企业运营管理诊断方法分析

第一篇：企业运营管理诊断方法分析

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企业运营管理诊断方法分析

深圳企业管理咨询课程中分析到，企业运营管理诊断主要分为两个部分，第一部分是管理调研，第二部分是诊断报告撰写。其中管理调研又可以分为资料调研、问卷调研和管理访谈。

一、资料调研

1、资料收集

首先，要确认收集哪些资料（内容）。在项目启动前期需要收集客户外部相关的资料，一般包括以下内容：

（1）

行业分析报告：名词解释、行业概况、行业价值链、行业运营模式、行业供需及竞争状况等；

（2）

行业论坛及行业会议纪要：行业发展的趋势、行业研讨的重要话题（行业关注的方向）、对行业现状的判断；

（3）

行业动态信息：行业的发展现状、发展趋势；

（4）

行业专家的观点/讲话稿：对行业发展的判断以及关注的重点；

（5）

上市公司年报/招股说明书：名词解释、企业概况、分行业价值链、公司运营模式、行业竞争状况等；

（6）

典型企业的概况：公司的发展历程/背景、公司管理团队的背景介绍、市场份额、企业前沿信息。

项目启动后需要收集客户内部资料。一般是根据项目内容与客户沟通项目资料需求，并提交资料需求清单。客户内部资料收集包括以下内容：

（1）

公司介绍：公司成立的相关背景、发展历史、目前公司发展的概况、公司现有高管团队成员介绍；

（2）

战略规划：公司中长期战略发展规划、业务发展策略、年度经营计划、战略规划实施总结、年度经营总结；

（3）

重大会议资料：公司年度经营报告、重大经营会议纪要、领导重要讲话、董事会决议；

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（4）

业务及流程：业务介绍、经营数据、业务结构、运营流程；

（5）

生产技术：生产布局、生产能力、产品结构、研发水平、研发转化率；

（6）

财务报表；

（7）

人力资源管理：组织结构、部门职能及岗位说明书、员工花名册、人力资源规划、绩效管理制度及绩效考核指标、薪酬管理制度及工资表、培训制度、招聘制度、人才管理制度„„

向客户征求资料的时候（内部资料收集）有些注意事项：

（1）

资料清单中的资料需求应该有明确具体的指向，重要资料可在名称和内容上做一些说明；

（2）

资料索取要适量。要根据具体项目内容提出资料需求，不要让客户感觉“鬼子进村，见到什么都要拿”好像要把他们公司的全部机密窃取走一样；

（3）

与客户保持沟通以确保相互理解。资料需求清单提交给客户后，最好能够跟客户当面/电话沟通一下，确保客户理解。

其次，要清楚资料获取的途径。一般的获取途径有以下几种：

（1）

外部资料可以通过百度文库、豆丁、MBA智库、期刊网、论坛、行业网站等；

（2）

客户资料一般可以通过对接人直接获取，个别信息可以通过私下交流获得。

获取资料只是“长征”的第一步，关键是怎样去规整资料。在资料规整方面主要分享一下几点经验：

（1）

先说一下信息的提炼：项目中需要收集的资料非常多，有些项目资料甚至达到了几个G。信息收集完并不是直接堆积在那边，而是需要去消化信息，去提炼出关键的信息要点（这里需要注意：信息提炼过程中不宜掺杂个人观点）。对于信息提炼有一个小的经验分享：项目团队一般由2-3人组成，在资料收集完毕之后，团队内部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人阅读30-35篇。各自阅读文章后，提炼出文章中关键的信息点（可以做一些模板，方便后面的汇总），并将自己在阅读过程中觉得很重要的资料原文标注出来，推荐给其他项目成员阅读，一般每人推荐5-10篇（若无重要信息可不推荐）。最终由一位项目成员汇总大家提炼的信息表和推荐的文章并发送给大家。这样做的好处是体现团队的合作，也很好地节约了时间，确保大家都能够及时掌握到关键的信息。

（2）

既然是信息规整，很重要的是信息怎么去存档。咨询顾问要养成良好的资料存档习惯，要做到离开电脑都能知道资料保存在哪里。每个人都有自己的资料存档习惯，但是有些

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人在存档资料时缺乏系统性，就简单粗放地去存放资料，资料少的时候还好办，一旦做的项目一多，最后自己都找不到资料在哪里了。分享一点个人的经验：资料存档可以按照分层分级的方式进行，比如：在收集外部资料时可按照所收集资料的类别进行分类归档。

2、资料分析

管理诊断中资料分析一般包含3个方面的内容：行业概况分析、客户现状分析、标杆企业对比分析（主要是将客户和客户行业中的标杆企业放在一起分析对比）。刚刚提到在信息提炼的时候不要掺杂个人的观点，资料分析的时候就需要有自己的判断在里面。

首先是行业概况分析。管理诊断中行业分析主要是为了帮助我们迅速了解这个行业，并理清其中一些关键的信息点。所以不必严格按照正规行业分析的方法去操作，只需要关注诊断中最想要获取的信息。

一般而言，对于行业分析，需要了解的有以下几个方面：

（1）

名词解释：进入一个行业或者新的企业，咱们需要先去梳理该行业涉及的所有专业名词，把名词的内含和外延界定清楚。这样的梳理过程有两个作用，一方面，确保与客户对话时能够听得懂对方说的是什么，且对话是在同一频道上；另一方面，确保项目组成员对某一专业名词或事件的理解保持一致。

（2）

行业规模：主要是指行业经营总产值、行业经营总收入。

（3）

价值链：价值链分为行业价值链和分行业价值链。这个大家应该比较容易理解。对于价值链分析，如果能够收集到一些专业调研机构发布的行业分析报告，可以直接从报告中获取该行业的价值链分析。是采用行业价值链还是分行业价值链进行分析，需要根据项目的实际需要而定。传统行业可以按照波特的价值链模型进行分析，有一点需要特别说明的是互联网行业不能直接用波特的价值链框架来套，需要先理清行业生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理价值链。价值链分析的时候要分析出价值链的关键点（主要的利润源）、每个环节的核心职能。

（4）

商业模式/运营模式：了解行业主要的几种商业模式（通过什么途径或方式挣钱）；了解行业主要的几种运营模式（对公司产品和服务的设计、运营、评价和改进）。

（5）

市场竞争状况：主要分析行业竞争的特征和竞争的格局。

（6）

行业供需：对行业供求和需求的数据进行对比分析。

（7）

行业成功关键因素：可以采用判断矩阵——将所有影响因素横向纵向列举，采用李克特量表进行打分，最后按照分数由高到低进行排序，筛选出分数较高的1-3个因素。

（8）

行业面临的痛点：通过阅读行业研究报告、专家讲话、行业论坛等信息，提炼行业

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最关心的话题/面临的痛点。（对初入行业有一定的难点，只能去多看多听）

其次，客户现状分析是指项目前期基于材料的分析。主要是对客户的现状现有一个基本的了解。当然有些分析的材料在诊断报告中可以直接运用。

一般而言客户现状，需要做的有以下几个方面：

（1）

企业内部价值链：这里用的是内部价值链，其实不是特别的准确，准确的说法是把客户怎么做生意的搞清楚（项目前期完全搞清楚有点难度），此阶段主要是把客户运营的几个重要环节梳理清楚，了解客户生意是怎么做成的就足够了。

（2）

运营核心要素：可以参照行业成功关键因素的分析方法（判断矩阵）对公司运营核心要素进行分析。

（3）

财务状况：可以收集客户3年的财务数据来比较分析，主要挑选一些核心的财务指标进行分析就可以：

ž 经营规模：销售收入、产值、总资产

ž 盈利能力：净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益总额+期末所有者权益总额）/2]、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%、销售成本率=营业成本/营业收入

ž 运营能力：总资产周转率=营业收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]、产成品存货周转率=营业成本/[（期初存货净额+期末存货净额）/2]、应收账款周转率=营业收入/[（期初应收账款净额+期末应收账款净额）/2]

ž 偿债能力：资产负债率=[（期初负债总额+期末负债总额）/2] /[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

ž 成长能力：销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%

ž 人均效率：人均销售收入=营业收入/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]，人均利润=营业利润/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]

（4）

人力资源管理状况：包括人力资源规划、组织结构（比如可以分析出现在架构有什么特点）、岗位设置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、人才管理„„

最后，对行业的标杆企业进行分析和对比，分析的框架可以和客户现状分析的框架一致。比较麻烦的是标杆企业的资料信息获取有一定困难，一般而言网上资料很难获得那么齐全，只能通过多渠道不同用途行业分析报告摘取，或者通过朋友和典型客户内部的人员进行沟通获取资料。标杆对比分析要注意：取样可比较、数据可借鉴、结论要可支持。

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二、问卷调研

问卷调研是管理诊断中一个重要的环节，有些咨询顾问都有一种观点：通过问卷调研的数据分析得出管理诊断的结论。本人不太认同这种观点，问卷调研的数据仅能起到支撑、印证管理诊断结论的作用。问卷调研分为：问卷的设计与调研、问卷的统计分析。

1、问卷的设计与调研

问卷的结构一般包含三部分内容：前言说明、问卷正文、基础信息。问卷调研的核心是问卷的收发与组织填写，按照这几年的经验，建议问卷调研实施在项目实施一周后开展，在第一周的访谈中对客户现状有一定的了解，从而可以对问卷的内容做适当的调整。

（1）

前言说明：主要写明问卷调研的目的、注意事项，为了让得到准确的数据，需要特别向参与调研者说明保密原则。

（2）

问卷正文：根据对象、标示和侧重内容（不同层级采用不同调研问卷，原来煜金桥的项目根据高层、中层、员工层设置不同的管理问卷），总体部分和分项部分要明确，题目用词准确、尽量减少理解偏差，客观题和主观题结合，体量不宜太大。（现在咱们常用的是5分量表-满意度评分的方式，经过这几年的实践，感觉调研的数据不是很符合现状，以后是不是可以采用简单的方式呢？不知道其他人是否有这样的感受，这边我想大家做个小的研讨，调研数据与访谈结论不符可能的原因？）

（3）

基础信息：根据分析需要设置。

（4）

问卷收发：问卷发放有两种方式，一种是纸质发放（发放比较简单，员工作答可能会有顾虑，对后续统计数据录入需要花费时间），另外一种是在线填写。条件允许，尽可能采用网上操作的方式。

2、问卷的统计与分析

问卷统计的时候，需要剔除无效问卷。问卷的统计与分析，我主要介绍两个内容：

（1）

数据的统计：一般而言，每一个题目进行单因素的分析即可；但是针对不同的模块和不同的题目，还可以尝试多因素分析；

（2）

数据的呈现：建议统一规范，可以采用柱状图。

（3）

数据的利用：主要根据诊断报告的需要，支撑或论证诊断的观点，并不是每一个题目都要呈现。

三、管理访谈

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管理访谈是管理诊断中最直接最有效的方法，也就是说管理访谈的质量对管理诊断的结果会很大的影响。管理访谈可以分为前期准备、访谈实施、访谈总结。

1、前期准备

管理访谈中前期准备要做扎实，确保访谈中顺利实施，获得有效的信息。很多时候咱们的时间比较紧张，可以准备的时间较少，但是为确保访谈的有效推进需要做好以下几件事情：

（1）

理解背景：了解客户的基本信息，对行业、组织、相关术语、关键人员的个人背景。

（2）

访谈提纲：访谈提纲的设计需要注意以下几点：一是，对象不同（层级不同），访谈侧重点不同。针对高层需要侧重于企业的方向和公司整体业务的运转；针对中层则侧重于对企业战略的理解、业务的具体运营和部门的职能；针对基层要侧重于具体的工作职责和对公司业务运营的理解等；二是，访谈提纲中设计的问题不宜太多太细，而且对访谈提纲要灵活使用。并非访谈提纲中的所有问题都要问，也并非只限于提纲内的问题，要根据具体的访谈现场情况灵活调整；三是，项目组经过讨论确保理解一致，特别是分组访谈的时候显得更重要；四是，需要提前设计访谈记录的模板。

（3）

精心安排：项目组需要事先计划好需要访谈多少人，一天多少人，然后跟客户对接人进行深入的沟通，原则上高层全部覆盖，中层（部门正职）也是要全部覆盖，中层副职视公司规模选择性考虑，员工主要核心岗位覆盖，沟通后给客户对接人提供一个访谈计划的模板，让客户对接人跟相关人员去预约时间，做好访谈计划。访谈的前一天提醒项目对接人再次跟第二天的被访谈人员确认时间。还有一个重要的需要让客户准备一个相对宽松、封闭的空间。

2、访谈实施

访谈实施一般分为三个阶段，访谈开始铺垫、核心沟通、良好的结束。访谈这个其实可以做一个小的专题进行讲解，如果有兴趣可以跟领导提需求，安排访谈做得比较好的同事来分享一下。我这边讲的相对简单一些，说一下常规性的东西。

（1）

柔和开始：在访谈准备阶段，跟客户提出要一个相对宽松、封闭的空间，主要是能够确保一个适宜的环境；访谈开始前需要做一些铺垫，对项目背景做非常简短的介绍，并说明第三方咨询公司信息保密等情况。

（2）

核心沟通：访谈的时候主要是客户进行聊天。沟通过程中应该注意的事项：一，站在对方角度，语言要贴近客户，不要书面化；二，围绕目标和内容，进行内容的提问、研讨、追问、沟通、归纳与主题的过度。有些客户在访谈过程中会偏离主题或者过于健谈，在访谈过程中需要有一些引导；三，掌握基本的沟通技巧，至于访谈沟通技巧，后续可以请王老师给咱们做一个分享；四，灵活应对，不局限于访谈提纲。特别是访谈过程中遇到一些比较讨厌的客户，态度傲慢等情况的，自己要镇定，不要被对方慌乱了阵脚。

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（3）

良好的结束：访谈结束的时候向对方表示感谢；视情况可以针对核心内容进行归纳并向对方确认；询问对方是否有什么期望，若对方有其他需求可以视情况做出一些我们力所能及的承诺。

3、访谈总结

访谈总结是访谈实施中一个非常重要的环节。访谈需要及时总结，并与团队成员共享成果。

（1）

及时整理：每个人尽量现场及时标注访谈过程中重要的信息；访谈过程中，记录被访者的重要行为反应；当天汇总整理各自的访谈纪要，提炼关键信息；不断回顾目标。在整理访谈信息的时候，分层级、分问题涉及领域记录下访谈的核心内容，将沟通过程中的关键信息要点记录下来。这样整理后的访谈纪要让其他项目组成员非常易于理解，他人初次去看的时候，即可阅读到原文是什么，关键信息是什么。这里我有一个建议，做咨询师需要有这么一次整理访谈纪要的经历，这个整理过程非常耗费时间和精力，但是经历一次之后，你会有很大的感悟。当然并不需要每个项目都这么做，完整地做一次整理记录即可。当有这样的一次经历之后，你做项目经理的时候，就会清楚地知道每个活怎么干，需要多少时间。

（2）

共享成果：条件允许的情况下，项目组内部可在当天进行访谈的总结，共享访谈关键信息，讨论访谈存在的不足。

四、报告撰写

诊断表报告撰写重点有两个内容：一，人力资源管理原型；二，报告的结构。下面用人力资源管理原型介绍如何开展人力资源管理诊断。人力资源管理诊断可以按照人力资源管理的各个核心模块来打造人力资源板块的原型，下面将各个模块展开来说：

（1）

HR规划：HR战略规划、人员数量结构；

（2）

组织结构：组织结构图、部门职能分工；

（3）

职位管理：职位管理的原型——岗位名称、岗位职责、任职标准、职位等级、发展通道、岗位编制；

（4）

绩效管理：绩效管理闭环。从绩效计划管理—绩效过程管理—绩效考核管理—绩效考核结果应用来看；

（5）

薪酬管理：薪酬理念、总额管理、薪酬结构、薪酬标准、薪酬管理机制；

（6）

培训管理：培训计划、培训实施、培训总结；

（7）

招聘管理：招聘渠道、招聘计划、甄选标准，跟踪反馈。

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（二）管理诊断报告结构

管理诊断报告是向客户提交的第一份结果文件，第一次结果文件很多时候与建立咨询顾问和客户之间的信任关系很重要，所以这份诊断报告很有可能会影响客户在项目期间对我们的态度。

回到管理诊断报告的撰写上来，这个部分主要介绍3个内容：诊断报告的基本点，总分总的结构，诊断报告的框架。

1、诊断报告的基本点

（1）

1个核心导向：客户导向。你写的报告一定是切合客户实际的，要时时想着客户；

（2）

2个重要方面：内容和形式。内容要丰富，要能够打动客户，外在形式一定要体现专业性；

（3）

3个关键要素：论点（诊断结论），论据（数据和信息支撑），论证（分析过程和方法）——报告中每一个结论一定要有切实的数据、信息支撑，需要有详实的分析过程，从而让客户信服。

2、总分总的结构

（1）

总：总体结论说起——对整个报告现有一个总体高度的概括，罗列出核心的论点、主要结论、核心建议。要记得电梯法则（要做到几分钟的时间，你能讲清楚报告）；

（2）

分：分论点的逻辑阐述——事实为依据+分析过程，针对各重要论点进行结构化分析，以理服人；

（3）

总：总结与展望——核心论点的重述，并阐述进一步的方向、建议和行动。

3、诊断报告的框架

（1）

开头：

主要包括：项目目标、项目内容、项目范围的回顾（可选）、项目进程与重要工作内容回顾，对所发现问题的综述；

（2）

重点：

ž 问题分析的框架（可选）;

ž 逐个关键问题的论述：可以先根据客户需要和自身能力，对公司财务数据做一个对比分

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析，然后再对其他关键问题进行论述。这部分主要以逻辑推理为基本结构，并列归纳作为各部分具体“推理”环节的备选结构，继而探讨可能的解决方向和策略;

ž 汇总回顾。

（3）结束：下一步工作计划，需要领导决策的点。

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第二篇：企业运营管理实务分析

企业运营管理实务分析

1.1 基本资料

选择一家制造业企业或服务性企业，通过现场参观或网上虚拟参观、查阅资料，结合所学的专业知识，完成如下设计任务：

1.2 设计任务

1.考察了解该企业的基本情况（产品、效益、规模、组织机构、历史沿革等）

2.分析企业的运营类型；分析企业运营系统的主要输入输出要素。叙述企业的选址、车间布置，生产（服务）类型、工艺流程、各车间作业基本情况等；叙述企业运营管理部门的主要职能及其效果； 5 分析企业运营管理部门与其他职能管理部门之间的关系。提出企业运营管理中存在的问题及解决思路。

第三篇：店铺运营诊断分析培训总结范文

店铺运营诊断分析培训总结

2016年7月12日至7月21日由学校安排我参加了常州信息职业技术学院在江苏常州举办的“职业院校电子商务专业骨干教师店铺运营诊断分析精英班”的培训，本次共有20多位来自全国各地的高校、企业的员工参与培训。

本次培训经时时间较长，内容较多，主要围绕淘宝天猫店铺的运营展开，培训内容主要包括团队组建、店铺的全局分析、店铺体检、行业分析、店铺诊断、产品营销、数据分析、店铺优化、实操运营等。培训的过程以5、6个学员为一个团队，全程采用实际的真实店铺的运营过程进行讲解，讲解完后由我们学员团队进行实际操作，并把培训的内容做成脑图呈现出来，每天的培训都由游戏导入培训内容，培训的讲师都是企业一线的有经验的员工。

通过这次培训我接触到了很多原来没有接触过的知识、理念与内容，主要收获如下：

（1）详细的了解了天猫店铺的后台与运营过程；

（2）接触了数据化运营的思维，打开了电子商务运营新的思路；（3）深入电子商务公司，了解电子商务公司的实际运营过程；（4）深入了解电子商务公司的各岗位与职责；

（5）深入公司实际接触了天猫店运营各岗位的操作内容；（6）跟来自全国不同的几年中高职学校、企业的同行交流电子商务以及专业的看法，了解了各个学校不同层次学校的电子商务专业的运行情况； 每一次培训都是一次修炼，每一次外出都是一次重新认识自己的过程，我非常珍惜每一次外出培训的机会，培训给了我新的视角新的知识新的专业感觉。回到学校，我将把培训所学所看所感用于教学，为我院电子商务的发展做出自己应有的贡献！

李柱 2016年8月30日

第四篇：企业问题诊断管理

企业问题诊断管理

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核 刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的(堕性定律)

2.人常常都会保护自己(保护主义)

3.缺乏改善的能力或基本学养(能力不足)

4.环境文化的压力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的压力(大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2.找不到好的对策﹖(方法)

3.财力物力资源不足﹖(资源、机器、材料)

4.时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5.人才不足?(人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一)破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二)消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三)提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四)文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有

两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「组织改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必

有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重

性列举如下：

1.贪渎(贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2.派系(非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3.小道消息(打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉饰、包藏

6.不合7.开小差

8.怠堕、松懈

9.缺乏斗志

10.无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不

愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且

也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企

业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意

企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不

良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效

果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相

关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下

手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五)屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说

抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重

要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」

呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切

入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解

决。

三、找出各种可能的对策

找出「对策」是解决问题的关键。此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「trouble shooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

四、决定最佳对策

一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划

行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。至于使用之图表，通常可用

1)「对策系统图」，2)「箭头图法」，3)PDPC法，4)PERT图法，或用简单的Bar chart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果

一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。通常效果不好，是因为：未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论

过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

此外，企业，各级政府或公私立机构也一样，应该推动「人人自动自发，人人自动改善，全面解决问题」的活动，如此才不会只依赖一个人、一个单位来解决问题，全面扩大自动解决问题的活动及效果。

第五篇：[精品]电信运营企业精确管理案例分析

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电信运营企业精确管理案例分析

一、电信运营企业普遍存在问题 包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业 经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人 员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和 消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确 管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理 从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管 理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就 是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理 的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组 织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对 象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理 战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定 了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁 通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

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确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有 行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理 精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务 精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算 管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预 警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采 取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审 计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成 本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投 资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理 精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视 管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得 住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并 认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年 终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率 和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员 工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为 企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人 际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理 推行精确化维护管理，以推

推进运维双达标建设为基础，合理配置网络资源。随着网络规模扩大，不断完 善全网网络监控、客户支撑、资源管控等管理体系，推进运行维护管理的精确化、差异化和规范化，整合企 业内外部的各种资源，把资源盘活用好，发挥铁通全国一张网络资源优势，有重点的创建网络运维品牌，形 成“前”“后”呼应、上下联动的网络应用维护格局。5.精确网络建设管理 5.精确网络建设管理 强化和完善网络建设投资的集中管理，强调投人产出，注重协调各业务之间的均衡比例，在资金有限前 提下，做到有所为和有所不为，保证对重点区域、重点业务和重点客户的投入。按照市场需求，做好投资细分工作，确保支撑重点业务。强化专业投资分析和预算执行分析，适时调控，确保投资方向准确。同时，进一步优化项目分类管理，对不同的项目执行相应审批流程和投资建设标准，加快对市场驱动型 项目的响应速度。在通信设施采购方面，采取“集中招标，统谈分签”的方法，加强物资供应链管理，打造 完整的产业生态链，与公司上下游企业进行战略合作，降低采购成本和运营成本。
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6.精确市场营销管理 6.精确市场营销管理 传统电信运营商业模式的低值化、微利化已成趋势，不可避免。面对这种客观现状，必须实施精确的市 场营销管理。(1)进行客户定位。按照市场细分的方法进行有效的客户定位，通过调整和优化公司业务、产品、服务结构，并使它们协调 一致，使各种资源发挥出最大效用，来向客户提供差异化服务，特别是要加强业务市场调查与消费者心理研 究工作，力求深入和精确，以此挖掘企业中的大客户、高价值的商业客户和忠诚度较高的分散客户。(2)实施市场营销策略。实施有效的市场营销策略，营销方案的确定，要考虑细节，考虑竞争带来的风险等多方面因素，要精确 到方案的每一点。(3)明确业务定位。不断明确与动态市场需求相适应、与企业资源相匹配的业务定位，合理发展宽带和固话业务。固网的优 势在宽带，宽带的生存靠内容。不管是固话、宽带还是 3G，仅靠网络是不会包打天下的。运营商之间的竞争 趋势，已经由网络规模的竞争转。

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