企业运营管理复习

第一篇：企业运营管理复习

企业运营管理复习

名词解释：

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得年度总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

1.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

1.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

1.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

共5种“

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块

5.设施核算子模块

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。

项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得年度总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

2.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

2.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

2.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块 5.设施核算子模块

第二篇：城市轨道交通运营管理复习

第一章 客流

一、客流计划

客流计划是行车计划制定的重要依据，是行车组织的基础。

二、客流概念

客流是指在单位时间内，轨道交通线路上乘客流动人数和流动方向的总和。

三、客运需求与客流的关系

1.客运需求是位移欲望和购买能力的统一。

2.客运需求是潜在的客流，客流是实现了的客运需求。

3.客运需求具有以下四个特性：广泛性、派生性、时间性、空间性。

四、客流分类

1.断面客流量：在单位时间内，通过轨道交通线路某一地点的客流量称为断面客流量。通过某一断面的客流量就是通过该断面所在区间的客流量。分为上行断面客流量和下行断面客流量。pi1pip下p上

pi+1——第i+1个断面的客流量（人）；Pi——第i个断面的客流量（人）；

P下——在车站下车人数（人）； P上——在车站上车人数（人）。

2.最大断面客流量：在单位时间内，通过轨道交通线路各个断面的客流量通常是不相等的，其中的峰值称为最大断面客流量。

3.高峰小时最大断面客流量：在以小时为时间单位计算断面客流量的情况下，全日分时最大断面客流量一般是不相等的，其中的峰值称为高峰小时最大断面客流量。

4.车站客流量：包括全日、高峰小时和超高峰期在轨道交通车站上下车和换乘的客流量，以及经由不同出入口、收费区的进出站客流量和方向别的换乘客流量。

五、影响客流的因素

1.土地利用2.票价3.服务水平

六、客流量数据的来源

（1）城轨线路投运之前：客流量数据来源于规划阶段的客流预测。

（2）城轨线路投运之后：自动收费（AFC）系统会自动记录每个乘客的进、出站站点及时间，所以城轨线路投运后的各时段客流OD可由AFC数据直接给出。

七、客流的质：客流的质即客流的性质，从总体上可以说是客流的构成，即各种类型乘客的比例。

八、客流性质对运营的影响

（1）外地乘客（2）老龄乘客（3）儿童乘客（4）其他特殊乘客（5）按出行目的划分的乘客群（6）按性别划分的乘客群（7）按乘搭城轨频率划分的乘客群（8）按乘客收入水平划分的乘客群（9）乘客平均乘距的长短

九、客流性质信息的来源

（1）城轨线路投运之前：除了在总体上对社会人口比例的分析外，对于具体的城轨车站，通过调查其周围的环境，看是否有医院、超市、火车站、中小学校等来把握客流的性质。（2）城轨线路投运之后：特殊乘客的特殊需要可以通过直接观察得到。票价政策相关的信息可以通过AFC数据及专项客流调查得到。

十、客流特征分析

1、客流的时间分布特征分析

（1）一日内小时断面客流分布特征 轨道交通一日内小时客流通常是双峰型。反映客流不均衡程度的系数可按下式计算：

pmaxa1H

pt/H t1a1——单向分时客流不均衡系数；pmax——单向高峰小时最大断面客流量（人）；pt——单向分时最大断面客流量（人）；H——全日营业小时数（个）。

分时客流不均衡系数值大于1。a1趋向于1表明分时客流分布比较均衡，a1越大表明分时客流分布越不均衡。a1 ≥ 2时，表明分时客流的不均衡程度比较大。位于市区范围内的地铁、轻轨线路的a1值通常为2左右，而通往远郊区市域轨道交通线路的a1值通常大于3。在一日内小时客流不均衡程度较大的情况下，为保证运营组织的经济合理性，可考虑采用小编组、高密度列车开行方案。采用小编组、高密度方案需要满足两个条件：一是分时客流不均衡程度比较大；二是线路的客流量较小、尚未达到设计客流量。

（2）一周内全日客流分布特征（3）季节性或短期性客流变化（4）车站高峰小时客流分布特征（5）车站超高峰期客流分布特征

2、客流的空间分布特征分析（1）各条线路客流分布特征

各条线路客流的不均衡包括现状客流分布的不均衡和客流增长的不均衡两个方面。（2）上下行方向客流分布特征 由于客流的流向原因，轨道交通线路上下行方向的最大断面客流通常是不均衡的。这种不均衡在放射状轨道交通线路上尤为明显。

反映轨道交通线路上下行方向客流不均衡程度的系数按下式计算：

a2上下max{pmax，pmax}p上max下,pmax/2a2——上下行方向客流不均衡系数；上下pmax——上行方向最大断面客流量（人）；pmax——下行方向最大断面客流量（人）。上下行方向客流不均衡系数值大于1。a2趋向于1表明上下行方向客流比较均衡，a2越大表明上下行方向客流越不均衡。当a2 ≥1.5时，表明上下行方向客流的不均衡程度比较大。（3）线路断面客流分布特征 在轨道交通线路上，由于各个车站乘降人数的不同，线路上各区间的断面客流通常各不相同，甚至相差悬殊。

反映轨道交通线路单向各个断面客流不均衡程度的系数可按下式表示：

pmaxa 3Kp/Ki1i

a 3——单向断面客流不均衡系数；p i——单向断面客流量（人）；K——单向线路断面数（个）。断面客流不均衡系数值大于1。a3趋向于1表明断面客流比较均衡，a3越大表明断面客流越不均衡。当a3≥1.5时，表明断面客流的不均衡程度比较大。位于市区范围内地铁、轻轨线路的a3值通常小于1.5；而通往远郊的线路a3值通常为2左右。在断面客流不均衡程度较大的情况下，为了运营的经济性，可考虑采用特殊交路列车开行方案。（4）站间OD客流分布特征

站间OD客流分布特征可以用市区段内与郊区段内各站间发到客流分别占全线各站总发到客流的百分比，以及在市区段与郊区段间各站发到客流占全线各站总发到客流的百分比来反映。假设轨道交通的车站数为n，其中1~m站位于市区段，m+1~n站位于郊区段，则：

φ1为市区段内各站间发到客流占全线总发到客流的百分比； φ2为郊区段内各站间发到客流占全线总发到客流的百分比；

φ3为由市区段各站到郊区段各站的客流占全线总发到客流的百分比； φ4为由郊区段各站到市区段各站的客流占全线总发到客流的百分比。

若φ1与φ2较大，即线路上以同一客流区段内发到的短途客流为主时，站间OD客流分布一般比较均衡。此时，若断面客流为阶梯型，可采用衔接交路、站站停车方案；如果断面客流为凸字型，可采用混合交路、站站停车方案。若φ3与φ4较大，即长距离出行乘客比例较大及某些发到站间的直达客流也较大时，为避免大量乘客换乘，不宜采用衔接交路方案，而应考虑采用混合交路、部分列车跨多站停车方案。（5）各个车站乘降客流分布特征

车站乘降人数的不均衡决定了各个车站的客运工作量、设备容量或能力的配置、客运作业人员的配备以及日常运营管理的重点。（6）车站内客流分布特征

第2章运营生产岗位

一、运输部与维修部的接口

1、车站

2、列车（客车）

3、列车（工程车）

4、控制中心

二、运输部工作岗位职责及工作性质

1、站务

（1）站务经理：负责对站务人员（包括站长、分组站长、值班员、站务员）的任命、考核。负责站务运作规章的审定。不轮班。

（2）线长：对全线各站的运营工作进行巡查。在降级运营时，负责在各站之间调配人手，并在最需要的车站“督阵”。

（3）分组站长：对所辖各站（大约3-5个站）的运营工作进行巡查，对所辖各站的各级站务人员的业务培训作计划并监督其实施。在降级运营时，协助线长进行人员调配，并在最需要的车站与线长一起配合车站站长处理意外。

（4）站长：站长负责本站的运作，包括对本站工作人员的调派，对意外事件的处理等，负责《车站工作细则》的修编。

（5）行车值班员：负责车站范围内与行车有关的作业。因为在正常运营情况下，行车工作高度集中在控制中心，所以行车值班员平时除了监视列车在本站的到发及乘客的上下外，多数时候一边协助客运相关工作，一边随时准备在发生降级运行时参与行车组织。（6）客运值班员：主要职责是服务乘客，包括处理乘客的票务问题及特殊乘客的特别需要，同时负责车站非行车设备的监管和操作。

（7）站务员：在客运值班员的带领下，完成乘客服务及车站非行车设备的操作。

2、乘务

（1）乘务经理：负责对乘务队长和组长的任命及考核。为方便讨论，作为例子假设每8名司机组成一组，而每三组组成一个队。负责面试招收司机学员，并通过培训阶段结束后的面试决定其是否可以获得上岗证。负责乘务工作规章的审定。（2）乘务组长：负责对司机的调派和对司机工作的检查考核。

（3）客车司机：司机负责监视自动模式下运作的客车运行情况以及人工模式下运作的客车的手动操作。在必要时执行某些列车故障（如车门故障）的排除。

3、控制中心

（1）控制中心经理：负责对除电调（电力调度）、环调（环控调度）和维调（行车相关设备在线抢修调度）以外的控制中心其他调度人员的任命和考核。负责对控制中心运作规章的审定。（2）总调：负责当班期间整个控制中心（包括正线控制中心和车场控制中心）运作的管理，特别是意外事件的处理。（假设正线控制中心和车场控制中心同在一处，均位于车场。）（3）行调

1、行调2：在正常情况下，负责当班期间所辖正线区段的行车及轨区作业的管理。当发生意外时，辖区行调负责处理意外，而另一个行调则负责全线的行车调度。白班时段内，以行车作业管理为主，而夜班时段内则以轨区作业管理为主。

（4）客调：负责监视各站（特别是繁忙车站）的客流情况，并在必要时协同相关车站及行调和司机对客流进行调节（多数时候是采取限流或分流措施），另外还负责对车内乘客的广播。

（5）车场行调：负责车场信号区内的调车作业。这包括为列车（客车及工程车）的运行排列所需的进路以及通过乘务组长为客车的调动安排司机。

第3章车站站务

一、正常情况下的车站运作

1、早上的开站

1站内设备进入工作状态。②站内人员到位。③站内环境清洁卫生。○4站门开启。○

2、营业时间内的运作 ①票务。②问询。③例行广播。④站台秩序的维持。⑤组织乘客安全上下车。⑥车站的巡视。⑦根据客流流向，对收费闸机和扶梯的运行方向进行调整。⑧对自动售票机的钱箱、票箱进行必要的更换。

3、晚上的关站

1清站。②站内设备状态的必要调整。③站门关闭。○4.夜间的车站运作

1整理内务，特别是关于票务的一些报表的填写，票、钱的清点。○2接待和管理进站开展维○修工作的工程人员。

二、非正常情况下的车站运作

1、站内客伤

（1）可能的受伤原因：电扶梯、屏蔽门„„（2）车站的处理

①站务人员事先接受过一些基本的简单的救护培训。②在站内配备相应的救护设备，如急救箱，轮椅，担架等。③救护车的联系号码。④车站附近救护车的停车位。（2）车站的处理

为了对事故进行跟踪调查，需要：记下伤者的个人资料，特别是联系方式。保存好有关的闭路电视录像资料。对事发现场拍照。取事发现场目击证人的协助。2.站台隔离门故障

（1）隔离门故障对车站、列车的影响（2）车站的处理 ①站内没有列车，有隔离门被监测到未锁好。

能确认具体的故障隔离门，并确认它处于关闭状态，那么只需要对它进行隔离，列车即能进站。如果查不出到底是哪个门出现故障，那就需要使用一个位于站台端墙上的“旁路开关”，把站台同侧的所有隔离门旁路掉，以便让列车进站。

②站内有列车停靠，因隔离门锁闭不到位，列车不能出发。

能确认具体的故障隔离门，并确认它处于关闭状态，那么只需要对它进行隔离。如果查不出到底是哪个门出现故障，那就需要使用一个位于站台端墙上的“旁路开关”，把站台同侧的所有隔离门旁路掉。

③由于自动控制系统发生故障，隔离门无法和车门同步自动开门 站务人员利用位于站台端头的就地控制盘（PSL）操作。

三、站间行车法的实施

1、由控制中心实施

2、由车站实施

如果设备故障使得列车位置不能自动反映到控制中心，这时比较可取的做法是交由相关车站管理。这就是通常所说的“站间电话闭塞法”。

电话闭塞法行车时，车站值班员办理接发列车作业的内容、程序与办法如下： 1）办理闭塞2）发出列车3）接入列车4）闭塞解除

四、专题讨论——某地铁公司的站间电话闭塞法

（1）准备阶段

当列控系统发生故障（假设沿途道岔由于系统故障而按故障安全原则被锁在定位），且OCC看不到A、B、C、D区段内的列车位置，此时OCC需进行如下反应：

1）全线扣车。2）核查列车数目及位置。3）对处于站外（区间内）的列车，如果其前方站台空闲（2号车），应下调度命令，授权司机小心驾驶前往下一站。如果像5号车那样，前方站台有车占用，OCC要指令列车司机原地待命。4）通知相关车站做好准备以便实施“电话闭塞”。把列车的位置及编号通知到相关车站，并要求车站复诵以确认无误；指令相关车站各就各位，并在就位后报告OCC。

5）取消先前的扣车，并宣布开始执行站间电话闭塞法。（2）实施阶段

当相关车站均报告OCC“准备完毕”，OCC宣布正式实施“电话闭塞”。以上行线为例，“电话闭塞”启动时，1号车在A站，2号车在C站，3号车在S站（当OCC做全线扣车时，3号车会在到达S站上行月台后停在月台）。

1）S站的值班员（S）在站台目送3号车离站后，用站间直线电话（电话机位于站台）通知D站位于站台的值班员（D）：3号车离开S站，S站上行月台出清。

2）D在“电话闭塞”作业记录表上将这一信息记录下来，并标注时间，然后用站间电话通知C站位于站台的值班员（C）:3号车离开S站，准许C站放行上行列车。3）C在“电话闭塞”作业记录表上记录这一信息及时间点，并填“路票”交给2号车的司机，授权他进入区间。这之前2号车一直是在C站上行月台待命。在待命期间，车门是打开的，乘客可以上下车。

4）司机在接到“路票”后，起动关门程序。C在确认发车条件满足后以手信号指示2号车司机离站。这里需要特别注意的是C站发给司机两个授权，一个是进入区间的凭证；另一个是离站信号。

5）C在2号车出发后，在记录表上做相应记录，并打电话给B站的值班员，以此类推。（3）相关问题

1）电话通信2）电话闭塞作业记录表3）路票

路票是电话闭塞法中的列车运行凭证，路票上的主要信息有：

编号，不应有相同编号的路票。日期和时间。发路票的依据（是根据哪一个通话记录发出路票的。）。发路票的车站。发路票的人。发路票给哪一个车次。允许这个车次进入哪一区间，到哪一站。途中有无限速要求，如有，是多少 4）手信号

五、列车折返作业

1、列车折返方式：根据车站折返线的布置，列车折返主要有站后折返、站前折返和混合折返三种。

2、折返模式：折返模式有3种，分别为列车自动折返、ATP监控的人工驾驶和人工折返。（1）列车自动折返：该模式仅在某些特定区段使用。当列车进入折返线停车时，列车自动转换前后驾驶室的控制权，原列车的后驾驶室控制列车前进。（2）ATP监控的人工驾驶 该模式下，对于站前折返，列车进入到达线即完成折返作业，最后由此出发；对于站后折返，列车在司机驾驶下从到达股道进入和折出折返线，最后进入发车股道。当列车进入折返线停车时，列车自动转换前后驾驶室的控制权，原列车的后驾驶室控制列车前进。（3）人工折返

折返过程由司机人工操作。根据行车组织要求，可在车上配备1~2名司机。（SB法、DE法）1）中央控制2）车站控制

六、站务管理

1.对车站内外硬件环境的全面了解和掌握2.对车站运作软环境的全面了解和掌握。3.车站运作程序4.车站用品的有效管理5.车站工作人员的有效管理6.车站的进步

第4章列车乘务

一、正常情况下乘务运作

正常情况是指列车以AM模式运行。

AM模式运行的特点：减轻司机的工作强度；减少因司机人为失误而造成的事故和/或列车延误。

在常见的AM模式下，司机的工作主要是“监”和“控”两个方面：

1、监

（1）列车及车上乘客状况；（2）前方线路上是否有人、异物侵入；（3）无线通话信息。

2、控

在AM模式时，司机的控制包括：（1）列车到站停妥后，开车门；（2）停站时间结束后，关车门；

（3）按压ATO启动按钮，以让列车起动离站；（4）在必要时（如发现前方线路上有障碍物），按压“紧急制动按钮”迫停列车。

二、非正常情况下乘务运作 涉及驾驶模式的非正常情况

1、CM CM的使用可能是由于：车载ATO设备故障，因而失去AM模式；或虽然列车很正常，但线路有问题，比如因雨、雪等而需要人工谨慎驾驶。

在CM模式下，司机需要接管在AM时原本由车载ATO负责的任务：车速的调节、报站。其他原本由司机负责的如开、关车门等，仍由司机负责。这种情况下，对司机的重要要求包括：

以不超过反映线路条件的安全限速的速度平稳地驾驶列车、注意瞭望，必要时停车。在车站的定点准确停车，开启正确的车门。正确报站。

在列车起动离站前，确保乘客上下完毕，车门锁闭。2.RM 需要使用RM模式的原因有两大类：①车载设备故障②轨旁设备故障 在RM情况下，对司机的重要要求包括：

以不超过固定的安全限速的速度平稳地驾驶列车，加强瞭望，必要时停车。在车站的定点准确停车，开启正确的车门（站台一侧的车门）。在车站进行清客。

因为RM模式的安全保障不及CM和AM，所以RM只应作为列车救援，包括单车救援和连挂救援，而不应用于载客服务。（1）RMR RMR是以RM进行列车退行的运作（倒车）。

这是为了：在列车冒进停车点后，作必要的列车位置的调整。连挂救援时在列车连挂后“试钩”，即确保两列车连挂妥当，不至于在随后的运行过程中脱钩。（2）RMF RMF是指“有限制的向前人工”模式。1）什么情况下需要使用RMF模式？ 速度码缺失或速度码为0的情况： 速度码缺失的情况包括：

车上负责接收速度码的设备发生故障。轨旁负责发送速度码的设备发生故障。轨旁负责生成速度码的设备发生故障。

线路条件使得只能生成零码的情况包括：

进路由于条件不满足（包括道岔问题）而不能排列； 进路虽已排列，但信号灯被人为地置于红显； 站台隔离门未能锁闭；

前方不远处有车占用。比如用好车去连挂故障车的情况。为了越过“禁行点”以实现与故障车的连挂，救援车必须是RMF模式。2）RMF模式有什么危险？

当列车处于RM（包括RMF及RMR）时，列车不再受轨旁ATP的指挥和限制。3）安全措施

派人“添乘”协助瞭望及监督驾驶。在设计上增加司机开门操作步骤。在运行前方保有至少一站一区间的空闲距离。部分限制（最高速度和倒溜安全防护）。

3、URM 即车载ATP切除的情况，这是在车载ATP故障时，无法以RM运行的情况下所需要的模式，是全人工模式，连RM时车载ATP的限速防护都不具备。（1）为什么要切除车载ATP？

当车载ATP发生故障，且不可以重置（reset）时，根据故障安全的设计原则，列车会施加紧急制动。为了把故障列车从运营线路上移开，以免影响其他列车的正常通行，需要缓解紧急制动。

有两种方法可以缓解紧急制动：

把引发紧急制动的因素——车载ATP的故障排除。（真排除、假排除）把紧急制动本身解除掉。（2）切除车载ATP的危险

车载ATP是提供安全保护的，一旦把它切除掉，相应的安全防护就不存在，因而使列车运行变得非常的不安全。（3）安全措施

1）为确保司机操作不出错，派另一名员工，最好是有经验的司机“添乘”，主要职责是确保当班司机正确地按规定控制列车速度，加强瞭望，并在必要时代当班司机启动紧急制动。2）为了确保在当班司机和添乘人员均未能按规定控制好列车速度的极端情况下也不至于和前行车追尾，在控制中心层面上，要确保在切除了ATP的列车前至少有一站一区间的空闲线路。

3）如果切除车载ATP时，列车位于车站，那么要保证列车在起动前先清客。如果切除车载ATP时，列车位于区间，那么在列车到达前方第一站后进行清客。

4）控制中心要确保相关进路排列到位；向当班司机明确准许运行的起讫点、速度要求，并强调如遇意外，司机必须立即停车并向OCC报告；在OCC，指派专人全程跟踪监控该列车的运行。

5）同时只可允许一列切除ATP的列车在线运行。

三、不同驾驶模式安全行车对比

四、不涉及驾驶模式的非正常情况

不涉及驾驶模式的非正常情况主要指城轨列车车载设备的故障排除。最为常见的车载设备故障有如下几种：

1.车门故障2.制动无法缓解 3.牵引动力的问题 连挂救援

连挂救援是指把一列好车和一列故障车连在一起，由好车控制两列车同步运行，以达到对故障车进行救援的目的。

（1）什么样的故障车需要连挂救援？ 1）列车自身丧失动力2）列车丧失制动力（2）进行连挂救援时可能发生什么危险？

1）在救援一列丧失制动力的故障列车时，最大的危险是在过程中救援车和故障车分离，然后故障车失控（因为无制动力）。2）在进行“推进救援”（即救援车在故障车后面）时救援车的司机无法正常瞭望，只好靠前面故障车车头的另一司机来协助瞭望。如果二者配合不好，或发生误会，列车有可能越过“禁行点”而发生事故。4.电脑“死机”

5.紧急情况：这里所说的紧急情况包括：车下（轨旁）的紧急情况和车上的紧急情况。

五、乘务管理

1.乘务工作的特点：安全、独立工作、移动性、时间上的不规律性、工作环境、工作单调 2.乘务管理的内容

（1）乘务方式：包乘制，轮乘制（2）乘务员配备和排班（3）乘务员的录用与培训

第5章运营调度

一、城市轨道交通调度工作的作用

城市轨道交通系统是技术密集型的公共交通系统，行车调度是轨道交通企业日常运输组织的指挥中枢，担负着组织行车、提高运营服务质量、确保运输安全、完成乘客运输计划、实现列车运行图的重要责任。它对城市轨道交通日常工作的开展起着决定性的作用。

二、城市轨道交通调度工作的任务

科学地组织客流，经济合理地使用车辆及其他运输设备，挖掘运输潜力，根据列车运行图和每日的具体状况，组织与运输相关的各部门密切配合，采用相应的调整措施，努力完成运输生产任务，以满足乘客出行的需要，更好的服务于城市人民的生活。

三、正线正常情况下的行车调度

在ATS自动管理列车运行时，控制中心行调的任务是： 1.密切监视运行状态，在需要时进行人工介入。2.对所有不在运行图中的列车运行进行人工管理。

在ATS自动管理列车运行时，行车调度组织工作环节是：

运营前的准备工作；列车出入场作业；运营中的调度指挥；运营结束后的收尾和施工前的准备工作。

四、正线非正常情况下的行车调度

行调在进行非正常情况下的行车调度时常用的手段包括：

1.在车站扣车、区间临停；2.令列车在到达预定终点站前半途折返；3.把故障列车暂时“藏”在沿线的配线（抽线，停运列车）；4.开行小交路；5.加开列车；6.跳停或加速运行。

五、车辆段正常情况下的行车调度 1.车辆段特点

1）不涉及到乘客，即段内的行车是“内部”的作业。2）和正线的线路相比，段内的线路数目多，长度短。3）列车运行的时、空规律性不像正线上的行车那样强。

4）一般在设计上，段内行车的自动化程度不高。段内行车的自动化程度不高主要表现在两个方面：车的驾驶模式；进路的排列 2.车辆段的行车工作

1）为配合正线行车而进行的出车和收车

2）其他调车作业：①工程车的分解和组合②客车的分解和组合 3.车辆段正常情况下的行车调度

六、OCC管理

1、控制中心岗位设置及岗位职责

1）行车调度：控制列车的运行，主要是通过列控系统。

2）司机调度：调配司机，并对值乘的司机作必要的实时指导。3）客流调度：密切监视各站（特别是大站、换乘站）、全线甚至全路网的客流动态。一方面及时提醒其他调度员、相关车站人员，另一方面通过有关媒体向乘客甚至公众发布消息，以帮助他们做出最佳出行安排。

4）电力调度5）维修调度6）信息调度7）总调（或主任调度）

2、城轨运营管理集中化的优劣

（1）城轨运营管理集中化的好处有：

强化了整体性。有利于提高决策的合理性。加快了决策的速度。（2）城轨运营管理集中化的不足有：

决策者远离现场，对现场情况的了解是间接的，受到设备及基层现场人员的影响和限制。决策者远离现场对现场的感受是局限的。因而在决策时可能会由于“不能体察民情”而使决策发生偏差。

身在控制中心这样一个权力机构，不知不觉地会形成居高临下的感觉和习惯，再加上运作的高节奏带来的时间压力和对全局情况比较掌握的优越感，使得调度人员有“独裁专断”的倾向

七、线网OCC 1.角色定位：（1）正常情况下监视（2）非正常情况下协调 2.核心功能：线路运营控制、网络协调管理和应急指挥

第6章运营生产应急救援

一、预案的概念及意义

应急预案可以定义为针对可能的重大事故（件）或灾害，为保证迅速、有序、有效地开展应急与救援行动、降低事故损失而预先制定的有关计划或方案。车站客运组织预案是车站在特定情况下的客运组织方案，是工作人员在处理突发事件、事故时的应急现场处理程序。需明确事件发生时由谁处理、处理什么、怎样处理等内容。

二、预案的编制

有针对性；有效性；可操作性。

对于非常重大的意外的处理预案要考虑以下几个方面：（1）明确两个战场职责，做好相互配合 第一战场、第二战场

（2）理清事故处理的程序，明确不同阶段的重点 整个作战过程可以划分为四个阶段：

察觉及第一反应；救援及疏散；抢修及清理；恢复正常运作。

第7章运营计划管理

一、列车开行方案

列车开行方案包括列车编组方案、列车交路方案和列车停站方案三部分。

1、列车编组方案

（1）列车编组种类：大编组方案，小编组方案，大小编组方案（2）影响列车编组方案比选的因素

客流，车辆选型，乘客服务水平，车辆运用经济性，运营组织复杂性

2、列车交路方案

（1）列车交路种类： 1）常规交路2）混合交路3）衔接交路（2）影响列车交路方案比选的因素

客流的空间分布特征，乘客服务水平，运营经济性，通过能力适应性，运营组织复杂性

3、列车停站方案

（1）列车停站种类：1）站站停车2）区段停车3）跨站停车4）部分列车跨多站停车（2）影响列车停站方案比选的因素

站间OD客流特征、乘客服务水平、列车越行、运营经济性和运营组织复杂性等。（3）列车越行 1）越行判定条件

2）越行站设置数量

后行列车越行前行列车的次数K越，可按下式计算：

3）越行站设置位置

二、全日行车计划

全日行车计划是营业时间内各个小时开行的列车数计划，它是编制列车运行图和确定车辆运用的基础资料。全日行车计划根据营业时间内分时最大断面客流量、列车定员人数、车辆满载率，以及希望达到的服务水平进行编制。

1、编制资料

（1）营业时间（2）分时最大断面客流量（3）列车定员数（4）线路断面满载率：线路断面满载率即单位时间内、特定断面上的车辆载客能力利用率。

2、编制步骤

（1）计算分时开行列车数

（2）计算分时行车间隔

it间隔3600nii.........t间隔——分时行车间隔（秒）

（3）最终确定全日行车计划

为提高服务水平，轨道交通的行车间隔在非高峰运营时间的9：00~21：00一般不宜大于6分钟，在其他非高峰运营时间一般不宜大于10分钟。

四、列车运行图

1.概念：列车运行图是列车运行的时间与空间关系的图解，它规定了各次列车占用区间的次序，列车在区间的运行时分，在车站的到达、出发或通过时刻，在车站的停站时间和在折返站的折返时间，以及列车交路和列车出入车辆段时刻等。它能直观的显示出列车在各区间运行及在各车站停车或通过的状态。列车运行图是列车运行组织的基础。2.列车运行图要素

（1）列车区间运行时分：列车区间运行时分是指列车在两个相邻车站间的运行时间标准，通过牵引计算和列车试运行相结合的方法计算确定。（2）列车停站时间

m——列车编成辆数（辆）；d——每车每侧车门数（扇）。

（3）列车在折返站停留时间：指列车在折返站办理各项作业时所需时间。1）在站后折返时，按作业顺序，列车应办理的作业有：

在站线上，开车门、乘客下车作业。列车入折返线走行。在折返线上，列车换向作业。列车出折返线走行。在站线上，乘客上车、关车门作业。2）在站前折返时，列车在折返站应办理的作业有：

在站线上，乘客下车、上车与开、关车门作业；在站线上，列车换向作业。（4）列车折返出发间隔时间

列车折返出发间隔时间是指列车在折返站的最小出发间隔时间。主要取决于折返线的布置、采用的折返方式等。

列车折返间隔时间与列车在折返站停留时间是两个不同的概念。前者反映的是两个列车在折返站先后出发的时间间隔，而后者反映的是一个列车在折返站由到达至出发的时间间隔。（5）列车出入车辆段作业时间

列车出入车辆段作业时间是指列车在车辆段与正线防护信号机间的运行时间，列车在正线防护信号机与列车始发站间的运行时间，以及列车在进入区间正线前等待信号开发和确认信号的时间。

3.列车运行图编制

（1）编图要求：确保行车安全合理运用设备优化运输产品配合站段工作

（2）编图步骤与编图资料：列车运行图的编制由运营管理部门负责组织，大体经历研究讨论、编制方案、铺画详图和计算指标四个阶段。（3）列车运行图铺画

列车运行图铺画分两步进行。第一步编制列车运行方案，着重解决列车运行图的全面布局问题；第二步铺画列车运行详图，即详细规定每一列车在各个车站上的到达、出发或通过时刻。

（4）列车运行图指标计算

1）开行列车数：开行列车数按列车种类和上下行分别计算。2）折返列车数：按各个折返站分布计算。

3）行车间隔：行车间隔包括高峰小时与非高峰小时时段。4）首、末班车列车始发站发车时刻。

5）客运列车技术速度 列车单程旅行时间列车停站时间

列车单程运行距离6）客运列车旅行速度（运送速度）列车单程旅行时间

7）输送能力 客运列车数列车定员8）高峰小时运用车组数：按早、晚高峰小时分别计算。分时运用车组数回库时间9）列车周转时间 全日开行列车对数

10）车辆总走行公里 客运列车数列车编组辆数列车运行距离

全日车辆总走行公里11）车辆日均走行公里（日车公里）

全日运用车辆数

日客运量平均运距12）运能利用率 客运列车数列车定员列车运行距离

（5）实行新图前的准备工作

为保证新图能够正确和顺利的实行，必须在实行新图前做好下列准备工作： 发布实行新图的命令；

印刷并分发列车运行图和列车时刻表； 拟定执行新图的技术组织措施； 做好车辆和乘务员的调配工作；

组织有关人员学习新图，了解与熟悉新图的规定与要求。

五、车辆运用计划

1、车辆运用分类（1）运用车

运用车是指为完成日常客运任务而配备的技术状态良好的动车组。

列车单程运行距离确定运用车组数的方法有分析法和图解法两种。分析法计算公式为: N车组列

t间隔

列车周转时间是指列车在线路上往返一次所消耗的全部时间。

（2）检修车

检修车是指处于定期检修状态的车辆。检修车的数量取决于运用车配属数、检修周期与检修停时。检修周期与检修停时对检修车数量的影响可用检修系数反映。

（3）备用车

备用车是指为完成临时紧急运输任务或为替换退出运营故障列车而储备的技术状态良好的车辆。备用车数一般控制在运用车数的10%左右。

2、车辆运用计划

（1）排定出入段顺序与时间（2）铺画车辆周转图（3）确定对应各出段顺序的运用车（4）配备乘务员

六、运输能力概述

运输能力是通过能力和输送能力的总称。运输能力的大小主要取决于固定设备、活动设备、技术设备的运用、行车组织方法和行车作业人员的数量、技能水平。

1、通过能力

（1）含义：轨道交通线路的通过能力是指在采用一定的车辆类型和一定的行车组织方法条件下，轨道交通线路的各项固定设备在单位时间内（通常是高峰小时）所能通过的最大列车数。

（2）影响因素：线路，列车折返设备，车辆段设备，牵引供电设备（3）分类

设计通过能力，是指新建线路或技术改造后的既有线路所能达到的通过能力。现有通过能力，是指在现有固定设备和现有行车组织方法条件下，线路能够达到的通过能力。需要通过能力，是指为了适应中、远期规划的客运需求，线路应具备的包括后备能力在内的通过能力。

2、输送能力

（1）含义：轨道交通线路的输送能力是指在一定的车辆类型、固定设备和行车组织方法的条件下，按照现有活动设备的数量、容量和乘务人员的数量，轨道交通线路在单位时间内（通常是高峰小时、一昼夜或一年）所能运送的乘客人数。输送能力是衡量轨道交通技术水平与服务水平的重要指标。

（2）计算：在最终通过能力一定的条件下，输送能力可按下式计算：

3、通过能力与输送能力的关系

输送能力以通过能力为基础，输送能力是运输能力的最终体现。

七、线路通过能力

1、线路通过能力计算原理

线路通过能力是指轨道交通线路在单位时间内（通常是高峰小时）能够通过的最大列车数。自动闭塞线路通过能力计算的一般公式为：

（1）列车停站时间

列车追踪运行经过车站时的间隔时间远大于列车在区间追踪运行时的间隔时间。列车停站时间是影响线路通过能力的主要因素之一。（2）列车运行控制方式

八、列车折返能力

1.列车折返能力计算原理

列车折返能力是指轨道交通折返站在单位时间内（通常是高峰小时）能够折返的最大列车数。列车折返能力计算的一般公式为：

（1）终点站站后折返（2）终点站站前折返

就直到侧发与侧到直发两种折返方式比较，从列车进站应减速、出站需加速以及乘客乘坐的舒适性考虑，侧到直发是较为合理地列车进出站运行组织办法。（3）中间站单向折返

从兼顾折返调车作业和接发列车作业的安全出发，中间站站前单向折返时宜采用直向到达、侧向出发的进出站运行组织办法。（4）中间站双向折返

在列车交路为衔接交路时，双方向列车在中间站折返。根据折返线布置的不同，双方向列车在中间站的折返方式主要有站前渡线折返和站后尽端线折返两种。

九、采用特殊交路对通过能力的影响

（1）中间站单向折返时：短交路列车在中间站单向折返时，采用站前折返方式比较有利。（2）中间站双向折返时：双方向列车在中间站折返时，不宜采用站后折返方式。

十、运输能力加强

（1）运输能力加强途径：建设新线、提高行车密度和增加列车定员（2）运输能力加强措施：运输组织措施和设备改造措施 1）线路通过能力的加强措施：

修建双线或四线，改造线路平纵断面，增设侧线及站台，使用新型车辆，采用先进的列车运行控制系统，分割车站区域轨道电路，加强站台乘车组织 2）列车折返能力加强措施

优化折返线布置，改变折返方式，压缩列车停站时间，减少折返停站时间，采用自动折返模式，道岔选用与优化设计，折返线预置一列车 3）加强输送能力的措施

增加列车编组，采用大型车辆，优化车辆内部布置

十一、施工行车通告

（1）除运行图图定列车以外的所有其它列车的运行计划（2）轨区作业的时间及空间安排

（3）对上述列车及轨区作业进行管理所涉及的人员及其联络电话（4）行车条件的变化

第8章乘客服务及管理

一、乘客的需要内容 一般乘客正常情况下的需要

（1）票务（2）导向及候车（3）乘车 2 一般乘客非正常情况的需要

这里主要指乘客在乘车过程中出现意外情况。比如：（1）物品掉进列车与站台之间的缝隙；（2）物品遗失；（3）和同行的家人走散；（4）在车上或站内跌倒受伤；（5）遇到突降大雨，需要一次性雨衣。3 特殊乘客正常情况下的需要

①使用轮椅的乘客②视力障碍的乘客③使用婴儿车的乘客④集体出行的小学生 ⑤携带大件行李的乘客⑥行动不便的老人、孕妇等⑦贵宾 4 特殊乘客非正常情况下的需要

①行动不便的老人、孕妇遇到站内电梯/扶梯故障②使用轮椅的乘客遇到电梯故障 ③携带大件行李的乘客遇到宽闸机故障

二、乘客服务的内容及形式 自助式服务是大趋势：节约城轨的运营成本、有利于服务的标准化 2 他助式的服务仍有必要存在

（1）并不是所有的人都能自如地使用设备来进行“自助式服务”。（2）并不是所有的服务都能实现“自助化”。（3）有些乘客希望服务具有“人情味”。

三、乘客管理的必要性

乘客直接介入运营生产过程，因为乘客对运输产品的消费是在运输产品的生产的同时进行的。另外，乘客对运输产品的“采购”是在城轨车站内进行，会对车站的运作产生影响。所以对城轨乘客进行管理是城轨运营管理的一部分。

四、乘客管理的内容 1 对乘客行为的规范（1）和安全有关的： ①不准强行上下车；②不准携带危险品进站；③乘用电动扶梯的安全；④不准在城轨内吸烟，以防火灾；⑤不准擅自进入轨道；（2）和效率有关的：

①上车后尽量往车厢里面走，以免阻挡车门妨碍他人上下车； ②先下后上，提高上下车效率；

③不随意使用站台紧急停车按钮，以免造成不必要的行车延误； ④不随意使用车上的紧急通话按钮，以免造成不必要的行车延误。2 对乘客反馈意见和投诉的管理（1）乘客投诉的分类

按乘客投诉的影响范围、程度分类:一般有责投诉；严重有责投诉。（2）乘客投诉产生的原因 引起乘客投诉的原因有4种：

设备设施故障影响出行；服务人员态度不佳，服务质量问题；乘客对于企业经营方式及策略的不认同；乘客对企业服务的衡量尺度与企业自身不同。

（3）乘客投诉的预防（4）乘客投诉的受理（5）乘客投诉的处理

第9章运营票务管理

一、票务系统的功能

1.制定票价等营运策略时对车票制作、出售，入站检票和补票，罚款等营收信息进行有效管理；

2.对营运状况进行监控管理；

3.对票务收入进行有效地结算和清分。自动售检票机的功能主要有：（1）人性化；（2）客流导向；（3）社会效益；（4）提供信息支持；（5）提高运行效率；（6）强化安全管理。

二、自动售检票系统与票务管理的关系

自动售检票系统与票务策略的对应关系主要表现在客流、票制、统计与计算、票务处理几个方面。

三、自动售检票系统运营模式 正常运营模式，降级运营模式

四、票价政策 1.票价水平

票价水平的高低是用票价率来体现的。票价率即每单位运输产品（一个客位移动一公里的距离）的价格。

2.制定票价水平的原则

①票价水平不可以太低；②票价水平不可以太高。

③能吸引到与城轨运输生产能力相适应的客流量的票价是最合适的票价。3.票务政策涉及问题

退票；车票有效期；处罚；押金及返还；免扣费时限。

五、票务运作的内容

票务运作的核心是对钱和票的有效、妥善管理。1.票：（1）加值（2）出售（3）使用（4）回收 2.钱：（1）乘客的钱（2）城轨公司的钱

六、特殊情况下的票务运作 1 车站降级模式下的票务运作

（1）列车故障模式（2）进、出站次序免检模式（3）乘车时间免检模式（4）乘车日期免检模式（5）超程免检模式（6）紧急放行模式 2 其他特殊情况下的票务运作

主要指当AFC系统出现大面积的故障或者AFC系统正常，但大量客流密集到达致使AFC系统无法应对，需要完全靠人工实现票务运作的情况。实践证明，这时最有效的办法是实行单一票价的纸票。

第10章运营培训管理

一、培训方案设计

（1）培训内容（2）培训方式（3）各项内容的时间长短、各项之间的先后

二、培训和考核的关系 培训和考核是“一脉”相承的。在培训过程中，为了及时掌握教学效果，培训师有必要进行小的、局部的测验，以便尽早发现问题并及时补救。这种考核是融合在培训过程中的。3 最终与“合格证”、“上岗证”对应的考核应同培训分开。

第三篇：企业运营管理心得体会

企业运营管理心得体会

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，企业运营模拟是很重要的，各位学员们都有什么体会和心得呢？一起来看看吧！

企业运营管理心得体会1 在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊，就顺应大家意愿成为了本组的CEO。

起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不会打起来，听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。

第一年：号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。

关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。

在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘汰。P2产品马上开始研发，这是大家的共识。对于p3产品，订单大部分在亚洲市场，我们决定在第二年第二季度再开始研发。

第一年大家都做的比较谨慎，选单结束之后大家就都开始了自己的生产，唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平，还有就是长期贷款。

第二年：上年我们是老大，我老是动钱，做报表的发现还是报表没做好，沉冤得雪啊。这一年我们优先选单，照例选最大的。龙头当然还是我们的。这一年的工作重点不再是p1的生产了，而是p2的研发和生产线的更新。这一年我们很早就交上了单，马上进入生产线的更新过程，所有的手工生产线都被我们淘汰了，我们建了一个全自动的和五条半自动的，生产能力进入到了另一个层次啊。

P2产品顺利拿到生产资格了，这一年就投入了生产，年初的时候过不影响我们。，我们很快就会淘汰p1，规则的模糊出了点插曲，我们没有在区域市场投入什么，而是直接进入国内市场。

第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入。这一年我们和A组进行了尝试性的合作，他们需要钱，而我们需要压制C组，我们没有p3的生产资格，只有A、C组有，他们是第一年就p2、p3同时研发的。我们从A组买回了大量的p1、p2的成品，给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新，也算比较成功的压制了C组，不过与竞争者的合作总是那么的不完美，合作以一个可以说是失败的结局结束了。

到了这一年我就不得不检讨下我自己，对于市场的分析不够和自己的不理智，这年的广告费我投入了过多，本来5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千万的股东权益被我浪费掉，我向小组成员们检讨。ORZ

这一年虽然我们的所有者权益依然最高，但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌，这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。第四年：这一年是最最轻松的一年了，大多数的事情已经完成，今年只是个首位工作。

我们五个组都是早早的把事情做完，大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事，嘻嘻。今年我们没有p1产品的生产，让出了p1的龙头地位，不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头，p3在亚洲也是龙头。不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场，进军亚洲市场的只有我们B组。

总结：相当的出人意料，一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的，是第一名，我们第二。接下来，组，好难想象。老师的总结是他们的利润和所有者权益最高，重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名，理由有：第一，我们的市场更大，我们又亚洲市场，并且是龙头;第二，我们的产品更加先进，我们现在只生产p2和p3，更适合社会的需要;第三，我们有ISO9000和ISO14000的资格，这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的;第四，我们的生产线更先进，我们有一条全自动和五条半自动的生产线，完全淘汰了落后的手工生产线，拥有更加强大的生产能力。综上所述，我们公司的过去和前景都是最好的，这些是毫无争议的。即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高，但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话，我们是毫无疑问的王者。

身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩，也有自己的过错。我带领B公司成功的迈出了前进的第一步，也是这第一步让自己有点飘飘然，导致了第二年广告费的过度超出。我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队，大多数人都十分卖力的为公司干这干那的，没有他们，我一个人是什么也干不成的，我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气。再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事。

作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解，并且作为其中的一员进行了一次深入的体会，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息，A组做的不错，顶炮灰一个。我们在这方面做的很失败，我始终认为溯哥是别的组的间谍。第二，不要盲目的去追求营业额，利润也很重要。我认为这就是我们组几乎每年都是龙头，可是赚的不多的原因，我们过分强调了营业额而忽略了利润。第三，第一年很重要。人们都说一个好的开始时成功的一半，这在企业运营上是非常的适用，第一年做好了，那么原始的积累就有了，之后几年就简单了。第四，也是最重要的一条，团队很重要。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，你的各个部门的主管都很重要，更重要的是各个部门的协调合作。他们中任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响。

企业运营管理心得体会2 两天的企业经营模拟让我受益匪浅，真的要感谢学校和老师能给我提供这次模拟学习的机会，在两天的模拟经营过程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作为一名模拟CEO，我一直在认真思考公司的未来和发展方向。这次的企业经营模拟也让我感触颇多。企业经营需要明确的计划和方向

对于一个企业来讲，首先必须要有一个明确的定位，这就是我们发展的方向，为我们之后的决策提供理论依据，不至于在团队内部出现较大的决策分歧。更重要的是，当我们站在岔路口，面临两难选择的时候，我们的迷茫度会降低很多，有助于我们做出合理而正确的选择。

此外，在企业的模拟经营中，每年年初的那次会议十分重要，基本奠定了未来一年的发展方向。这个年初的计划相对于定位来讲就具体了很多。有了这样一个具体而明确的年初计划，我们一年的工作都可以有条不紊的进行，省去了很多争论决策的时间。

当然，方向和计划也不是一成不变的，如果在公司的运作中发现最初给出的定位、制定的计划对公司的发展并不利，这是再固执的坚守，可能会使公司进入困境。最初的计划是一个框架，我们其实一直

都在根据实际情况修改它，争取摸索出最适合自己发展的道路来。

具体到我们的经营来讲，我们一开始设立的定位就是搞大产能，要做就做最强最大的公司。虽然这样的贷款量巨大，运营中会面临巨大风险，但事实证明，这些困难都是可以通过合理系统的计划解决的。最终，我们的确成功建成了年产值一亿五千万左右的生产线，并且主打生产高端的P3产品，我们相信，如何持续经营下去，我们的公司一定是最有前景的。但是这个定位在这次模拟经营的课上是有些失败的，因为我们仅仅只有四年的运营时间，很多生产线我们还不能收回成本，而我们的经营就已经要结束了。所以，如果以后再制定计划，我可能不止要考虑长期利益，可能还会考虑短期利益，至少几年内要回本，要开始盈利，这样的话，风险将会降低很多。

冒险就是保险

有时候就觉得是这样，在第三年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年，我们已经有总额一亿两千万的贷款，其中包括八千万的长期贷款和四千万的短期贷款。而此时，现金流断裂，我们在出售厂房和借之间徘徊不定。最后，我们选择借四千万的。可能我们是借最多的组了。因为我觉得贷款本身就是一种机遇，它可能会让我的企业陷入不可挽回的地步，但如果不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因为欠债过多而经营为负，但我不太确定失败的可能性有多大！在这一年，我们利用贷款筹到了广告费，从而抢

到了很多大单，然后利用之前投入巨大产生的生产线，顺利完成了生产，不仅还清了，还还清了两千万的长期贷款和两千万的短期贷款。我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心灵———她是对的！

团队合作十分重要

我们的团队有六个人，我担任总经理，还有财务主管、生产主管、营销主管、财务助理和配送主管。只有我们六个人团结协作，共同参与讨论，才能真正经营好我们的企业。

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组

织整体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。

企业运营管理心得体会3 对于本周的企业经营实战模拟课程，我学到了很多东西，让我清晰地、直观地了解到一个企业是如何运营的，同样的初始资金，因为后来不同的决策，可能是盈利颇多，也可能是血本无归，甚至破产。但更多的还是关于自己岗位的认知，在一个企业中，财务部门是极其重要的，它不仅掌控着一个公司的经济，更能影响一个公司的正常运转。从课程中以及后来从资料中我了解到财务部门有四大职责，即会计核算、资金管理、成本控制、内部控制。我想核算是财务部门的基础，资金是财务部门的核心职能，成本控制其实就是内部控制的一个方面。资金和成本是一对孪生兄弟;有资金的地方，有会有成本的发生。即使是资本性支出，最终它也会转化为企业的成本。所以说管好资金，也就能管好成本。资金贯穿于企业经济活动的始终，解决好资金问题，是财务部门最重要的职责之一。

因此我认为财务部门划分为会计、资金和成本费用三个方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。

第四篇：企业运营管理学习心得

企业运营学习心得

姓名吴鹏

班级

10工商管理2班

学号

20102131193

学科企业运营管理 任课老师吴奇志 首先很感谢老师这学期以来的细心教学和淳淳善诱，正因为有了老师的耐心教导才会使自己在这门课上有了一些学习上的心得体会和对企业运营管理上的全新认识。

运营管理，顾名思义，即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础，又懂得管理学基本原理和必要的管理技能，了解中国企业实情，具有决策能力，创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理，理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础

对于企业运营以前的认识和认知就停留在企业生产设备运行和企业内部工作人员的日常安排上，不知道其实里面还包含了众多我意想不到的各种“新鲜货”，不仅仅在于企业的日常运作上，还包含了企业的方方面面。有些甚至于能公式化来概括总结。画图，公式分析。数理演算这些在我以前任务与企业的运营管理无丝毫关系的理化类东西也被运用于企业运营中去，这对于我来说无疑是个很大的知识结构重建也我让仿佛走进了一个别样的运营世界、还有让我印象深刻的东西就是那些在企业运营学习过程中带给我的诸多“意外”。比如说：运营管理知识的普适性，通俗的来说就是“接地气”，我们知道企业运营的观点和论点往往是通过奇遇的实际案例分析总结出来的，而这些企业在大环境下往往是少数的，特例的，但是就是这些从少数派，特殊派总结而来的经验和论点往往也适应于其他的企业运营中去。而且屡试不爽，这样也充分的说明了企业运营管理的科学性，除了科学性我们还能从本门中看出企业运营知识也具有很强的特殊性，一门学科的基本定理和论点往往都是从现实生活中的实验得来这也可以看出企业运营管理这门学科的特殊性。比如老师上课讲的那个5S论点的汽车实验就让我很感兴趣。企业运营的包涵下也是我学心得中很重要的一部分、这方面总的来说急速包罗万象，有容乃大。在整个学期的学习过程中我发现，好多原来认为与企业不搭边的东西也被总结和论述到了运营管理中来，风水这些与传统教学不搭边的东西也会被引进学习知识中，让我眼前一亮，老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此，对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们，以及想要从事与运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们，都具有极高的价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅，因为这门课在阐明概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。老师为展现了运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每一位经理人员都必须掌握的知识 作为刚开始学习企业运营管理的初学者，在学习过程中我们遇到了很多的不理解和问题。老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。甚至一下颇具技术性、综合性的问题我们也可以解决。这门课程涉及的许多方面，如需求预测，产品设计，设施选址，运营安排与质量管理等，皆为大多数企业组织的核心活动。因此，无论我未来从事哪方面的工作，这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。就课本和知识带给我的学习心得就是一些企业运营管理上的一种特殊感和其他让我以为的方方面面，这些方方面面有很多很多名义上列出的是期中一些让我最印象深刻的，当然我认为一门课的学习心得不仅仅来源于书本知识和那些什么论点概述，我认为授课老师在上课时潜移默化带给学生的另一种“知识”和上课完成作业和课题时候的小组合作所带来的合作能力也是很重要的一部分。

先说说老师带给我影响就是对英语的重视，老师在上课的过程中小到演示文稿用的是全英文，还身体力行的和我们讲述英语在学习生活和未来的就业路途中的格子重要性，和掌握之后的好处，这也加深和加大了我自己本人对于自己英语学习的兴趣，同时老师在上课的同时运用了大量的视频和图片教学也让我们对于知识有了更直观，更立体的感受，课页内容放佛跃然纸上、也从侧面带给我们严谨不失活泼的学科精神，老师上课的认真的态度和最学生的尊重也让我印象深刻。这在我以后的学习乃至于生活中都得到很大的启示。

再者就是这门课在课业设计上让我们体会到了团队协作的能力，众所周知在企业的未来活动中，企业内部员工的合作将会是主要的工作方式，有些人往往在个人能力上比较突出，但在合作方面就会比较捉襟见肘，无法发挥1+1大于2的作用，所以在课业的学习生活中我们通过一些合作来培养我们未来的团队合作能力这样以后我们在走上工作岗位和未来的工作中会表现的更好，更有竞争力。

2012年12月6日

第五篇：企业运营与管理

1、企业的定义？企业的组织形式是什么

答：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织（依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算的经济组织）。

根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分，国际上通常分为：独资企业、合伙企业和公司企业。

2、个人独资企业的设立条件是什么？

答：

1、投资人为一个自然人；

2、有合法的企业名称；

3、有投资人申报的出资；

4、有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；

5、有必要的从业人员。

3、有限责任公司的设立程序是什么？

答：

1、发起人发起并签订设立协议；

2、订立公司章程；

3、申请名称预先核准；

4、办理公司设立前置审批；

5、出资验资。

4、什么叫企业管理？什么叫经营？经营与管理的区别是什么？

答：企业管理是指企业管理人员，更具企业内部条件和外界环境确定企业经营方针和目标，并对人、财、物各要素，供、产、销各环节进行计划、组织、指挥、协调、控制，在提高经济效益的前提下，以实现经营目标的全部活动。

经营是指企业根据外部条件和内部优势确定企业的经营目标、生产方向和实现这一目标所进行的经济活动及全部过程。

经营侧重于：对外经济联系、确定经营目标、预测与决策、提高经济效益；

管理侧重于：企业内部经济协调、组织生产服务活动、指挥控制实施、提高生产工作效率。

5、什么叫企业战略？企业战略的三种状态分别是什么？

答：企业战略是指企业根据环境的变化，自身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

1、拓展性战略；

2、稳健型战略；

3、收缩型战略。

6、企业战略发展内容是什么？

答：企业经营战略、计划与决策就是企业决策者对企业未来发展的全局性的筹划与安排。战略管理就是企业的决策者根据内部和外部环境因素，确定企业的长远发展方向和目标，进行资源的重点配置，制定战略规划并执行战略规划的过程。

7、什么是企业组织结构？金字塔形的机构包括哪些类型？

答：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

1、直线制，2、职能结构，3、直线-职能制，4、事业部制，5、模拟分权制

8、什么叫市场营销？市场营销的职能包括哪些？

答：市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。

职能包括：

1、商品销售，2、市场调查与研究，3、生产与供应，4、创造市场需求，5、协调平衡公共关系。

9、什么叫财务管理？财务管理的特点包括哪些？

答：财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。

特点如下：

1、财务管理是一项综合性管理工作。

2、财务管理与企业各方面具有广泛联系。

3、财务管理能迅速反映企业生产经营状况。

10、企业投资决策的程序包括哪些？

答：

1、确定投资目标

2、选择投资方向

3、制定投资方案

4、评价投资方案

5、投资项目选择

6、反馈调整决策方案和投资后的评价。

11、什么是人力资源管理？

答：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织实现与成员发展的最大化。

12、人力资源管理的任务包括哪些？

答：

1、制定人力资源计划

2、人力资源成本会计工作

3、岗位分析和工作设计

4、人力资源的招聘和选拔

5、雇佣管理与劳资关系

6、入厂教育、培训和发展

7、工作绩效考核

8、帮助员工的职业生涯发展

9、员工工资报酬与福利保障设计

10、保管员工档案。

13、人力资源管理的具体措施包括哪些？

答：

1、物质刺激方面：

一、加强劳动报酬管理，搞好按劳分配；

二、关心员工生活，加强福利工作。

2、精神鼓励：

一、强化企业文化建设，增强员工的企业意识；

二、引入竞争机制，增强员工的进去意识；

三、充分理解员工，增强员工自尊意识；

四、充分信任员工，增强员工的主人翁意识。

在具体实施过程中应将物质刺激与精神鼓励有机结合起来。

14、什么叫企业文化？企业文化的要素包括哪些？

答：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

要素有：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

15、企业文化的功能包括哪些？

答：

1、企业文化具有导向功能，所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。导向功能主要体现在以下两个方面：1.1、经营哲学和价值观念的指导；1.2、企业目标的指引。

2、企业文化的约束功能，主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。2.1、有效规章制度的约束；2.2、道德规范的约束。

3、企业文化的凝聚功能

4、企业文化的激励功能

5、调试功能

6、辐射功能

16、企业文化建设的一般原则包括哪些？

答：

1、强化以人为中心；

2、表里一致，切忌形式主义；

3、注重个异性；

4、不能忽视经济性；

5、继承传统文化的精华。