不强，现场太容易失控；

4）表演节目难控制，由于员工自行表演，也不可能经过系统彩排，节目质量参差不齐；

5）奖项、奖品设置有时考虑不周，不能做到人人满意； 6）年会过分突出娱乐性，对于公司文化宣传作用效果不好。

Q2：今年的年会，具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和计划。1）明确年会策划目的：宣扬企业文化、答谢员工、增强内部员工凝聚力； 2）年会时间按排：将上下午上午安排改为整体时间，时长控制在4小时以内； 3）年会地点选择：因为本年度增加酒会，不适合在公司内部，选择租场； 4）年会节目策划：员工节目提前预审并简单彩排；

5）突出亮点：总结、计划评优作为重点，娱乐部分抽奖作为亮点；

6）年会场地布置：计划聘请专业公司进行布置突出表现企业文化，并提供现场设备；

7）年会预算控制：年会总预算控制，餐费预算控制，节目预算控制等不超过年度销售额的千分之一； 8）请专业表演团队压轴表演；

9）人员配置：以行政部为主，办公室其他人员为辅，给予参与人员一定物质奖励刺激积极性；

10）现场控制上明确各级主管人员责任，由主管人员负责带队； 11）奖品设置上以实用性为主。

“如何组织年会之实操应用：企业年会组织诊断与改善”主题，课程顾问叶祯整合了不少案例，已分享了部分，继续奉上宝贵经验。

前情提要：围绕下面2个问题，结合其他HR的成功经验，一起来诊断和改进：

1、你公司过往年会的举办，存在哪些问题和不足？

2、今年的年会，具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和计划。

第二篇：绩效考核实施诊断与改善

主要问题集中在以下几个方面：

一、考核实施推进的阻力：

这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。

改善优化： 针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。

二、考核指标数据的准确性：

这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。改善优化： 从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。

三、考核进度的监督管理：

考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。

改善优化： 这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。

四、考核结果的反馈沟通：

这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。

改善优化： 我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。此外，我们设立了意见箱，允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，HR部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。

第三篇：企业军训组织改善员工精神面貌

军训提议

一支优秀的团队首先要有良好的习惯，要有不怕苦的精神，要有分工合作的态度，要

保持高度的团结，这些都要通过长期的训练所达到和保持的，提高队伍的综合素质首先要从根本上改变队伍的精神面貌，打造这支队伍的风气和灵魂，这样的部队在战场上才能减少被敌人挨打的机会，才能越战越勇。很多优秀的领军企业每年要用大量经费投入对员工严格的训练和学习，同时配合完善的制度。这也是实现对企业产生更好回报率和给员工最好的福利。

每年春节上班之前，很多企业都会举行几天至一周的员工军训或者拓展训练和相关培

训，目的是为了避免员工节假期间养成的惰性，通过集训改变队伍的精神面貌，保持队伍有高傲的战斗力和执行力服从意识。

我们不可能一开始就可以做的很完善，但需要有一个这样的认识。我们公司有部队出

来的教官资源，适当培养一下就很好了。对此提出以下几个参考方式：

1、训练+工作（时间为一周）——上午9：00——12：00准时军训，下午照常上班，同时可以添加拓展培训。在这个期间可以穿运动服装上班。

2、单纯训练（时间为一天或者两天）——早上8：00——17：00。以后可以根据情

况做间隔性训练。3、4、5、6、7、8、参加对象——市场部全员包括总监在内 教练教官——郑锦东、李砚东、王国丰（两位军人）训练时间——等新员工培训后一起参与训练。训练地址：公司内部空地即可，或者在厂区几公里之内选个环境。用餐按正常时间到食堂即可 准备水

说明：所有参与训练人员必须无条件服从整个训练过程，如有违反将接收教官处罚和上级处分。以上以第种方式培训比较合适。

培训部郑锦东提议

董事长签名并安排执行：

2010-2-25

第四篇：[论文]管理者沟通风格的诊断与改善（范文模版）

[摘 要]沟通风格系组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,它不仅与组织生产率有关系,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。本文从心理诊断与咨询学角度出发,对管理者的沟通风格进行了初步诊断,并提出了改善措施。沟通作为重要的管理素质之一,已引起越来越多企业家的重视。沟通风格是组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通及沟通风格不良,是目前许多管理者面临的一个主要问题。如何诊断和改善沟通风格,本文拟围绕这一问题展开讨论。

一、沟通风格的心理诊断(一)乔哈瑞理论深刻理解乔哈瑞理论是诊断沟通风格的基本前提。美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据 自己知道 —— 自己不知 ” 和 他人知道 —— 他人不知 ” 这两个维度,将人际沟通划分为四个区,即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区,人们将此理论也称为 乔哈瑞视窗 ”。在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即 开放区 ” ,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即 盲目区 ”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即 隐秘区 ”;个体与他人都尚未认识或了解的信息为 封闭区 ”。上述的窗格(区域)类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与他人的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。(二)沟通风格继乔哈瑞理论之后,许多西方应用心理学家又对沟通风格进行了大量研究,如JayHall(1973)提出了 人际风格与管理影响 ” 学说,RobertE.Lefton(1977)提出了 管理者行为评价模型 ”。我们在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成果的基础上开发出了适合中国国情的《管理者沟通风格诊断问卷》。借此工具可将管理者的沟通活动分为如下四种典型风格,但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。1.封闭型 这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。[!--empirenews.page--]2.隐秘型 这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论缺点。3.盲目型 这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有 独断 ” 色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布 某项工作该如何做 ” , 某问题该如何处理 ” 等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是 无能 ” 或 笨拙 ” 的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。4.开放型 这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。

二、沟通风格策略的有效功能从上述分析不难发现,反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度,如果对二者功能使用不当,则可能形成消极或不健康的沟通风格,如封闭型、盲目型或隐秘型;若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能,二者则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。那么,反馈与自我披露策略的具体功能如何?这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问题,是进一步掌握改善沟通风格技术的必要前提。(一)反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程,包括如下三个重要功能:(1)有助于提高沟通的准确性,减少出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差,确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息,所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择,这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中,选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物,所以 信息失真 ” 现象在所难免。譬如,从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时,传递环节越多,就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此,及时准确的反馈是克服信息失真现象的有效途径。(2)通过建立双向沟通模式,营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中,管理者善于倾听员工的反馈,在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面,起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈,每年投入大量资金来编制调查表,把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是,公司一旦发现问题,便立刻派出调查小组,前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施,因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程,不仅增强了员工对上司的信任,而且有助于创造出和睦的集体气氛。(3)积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言,积极的反馈对良好行为(包括信念)具有强化、巩固和塑造作用,而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。[!--empirenews.page--](二)自我披露功能 多听少说 ” 这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为,管理者披露自我信息,则容易丧失权威性,何况在充满竞争的商界里,与他人分享感受和思想,即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为,在一个健康的组织或高绩效的团队里,管理者和员工不仅要分享工作信息,还要彼此分享某些个人感受和经验,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平,至少要满足两个条件:员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系,而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外,员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括,首先是大量的个人信息和工作信息,其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解,不仅提高了工作满意度,还会增强责任感。(2)有助于改善人际关系,增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露,使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界,增强了心理相容性,提高了情感密度,这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道,而且强化了员工对组织目标的理解和承诺,有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。(三)反馈与自我披露的复合功能在信息沟通过程中,反馈与自我披露的交互使用,可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的 镜像反应 ” ,个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征:较少谈论自己的成就,更乐意谈论别人的成就;既能从容地接受批评,也能谦虚地接纳表扬;在工作成就上,具有辩证的归因观,既能把成就归于个人,也能归于周围环境,如领导和同事;能以平等宽容的态度与人相处,避免对人抱有成见或用居高临下的口气说话;能坦言 我不知道 ” 或 我错了 ” 等等。如果一个人很少给周围同事披露个人信息,就不能从别人那里获得反馈信息,也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么,自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性,容易使个体形成消极的自我概念。拥有消极自我概念的人具有如下特征:不能从容地接受赞扬,常贬抑自己的优点;对他人的批评采取防御性态度,经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据;在完成工作方面,更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身;对他人的工作成就和荣誉,采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度,很少主动赞扬他人;等等。

三、改善沟通风格的技术如何改善消极的沟通风格,培养积极、健康的沟通风格,一直是广大研究者和管理者共同关注的问题。反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略,从具体方法和技术层次而言,这二者又是改善沟通风格的有效技术。但如何进行有效的反馈与自我披露呢?就反馈而言,应注意从以下几个方面进行:(1)反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人,即 对事不对人 ”。(2)反馈方式应属描述性而非评价性。描述性反映既客观又富有诚意,评价性反馈则有很强的主观判断性,容易夹带个人偏见或刻板印象。如不赞同一个下属穿淡蓝色的新外套,评价性反馈通常是, 你怎么能穿这样的颜色!” 这类反应容易伤害对方自尊。描述性反馈是, 我个人认为,深蓝色大概更能体现职业女性的气质。” 这样容易为对方所接受。(3)反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。用平等的、经验分享的口气来反馈信息,容易为人接受;而指手划脚式的训导口气,如 你应该(必须)…… ” ,则给人以不平等的感觉。如果采取坦露自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定,这样会促进彼此的合作关系。(4)反馈的信息量不宜过大,应以别人能接受为准。应根据员工的个人特点和工作性质,有主次、分阶段地提出若干意见,使其既感到压力,又能看到希望。(5)反馈应迅速而适宜。迅速的反馈能使对方及时改正错误,起到强化作用。同时,反馈也应分时间和场合,倘若当众指出一位自尊心很强的员工的缺点,便是不适宜反馈;相反,在一种宽松的气氛中进行个别反馈则能起到事半功倍的效果。(6)反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧:转述,即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈,有助于更准确地理解对方的语义,也有助于对方有机会剖析自我,重新组合那些零碎的语句和关系,深化[!--empirenews.page--] 谈话的内容;知觉检查,即个体把对方的非言语(如表情、姿态、服饰等)和副言语(如声调、节奏等)信息进行综合整理后反馈给对方。就自我披露而言,应注意以下几个方面:(1)自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段,而是寻求建立牢固的人际关系。研究表明,人们更可能对自己相似的人进行自我披露,也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强,我们会越来越多地暴露自我,良好的人际关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起来。所以,自我披露是发展人际关系的必要条件。(2)自我披露应是彼此开放,双向共享。在交流中,如果只有一方披露个人信息,是不可能建立起健康的人际关系的。不容否认,自我披露会冒一定风险。假如你呈现了个人的观点、意见和感受,无意中可能授人以柄或受人攻击。然而,如果所有成员能相互坦露个人信息,大家共同承担人际风险,便会营造出信任、安全的人际气氛,就能增强彼此信任和尊重,就能实现有效的沟通。(3)自我披露应是一个循序渐进的过程。一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼,并非一蹴而就。如果见面不久,便向他人坦露自己,对方便很可能怀疑沟通者的动机。社会心理学研究发现,自我披露与人际关系的融合度存在正相关,即随着人际关系由浅入深,双方共同心理领域将逐步扩大,个体的自我披露水平也越来越高。人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段,个体的自我暴露程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。因此在人际沟通中,个体应富有耐心,注意洞察他人的言语与非言语反应,了解对方对自己的接纳水平,据此把握自我披露的快慢节奏。当然,在沟通中,必须有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性气氛,总裁或管理者应首先进行自我披露,打开沟通大门,员工也会随后自我披露,人际开放度便愈来愈大,凝聚力也自然越来越强。文献参考:[1]朱智贤主编《心理学大词典》,北京师范大学出版社,1988年版,第993页。[2]R·勒德洛等著:《有效沟通》,中信出版社1998年版,第8～9页。[3]金盛华等编著:《心理交往学》,山东教育出版社,1992年版,第173～174页。

第五篇：组织设计-组织诊断

组织诊断

有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。

组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种：

1，系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。（2）组织系统图。（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：①程序。②岗位。即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。（5）管理工作标准。（6）管理工作的定员和人员配备。（7）员工的绩效考评及奖惩制度。

2，组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。（更具体的内容请参见“组织问卷调查表条”）

3，个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。

在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面。

1，职能分析（业务分析）。职能分析的主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

2，决策分析。其内容有：（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？

3，关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析。主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

4，运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1）人员配备状况分析。

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（3）奖惩制度是否完善和得到落实

----摘自《组织理论与设计精要》（美）达夫特 李维安译 机械工业出版社